Ampliación del tiempo de lactancia, reducción de jornada o excedencia para el cuidado de familiares. Esta es una de las medidas que FCC incluye en su ‘Informe de Información no Financiera’ en el apartado de conciliación y que lleva a gala poner en práctica. Junto a ella, otras como jornada continua en los periodos estivales o ampliación de permisos por nacimiento, enfermedad grave o fallecimiento, con ampliación adicional por desplazamiento.

Pero, como dice el refrán, una cosa es predicar y otra dar trigo. El último ejemplo lo tenemos en el conflicto que en la actualidad tiene FCC en Zaragoza. Allí, los trabajadores de parques y jardines han iniciado una huelga de carácter indefinido. Y van a por todas. Incluso han llegado a decir que están dispuestos a que el conflicto dure hasta cuatro meses.

Los motivos de la huelga se pueden resumir en dos apartados: por un lado, el hecho de que la dirección de FCC en Zaragoza se niega a sentarse a negociar un nuevo convenio. Con dicho convenio la plantilla pretende garantizar el poder adquisitivo. Por otro lado, que FCC incluya mejoras sociales de igualdad y conciliación.

Entre las propuestas que el comité de empresa de parques y jardines ha presentado el Servicio Aragonés de Mediación y Arbitraje de Aragón (Sama) destacan la contratación del 50% de mujeres, promoción interna, una bolsa de empleo, o cláusulas de lactancia, paternidad y maternidad.

El comité de empresa ha calificado de “irresponsabilidad total” que los directivos de FCC en Zaragoza no quieran valorar sus propuestas

El comité de empresa ha calificado de “irresponsabilidad total” que los directivos de FCC en Zaragoza no quieran valorar sus propuestas. También tilda de “inadmisible” que FCC rehúya sentarse a negociar.

RETRASO EN FCC

Son más de 800 los convenios colectivos o acuerdos que tiene FCC, de distinto ámbito y extensión, en las áreas de servicios ambientales y aguas. A ello hay que unir los convenios colectivos de contratas y centros de trabajo. Durante 2018 (los datos de 2019 todavía no están disponibles), y según la empresa, han tenido presencia en numerosas mesas de negociación de acuerdos o convenios colectivos de centros de trabajo.

El conflicto con los trabajadores de parques y jardines de Zaragoza tiene su origen en el hecho de intentar dividir la plantilla en diferentes contratas. Además, pretende añadir cláusulas sociales y laborales en los nuevos pliegos de condiciones. FCC sólo ha mantenido encuentros con UGT, sindicato que no forma parte del comité de huelga.

Otro de los puntos que FCC incluye en su informe hace referencia a los recursos dedicados a la gestión de riesgos ambientales. Así, se gastó 2,8 millones de euros en la renovación de maquinaria más eficiente, y otros 60,5 millones de euros en la renovación de flotas.

Sin embargo, esos recursos no parecen ser suficientes. Según El Adelantado, en el ayuntamiento de Segovia, el material que utilizan los empleados del servicio de limpieza y recogida de basuras, de FCC, está obsoleto. Así lo denuncia el PP, e incluye la flota de vehículos de la recogida diaria de residuos.

Asimismo, el PP ha mostrado su preocupación por el retraso en la adjudicación del nuevo contrato. Y eso perjudica a los trabajadores, al servicio, a la ciudad y a los vecinos. Un retraso que podría acabar afectando a la negociación del convenio colectivo con FCC previsto para fin de año.

El discurso de Unicaja se vuelve a repetir. Hace 3 años, el banco puso en marcha su Plan Estratégico 2017-2020 que, por primera vez, incluía iniciativas sobre digitalización. Pero no ha sido suficiente. El consejero delegado de la entidad, Ángel Rodríguez presumió durante la presentación de resultados anuales de que el banco ha superado los objetivos de 2020, un año antes. “Ha sido más rápido de lo previsto”.

Pero a la hora de presentar su nuevo Plan Estratégico (2020-2022) basado en 5 ejes, su punto fuerte era de nuevo el tecnológico. Rodríguez destacaba que en el negocio bancario “se ha reducido el face to face” con el cliente y quieren hacerlo de otra forma. En un año han conseguido elevar la cifra de clientes digitales en un 17% pasando del 48% de 2018, al 65% actual. Algo “difícil” teniendo en cuenta que están en zonas rurales.

Por ello, sus nuevos planes pasan por cerrar en tres años 100 oficinas, pasando de poco más de 500 a 400 y de paso, las que permanezcan hacerlas más grandes. También tratarán de mejorar la productividad de las oficinas y aumentar el número de agentes financieros para que no haya exclusión financiera en zonas rurales.

Paralelamente, Unicaja quiere bajar la carga administrativa e incrementar el número de operaciones móvil. “Que sean el 50% de las operaciones totales”.  

NUEVO OBJETIVO: EL DATO

El CEO cree que los bancos han gastado mucho dinero en los sistemas de información pero ahora es el momento de gastarlo en el dato “la materia prima del mundo financiero”. Porque conocer al cliente y todo lo relacionado con el “es la forma de relacionarse hoy con él”.

Por ello invertirán 190 millones en esta transformación digital y tecnológica que implica personas y donde tienen pensado incorporar hasta 100 que puedan dedicarse a esto. “Hay mucho toreo de salón en un entorno complicado. Hay que tener nuevos perfiles tecnológicos y comerciales, implicará formación”.

“Cada vez tiene menos sentido la oficina, pero si son necesarias las personas”, por eso a la hora de decidir que 100 oficinas van a cerrar lo primero que van a revisar es “si son rentables”. Y si tomando medidas pueden reducir esta cifra, algo que irán analizando durante estos 3 años. Pese a todo, la política del banco es no hacer un ERE, en todo caso pre jubilaciones o salidas voluntarias.

Su objetivo es “vender más productos y vincular más a los clientes”. Además de potenciar las zonas donde el número de clientes es más bajo y elevar el número de nóminas. Según sus datos, siguen ganando cuota de clientes en las zonas donde operan, pero “hay algo importante” y es que en todas las entidades los clientes cada vez quieren menos cuentas posibles.

CONSUELO

Según destacó el consejero delegado durante su intervención “la vocación del nuevo Plan es mejorar la remuneración del accionista e incluye la recompra de acciones” aunque no dio más detalles.

Su salida a Bolsa (en 2017) fue en un contexto “difícil” y “es destacable” que hayan multiplicado la retribución al accionista. A su modo de ver, el valor está cotizando a niveles de libros bajos y acorde con la rentabilidad y el perfil de riesgo que tiene.

Desde su debut bursátil caen un 12% y no les deja “contentos” pero comparado con otros bancos del Ibex o Europa están “mejor”. La culpa es de los tipos de interés y la evolución de la economía. Pero “no puedo convencer a Lagarde de cómo tiene actual el BCE” justificaba.

NO HAY FUSIÓN

Respecto a una posible fusión con otro banco (tras el intento fallido con Liberbank), desde Unicaja confirmaron que no hay ningún contacto con ninguna entidad y no se ven presionados por los reguladores para realizar ninguna operación.

Sin embargo, siguen abiertos a analizar cualquier oportunidad que genere valor para el accionista. En ese caso, les daría igual ser absorbidos o estudiar una buena oferta. Pero de momento “no hay contacto, ni está dentro del Plan”.

Tras muchos prórrogas, idas y venidas con cambios de líderes políticos y elecciones incluidas por fin ha llegado la fecha que tanto miedo provoca: el Brexit. Este 31 de enero Reino Unido abandonará la Unión Europea y con ello quedan muchas dudas e incertidumbres en el aire, especialmente en cuanto a lo que ocurrirá en el sector aéreo y en los vuelos con salida y destino a Reino Unido. Y la pregunta del millón es: ¿qué pasará y cómo afectará a los pasajeros?

Pues realmente hay una relativa calma entre las aerolíneas por dos razones: la forma en la que salen los británicos de Europa y los planes de contingencia que pusieron en marcha. En el primer caso, desde la Asociación de Líneas Aéreas (ALA) recuerdan a MERCA que “hay un año de transición en el que todo seguirá igual ya que no se ha producido un Brexit sin acuerdo”. La UE estableció una moratoria de siete meses en caso de Brexit sin acuerdo; pero finalmente eso no ha ocurrido.

Por lo que ahora hay un periodo transitorio hasta enero de 2021 en el que Reino Unido y la UE negociará con el resto de países determinadas cláusulas y acuerdos.

Eso quiere decir que los vuelos hacia y desde el Reino Unido funcionarán como siempre. De momento y hasta que se alcancen acuerdos, los pasajeros seguirán viajando a Reino Unido, país que está fuera del Espacio Schengen, con el DNI o el pasaporte hasta el 31 de diciembre del año 2020. No será necesario un visado, según especifica el Gobierno en su web.

Y en cuanto a la llegada a los aeropuertos británicos, para pasar la frontera y el control de pasaportes podría modificarse, lo que podría ralentizar el proceso. Al igual que ocurrirá al viajar con mascotas. De momento los requisitos seguirán siendo los mismos (pasaporte europeo para animales, microchip, vacuna contra la rabia al menos 21 días antes de la fecha de viaje y desparasitación), además de las propias normativas de las aerolíneas. Pero en caso de no llegar a un acuerdo este proceso podría ser más tedioso.

En este sentido, desde ALA desean que todo se quede lo más parecido posible a la situación actual ya que aspiran al “cielo abierto” a partir del 1 de enero de 2021.

LAS AEROLÍNEAS Y SUS PLANES

El holding IAG, que aglutina a Iberia y Vueling, hace justo un año decidió limitar la entrada de capital ajeno a la UE para poder cumplir con la normativa europea establece que el 50% del capital de las empresas con licencia de vuelo en la UE debe ser propiedad de accionistas de estados miembros.

Y desde hace unas semanas la compañía, que será presidida por Luis Gallego, respira tranquila ya que decidió eliminar con “efectos inmediatos” el límite a la participación de accionistas ajenos a la Unión Europea.

“Tal y como solicitó la Unión Europea, todas las aerolíneas pertenecientes a IAG han presentados sus planes de propiedad y control a los reguladores nacionales de España, Irlanda, Francia y Austria. Dichos reguladores confirmaron que los planes satisfarían las leyes de propiedad y control de la Unión Europa en el caso de un Brexit sin acuerdo. Los reguladores nacionales han notificado a la Comisión Europea sobre los planes”, han defendido siempre desde IAG.

Otras hicieron los deberes mucho antes. Ryanair y EasyJet ya tomaron cartas en el asunto para asegurar las rutas aéreas. Así, la autoridad de aviación civil británica (CAA por sus siglas en inglés) emitió a la aerolínea irlandesa un Certificado de Operador Aéreo (COA), lo que le permitirá operar rutas dentro del Reino Unido y fuera de la Unión Europea tras el brexit si fuera necesario.

Por su parte, EasyJet creó una tercera aerolínea con un certificado de operador con licencia de explotación en Austria para que sea la aerolínea europea y poder seguir operando rutas con normalidad. 

Un récord histórico de ingresos anuales (más de 49.000 millones de euros), un crecimiento espectacular del número de clientes, todos los ratios principales de rentabilidad al alza y una fuerte generación de capital. Estos son los cuatro hitos fundamentales del Grupo Santander en 2019, desgranados ayer por su presidenta, Ana Botín, durante su presentación a los principales analistas financieros internacionales en España.

“Estamos cada vez más ilusionados con el futuro”, aseguró Botín, que explicó las razones por las cuales los planes estratégicos que se fijó el Santander hace cinco años han salido fortalecidos en 2019: se ha mejorado el resultado operativo, se ha optimizado la asignación de capital y se ha acelerado la digitalización de las plataformas globales del banco, “construyendo al mismo tiempo un banco más responsable”.

La buena ejecución de la estrategia y el fuerte crecimiento de los ingresos de clientes en las filiales americanas fueron el origen de ese récord de más de 49.000 millones de euros en un solo año, una cifra que supone un 2% más respecto de 2018 y que es la más significativa del ejercicio, más allá del beneficio neto de 6.515 millones de euros anunciado ayer (que supuso un “engañoso” 17% menos, a pesar de la subida histórica de ingresos y clientes, dado el Grupo aplicó un saneamiento extraordinario de 1.737 millones, debido fundamentalmente a un ajuste del fondo de comercio en el Reino Unido).

Pero todos los volúmenes de negocio crecieron con fuerza: el crédito aumentó un 4% y los recursos de clientes, un 6%, mientras que los llamados “negocios globales” (banca corporativa y de inversión, banca privada, fondos de inversión y seguros) subieron hasta representar ya más de la cuarta parte del resultado ordinario del grupo. Estos negocios globales estructuran sus productos y servicios de modo centralizado desde la corporación y se aplican luego a cada mercado local.

Los clientes denominados “vinculados” del Grupo eran casi 22 millones al finalizar 2019, un 9% más que al cierre de 2018. Estos clientes “vinculados” son aquellos para los cuales el Santander es su primer banco, es decir, que tienen la mayoría de sus servicios y productos financieros contratados con el Santander. Los clientes digitales crecieron hasta ser ya 37 millones y las ventas a través del teléfono móvil se duplicaron en 2019 respecto de 2018.

La tasa de mora cayó hasta el 3,32%, 41 puntos básicos menos que en 2018, lo cual demuestra que la calidad crediticia que otorga el banco está en crecimiento. El progreso en la transformación digital permitió aumentar también el número de interacciones con los clientes y mantener una de las mejores ratios de eficiencia del sector, en un 47%. Santander se anotó plusvalías de 711 millones en el trimestre, con motivo principalmente de la operación realizada con el negocio de custodia.

La ratio de capital CET1 se incrementó hasta el 11,65%. Eso significa que, aunque los impactos regulatorios de 2019 recortaron 97 puntos básicos, el Grupo fue capaz de generar 35 puntos de nuevo capital. Ana Botín informó que Santander espera estar cerca del 12% al final de 2020.

En 2020 se incrementará el dividendo en efectivo por acción con un segundo y último dividendo con cargo a 2019 de 0,13 euros por acción, de los que 0,10 euros serían en efectivo y 0,03 euros, en el formato de dividendo elección. Tras el primer dividendo de 0,10 euros pagado en noviembre pasado, el dividendo íntegro para 2019 sería de 0,23 euros, de los que 0,20 euros serían en efectivo y 0,03 euros, en formato de dividendo elección, lo que supone un incremento de cerca del 3% del dividendo en efectivo por acción con respecto al de 2018, sujeto a la aprobación de la junta de accionistas.

Lidl mantiene su avance español con la apertura de dos nuevas tiendas en Madrid y Sevilla (Dos Hermanas). La inauguración del local ubicado en la Avenida del Mediterráneo se ha convertido en el número 60 de toda la red madrileña. El establecimiento andaluz, que se ha sido situado en la Avenida de España, ha supuesto la sustitución del antiguo supermercado de la Avenida Adolfo Suárez de Sevilla.

La cadena de distribución alemana ha invertido un total de 7,6 millones de euros para la puesta en marcha de ambos comercios. El estreno del punto de venta madrileño ha creado 26 nuevos puestos de trabajo en una plantilla de 30 personas. Esta inauguración obedece a la estrategia de la compañía por estar cada vez más presente en grandes ciudades y por continuar acercando su oferta al cliente español.

Además, los clientes de Lidl que se aproximen a esta nueva tienda podrán encontrar la nueva gama de productos preparados, los ‘Listo para comer’ Por el momento, es una iniciativa en fase de prueba que está presente en cinco establecimientos de la Comunidad de Madrid: Madrid-Pavones (Moratalaz), Avenida San Pablo (Coslada), Alcorcón-Rivota (Alcorcón) y García Noblejas y Avenida del Mediterráneo ahora (en Madrid capital).

Por otra parte, la apertura del local sevillano se suma a la de la plataforma logística que también se haya en Dos Hermanas. Con este, la empresa apuesta por un modelo sostenible que cuenta con paneles solares y bolsas 100% biocompostables en la sección de fruta y verdura. Asimismo, duplica en tamaño, más del 50%, y en plazas de aparcamiento (120) a la anterior tienda.

En el punto sur del territorio nacional, la sociedad aglutina el 0,8% de todo el PIB de la comunidad autónoma, aportando cerca de 1.200 millones de euros anualmente. A día de hoy cuenta con 2.600 empleados en Andalucía, unos 700 sólo en la provincia de Sevilla.

En el conjunto total de la actividad económica española, la cadena de supermercados en 2018 aportó 5.500 millones de euros, un 21% más en solo dos años, gracias a su actividad directa, indirecta e inducida en nuestro país.

ESPAÑA, EN EL PUNTO DE MIRA DE LIDL

Desde que Lidl aterrizó en España por el 1994, la empresa ha invertido más de 3.000 millones de euros para mejorar y ampliar la red de tiendas. Cifra que aumenta con las compras de producto que la alemana realiza en España. Actualmente, posee más de 580 establecimientos, diez plataformas logísticas y 14.000 empleados.

Este esfuerzo inversor se ha intensificado en los últimos diez años en España. Entre 2008 y 2013, la compañía invirtió más de 1.000 millones de euros. A partir de ahí las cifras crecen: 158 millones de euros en 2013; 205 millones en 2014, con 20 aperturas; 262 millones en 2015, con 40 aperturas; 368 millones, con 39 nuevas tiendas en 2016; y 320 millones con la apertura de 30 establecimientos en 2017. La previsión para el cierre de este ejercicio (el 28 de febrero de 2020) es invertir más de 300 millones de euros y abrir cerca de 30 tiendas.