Inveready ha dado un paso estratégico con el lanzamiento de su tercer vehículo de deuda estructurada. La gestora capitaneada por Josep María Echarri acaba de registrar el Inveready Structured Finance III, un fondo que aspira a levantar 150 millones de euros para financiar operaciones de fusión y adquisición de pequeñas y medianas empresas con un marcado componente innovador. El fondo, ya autorizado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores, nace con un objetivo que supera en 50 millones al de su predecesor, el Inveready Structured Finance II, y tras el éxito del primer fondo lanzado en 2018, que alcanzó un retorno de dos veces el capital invertido sobre 35 millones comprometidos.

El nuevo vehículo se centrará en empresas que o bien ya cotizan en mercados alternativos —singularmente el BME Growth, el antiguo MAB— o bien tienen la madurez suficiente para dar el salto bursátil a corto o medio plazo. La tesis de inversión es clara: aportar recursos flexibles, principalmente a través de bonos convertibles o préstamos estructurales, para que estas compañías aborden expansiones internacionales, abran nuevos segmentos de clientes o ejecuten adquisiciones de competidores. Al menos el 75% de la inversión se articulará mediante deuda convertible, un instrumento que en las dos añadas anteriores demostró su eficacia para alinear los intereses del inversor y del emprendedor.

Estructura del fondo: bonos convertibles para crecer

El Inveready Structured Finance III se apoya en una estrategia probada. La gestora prevé construir una cartera de entre 12 y 20 compañías, con tickets que oscilarán entre los 5 y los 15 millones de euros por operación. Del total del fondo, alrededor del 70% irá destinado a inversiones iniciales —la primera entrada en cada empresa—, mientras que el 30% restante se reserva para rondas de seguimiento o ‘follow-on’ que sirvan para financiar adquisiciones desde las propias participadas.

El foco sectorial es amplio pero nítido: tecnologías de la información (TIC), energías renovables, dispositivos médicos, servicios de consumo, telecomunicaciones y cualquier segmento industrial que exhiba una diferenciación clara de producto o proceso. El requisito común es que la innovación, digital o de procesos, constituya la columna vertebral de la ventaja competitiva. Desde Inveready se busca empresas que ya hayan superado la fase de arranque y estén en etapas de crecimiento y madurez, con facturaciones idealmente superiores a diez millones de euros y cerca del punto de rentabilidad.

BME Growth como catalizador de la inversión

El vehículo pone la mirada en el ecosistema de las cotizadas del mercado alternativo español, donde un buen número de firmas con esas características carecen de acceso a financiación a medida para crecer de forma inorgánica. Echarri y su equipo conocen bien ese terreno: Inveready ya cuenta con una dilatada trayectoria invirtiendo en compañías que luego han dado el salto al BME Growth o al Continuo. El lanzamiento de este tercer fondo refuerza una apuesta por el tejido productivo de pequeñas y medianas empresas que, en muchos casos, encuentran en la deuda convertible un puente hacia el capital sin ceder control de golpe.

El fondo canalizará, al menos, dos terceras partes del capital comprometido hacia empresas con sede u operativa mayoritaria en España, pero también mirará a otros mercados europeos —Francia, Italia, Portugal y el Benelux— que comparten un perfil de empresa innovadora similar. La combinación de foco local y apertura paneuropea da al fondo una escala que puede resultar atractiva para inversores institucionales que buscan exposición al ‘lower mid-market’ con un enfoque de deuda estructurada.

Análisis Merca2: financiación a medida para un ecosistema que madura

La apuesta de Inveready llega en un momento de transformación del mercado de capital riesgo español. El apetito por vehículos que combinen deuda y ‘equity’ para impulsar adquisiciones se ha disparado en los últimos dos años, como atestiguan los movimientos de otros actores como Arcano o la reciente alianza de la propia Inveready con Terram para lanzar un fondo de deuda de 200 millones. El Structured Finance III, sin embargo, se distingue por su nicho: financiar la operativa de M&A de empresas que ya cotizan en BME Growth o están a punto de hacerlo.

A mi juicio, el verdadero valor del fondo está en la capilaridad que puede alcanzar en las pequeñas cotizadas españolas. El BME Growth alberga compañías con valoraciones que oscilan entre 10 y 100 millones, donde una inyección de 5 a 15 millones mediante deuda convertible puede alterar completamente el ritmo de crecimiento. Además, la experiencia acumulada por la gestora —desde 2008 ha levantado cerca de 2.000 millones de euros en activos alternativos bajo gestión— otorga al vehículo una credibilidad que reduce el riesgo de ejecución.

Ahora bien, el éxito del fondo no está exento de condicionantes. Dependerá, en gran medida, de que las empresas seleccionadas logren materializar las sinergias de las adquisiciones y, al mismo tiempo, mantengan la senda de rentabilidad que les permita asumir el coste de la deuda convertible. En un entorno de tipos de interés que, aunque a la baja, aún castiga el endeudamiento de las pymes, la estructura de los bonos será decisiva para que la financiación no se convierta en una carga. La próxima ventana de resultados semestrales de las cotizadas del Growth —prevista para después del verano— dará una pista sobre la salud real de ese segmento.

Inveready vuelve al mercado de deuda estructurada con un vehículo que cuadruplica el tamaño del primer fondo, respaldado por un historial de retornos que duplicaron el capital y un enfoque quirúrgico sobre el ecosistema del BME Growth.

Veredicto Merca2

Cotización al cierre o apertura: La noticia no tiene un impacto directo en la cotización de un valor concreto, puesto que Inveready no cotiza en bolsa y el fondo está en fase de levantamiento de capital. No obstante, las pequeñas cotizadas del BME Growth apenas han reaccionado durante la sesión del 3 de junio, con el índice IBEX Growth Market 15 moviéndose plano en torno a los 1.550 puntos.

Clave técnica: El antecedente del primer fondo de la serie, lanzado en 2018 con 35 millones, logró un retorno de 2x sobre el capital invertido. Si el equipo de Inveready replica esa disciplina de entrada y salida con un tamaño cinco veces mayor, la gestora reforzará su posición como uno de los principales dinamizadores del mercado de ‘growth equity’ español.

Apunte macro: La prima de riesgo española se sitúa hoy en los 76 puntos básicos, un nivel que abarata la financiación mayorista de vehículos de deuda privada como este. La autorización de la CNMV, además, confirma que el regulador sigue viendo con buenos ojos los fondos de inversión libre enfocados a pymes innovadoras, un segmento clave para la diversificación productiva.

El castigo para quienes no se adaptan suele ser la irrelevancia. Centrical, una startup israelí que nació como plataforma de formación, lo evitó por los pelos: tras años sin levantar capital, pivotó hacia el coaching de empleados con inteligencia artificial y acaba de cerrar una Serie D de 39 millones de dólares. La historia demuestra que reenfocar el producto hacia las señales del mercado devuelve la confianza del inversor.

La ronda que confirma el acierto del giro

La Serie D fue liderada por los fondos estadounidenses Leeds Illuminate y Kingfisher Investment, con la participación del mayor accionista de la compañía, el venture capital israelí JVP, además de los inversores existentes. La operación valora a Centrical en varios cientos de millones de dólares y eleva la financiación total captada por la firma desde su fundación a cerca de 100 millones de dólares.

No es una ronda cualquiera. Centrical no levantaba capital desde 2021, un periodo en el que muchas startups habrían desaparecido. Sin embargo, la compañía aprovechó esa sequía para redefinirse y volver con un discurso de producto mucho más enfocado.

El fundador y CEO, Gal Rimon, explicó al medio israelí CTech que la empresa ha duplicado el ingreso medio por cliente y ha cerrado contratos por valor de varios millones de dólares anuales, después de reducir su cartera a grandes cuentas y abandonar a las pymes. Ya no vende formación: vende «inteligencia de rendimiento».

La apuesta por los grandes clientes –entre los que ya figuran Deutsche Telekom, Samsung, DHL e IHG Hotels & Resorts– ha demostrado que el mercado paga por soluciones que midan de forma continua el desempeño y que, además, orienten al empleado hacia la acción correcta.

Levantar una Serie D tras tres años de silencio no es un milagro: es la prueba de que el mercado premia a quien escucha y actúa.

Cómo Centrical pasó de la formación al coaching con IA (y qué hizo con el equipo)

El giro no fue cosmético. Centrical nació como una plataforma de formación para empleados, pero se encontró con que los dashboards de aprendizaje, por muy detallados que fueran, no cambiaban el comportamiento de los equipos. Rimon resume así el problema: «los insights existían, pero no actuaban». La respuesta fue rediseñar el producto para que la inteligencia artificial guiara a cada empleado hacia la siguiente acción de ventas o atención al cliente, mientras los managers podían entrenar lo que realmente importa.

Reducir la plantilla un 45% y renunciar a los clientes pequeños fue doloroso, pero duplicó el ticket medio y devolvió a la empresa a la senda del crecimiento.

Para ejecutar ese refocus, la startup israelí recortó su plantilla de 180 a unos 100 empleados y concentró todos sus recursos en las grandes corporaciones de sectores intensivos en mano de obra, como banca, telecomunicaciones y hostelería. Al mismo tiempo, amplió el foco de su software: ahora mide el rendimiento tanto de empleados humanos como de agentes impulsados por IA, una necesidad creciente en las empresas que automatizan procesos de servicio.

Erel Margalit, chairman de JVP y de Centrical, afirmó que la compañía está definiendo una nueva categoría de software empresarial, la «Performance Intelligence», en un momento en que las empresas repiensan cómo dirigir la ejecución en una fuerza de trabajo mixta de humanos y máquinas.

📦 Caso de estudio: Centrical

• El reto: Una plataforma de formación que no generaba cambio real en los empleados y perdía relevancia frente a la IA.
• La jugada: Pivotar hacia el coaching con inteligencia artificial, centrarse en grandes cuentas y reducir la plantilla para alinear recursos.
• El resultado: Ronda Serie D de 39 millones de dólares, duplicación del ingreso medio por cliente y contratos de varios millones anuales con gigantes como Deutsche Telekom y Samsung.
• La lección: Cuando el producto no mueve la aguja, hay que redefinir la categoría en lugar de añadir funcionalidades cosméticas.

Lo que este caso enseña a los founders españoles

El ecosistema israelí, conocido como Startup Nation, tiene una tasa de fracaso alta, pero también una cultura de pivot que permite a compañías como Centrical sobrevivir a sequías de financiación. A los fundadores españoles que trabajan con software B2B, la experiencia les deja varias lecciones. La primera es que no hay nada que atraiga más una ronda que un modelo de negocio que por fin encaja con lo que el cliente grande está dispuesto a pagar. La segunda, que eliminar segmentos no rentables y reducir plantilla es una decisión estratégica, no una derrota.

En España, la mayoría de los fundadores no se atreve a cortar productos que tienen tracción residual. Pero el caso de Centrical demuestra que duplicar el ingreso medio por cliente y cerrar contratos de millones anuales solo fue posible después de sacrificar la base de clientes pequeña. Para cualquier SaaS que aspira a levantar una Serie B o C, la métrica de ingreso por cuenta es más valiosa que el número total de clientes.

Además, la apuesta por el coaching con IA es una tendencia que también se está viendo en startups españolas de recursos humanos. La capacidad de medir el rendimiento y recomendar la siguiente acción es el nuevo campo de batalla. Centrical le ha metido velocidad a esa carrera con una financiación que le da runway para crecer en Estados Unidos, un mercado que las startups españolas suelen abordar con pies de plomo.

🚀 Hoja de Ruta para Emprender

• El cliente grande paga por resultados, no por funcionalidades: Si tu startup no está duplicando el ingreso medio por cuenta, pregúntate si el producto resuelve un dolor medible o solo añade otra capa de reporting.
• Recortar para crecer no es fracasar: Analiza qué segmentos de clientes o líneas de producto están drenando recursos sin generar margen. A veces hay que soltar lastre para que el equipo se concentre.
• La IA como pegamento entre el dato y la acción: En el B2B actual, el valor está en guiar al usuario hacia el siguiente paso, no en mostrarle un dashboard bonito. Si tu software no empuja a la acción, está perdiendo la batalla.
• Un pivot valiente se vende solo al inversor: Una historia de transformación basada en métricas (mayor ticket, contratos grandes, churn reducido) convence más que un plan de negocio perfecto sobre el papel.