Quirónsalud volverá a desempeñar un papel clave en una de las grandes citas del calendario internacional de tenis al actuar, un año más, como Proveedor Médico Oficial del Mutua Madrid Open. El torneo, que se celebrará del 20 de abril al 3 de mayo en la Caja Mágica, reunirá a las principales figuras de los circuitos ATP y WTA.
El evento contará con un cartel de primer nivel encabezado por los actuales campeones Aryna Sabalenka y Casper Ruud, junto a destacados nombres como Carlos Alcaraz, Iga Swiatek, Jannik Sinner, Elena Rybakina, Novak Djokovic o Coco Gauff, entre otros grandes referentes del tenis mundial.
Con más de dos décadas de colaboración con el torneo madrileño, Quirónsalud reafirma su apuesta por el deporte de élite, trabajando de forma coordinada con el equipo médico del Mutua Madrid Open para garantizar una atención sanitaria de máxima calidad a todos los jugadores.
Durante el desarrollo de la competición, será el encargado de gestionar el traslado y la asistencia sanitaria integral de los tenistas, tanto en el cuadro femenino como masculino, ante cualquier incidencia que pueda surgir. Además, pondrá a disposición de los participantes su red hospitalaria en Madrid para la realización de pruebas diagnósticas y análisis clínicos, facilitando una rápida detección y tratamiento de posibles lesiones o afecciones.
Presencia consolidada en el tenis
Quirónsalud ha ido afianzando su papel en el mundo del tenis, consolidando una presencia destacada en los últimos años. El Grupo es actualmente Proveedor Oficial de los Servicios Médicos de la Real Federación Española de Tenis (RFET) y Servicio Médico Oficial de la Rafa Nadal Academy. Además, ha participado de manera habitual en las principales competiciones de tenis celebradas en España, incluyendo las fases finales más recientes de la Copa Davis y de la Billie Jean King Cup, así como en torneos de referencia como el Open Banc Sabadell – Trofeo Conde de Godó o varios torneos ATP Challenger y campeonatos nacionales de máximo nivel.
Compromiso con la salud y el deporte
Quirónsalud entiende el deporte como un motor de bienestar, prevención y calidad de vida, compartiendo con él valores como la disciplina, la superación y la búsqueda constante de la excelencia, que se reflejan en su modelo de trabajo diario.
En este marco, el Grupo desempeña un papel destacado en otras disciplinas deportivas de primer nivel. Es Servicio Médico del Mundial de MotoGP, Proveedor Médico de Salud de la Asociación de Clubes de Baloncesto (acb) en todas sus competiciones, y Servicio de Prevención Médica de la Real Federación Española de Vela (RFEV) a través de Quirónprevención. Asimismo, colabora con diversos clubes de fútbol, baloncesto y rugby en España y participa en eventos deportivos emblemáticos, como el Reto Pelayo Vida, la Ocean Race de vela, la Nationale-Nederlanden San Silvestre Vallecana o la Behobia/San Sebastián, entre otros.
¿Puede el personaje que más rabia daba de toda La Casa de Papel sostener su propia serie en Netflix? La plataforma ha decidido que sí, y la respuesta llega justo esta semana con la confirmación de que el coronel Luis Tamayo protagonizará un nuevo spin-off del universo creado por Álex Pina.
No hablamos de un rumor ni de una filtración menor. El País, La Razón y varios podcasts especializados han confirmado que la producción, a cargo de Vancouver Media, ya está rodando. La serie se llamaría provisionalmente Buscametales y constará de exactamente cuatro episodios.
Indice
El salto que Netflix nunca esperabas: Tamayo como protagonista
Durante cinco temporadas, el coronel Tamayo fue la cara visible de todo lo que los fans de La Casa de Papel querían ver fracasar. Arrogante, calculador, dispuesto a saltarse cualquier norma con tal de hundir a El Profesor, su personaje generó una antipatía casi unánime entre la audiencia.
Ahora Netflix hace exactamente lo que nadie pedía y todos verán: convierte ese odio acumulado en combustible narrativo. Si Berlín funcionó porque era el villano carismático que escondía matices, Tamayo es el reto inverso: un personaje sin glamour aparente al que habrá que encontrarle profundidad a la fuerza.
Qué se sabe de la nueva serie de Netflix sobre Tamayo
La apuesta de Netflix con este spin-off gira en torno a la operación policial para recuperar el oro que la banda de El Profesor sacó del Banco de España. El personaje de Tamayo lidera un equipo que rastrea ese botín con todos los medios del Estado, lo que abre la puerta a una serie de acción y tensión desde el lado de los perseguidores.
Según las informaciones publicadas, Álvaro Morte volvería de forma puntual como El Profesor, igual que hizo en Berlín, lo que conecta esta nueva entrega con el canon central de la franquicia sin depender de él.
Fernando Cayo: el actor al que el odio al personaje convirtió en estrella
Fernando Cayo lleva años en la industria española, pero fue su papel como el coronel Tamayo el que le puso en el mapa internacional. El actor fue nominado al Premio de la Unión de Actores como mejor actor secundario de TV precisamente por esa interpretación, lo que demuestra que el «odio» del público era, en realidad, admiración disfrazada.
Cayo construyó un personaje de una pieza, sin fisuras aparentes, que paradójicamente resulta mucho más difícil de interpretar que un antihéroe con doble fondo. El mérito es enorme: hacer que millones de espectadores te detesten de forma activa es, en televisión, un talento muy cotizado.
El universo de La Casa de Papel sigue creciendo en Netflix
El 15 de mayo de 2026 llega Berlín y la dama del armiño, la segunda temporada del primer spin-off del universo, con Pedro Alonso robando un cuadro de Leonardo da Vinci en Sevilla. Netflix construye así un ecosistema narrativo alrededor de La Casa de Papel que ya supera a la serie madre en número de proyectos derivados.
La estrategia tiene una lógica clara: la franquicia generó más de 65 millones de hogares que vieron la temporada final en sus primeras cuatro semanas, una base de audiencia fidelizada que consume cualquier contenido relacionado casi de forma refleja.
Proyecto
Protagonista
Estado
La Casa de Papel (serie original)
El Profesor / Banda
Finalizada (2017-2021)
Berlín (T1)
Berlín (Pedro Alonso)
Emitida (dic. 2023)
Berlín y la dama del armiño (T2)
Berlín (Pedro Alonso)
Estreno 15/05/2026
Buscametales (título provisional)
Tamayo (Fernando Cayo)
En rodaje (2026)
Participación especial
El Profesor (Álvaro Morte)
Confirmada en Buscametales
El futuro del universo Netflix y La Casa de Papel: más villanos, más series
Lo que Netflix está demostrando con esta estrategia es que los antagonistas venden tanto o más que los héroes, siempre que el material original sea suficientemente rico. Tamayo es la prueba definitiva: si el personaje más detestado puede sostener cuatro episodios, el universo de La Casa de Papel tiene todavía mucho recorrido.
El consejo que se desprende de este movimiento para cualquier aficionado a las series es sencillo: no descartes ningún personaje de una franquicia de éxito. En la era del streaming, el villano de hoy es el protagonista de mañana, y Netflix lleva años perfeccionando exactamente esa fórmula.
El sector de la Defensa en España ya no es un club privado exclusivo para los gigantes industriales. Durante décadas, nombres como Indra, Navantia o Airbus han copado la práctica totalidad de los contratos, dejando a las pequeñas y medianas empresas (pymes) el papel residual de subcontratas de tercer nivel. Sin embargo, el tablero ha cambiado. La inestabilidad geopolítica y la urgencia por alcanzar una autonomía tecnológica europea han empujado al Ministerio de Defensa a mirar hacia abajo, hacia ese 98% del tejido empresarial español compuesto por pymes y profesionales independientes.
Qué es el programa IN+DEF y por qué el Ministerio abre la puerta a las pymes
El programa IN+DEF (Innovación en Defensa) nace como una alianza estratégica entre los Ministerios de Defensa, Industria y Ciencia. Su propósito es actuar como un acelerador: busca identificar tecnologías civiles que tengan un «uso dual» (civil y militar) e integrarlas de forma rápida en las capacidades de las Fuerzas Armadas.
¿Por qué este interés repentino en los «pequeños»? La respuesta está en la agilidad. El Ministerio ha comprendido que la digitalización y la soberanía tecnológica no pueden depender exclusivamente de contratos plurianuales con grandes empresas que tardan una década en entregar resultados. El programa IN+DEF funciona como una ventanilla de entrada para que una startup de visión artificial o una pyme de robótica no se pierda en el laberinto burocrático de la Dirección General de Armamento y Material (DGAM).
Qué sectores busca reforzar Defensa y qué tipo de empresas pueden entrar
Las empresas que pueden entrar en este ecosistema son aquellas capaces de ofrecer soluciones de alto valor añadido. No se busca solo «vender un producto», sino ofrecer una ventaja operativa. En este sentido, los perfiles más demandados son:
Empresas de base tecnológica: Desarrolladoras de algoritmos, análisis de datos, IA y sistemas autónomos.
Ingenierías de nicho: Especialistas en sensores, microelectrónica o eficiencia energética.
Servicios auxiliares avanzados: Desde consultorías de formación especializada hasta mantenimiento industrial remoto.
El Ministerio ha flexibilizado los criterios de solvencia técnica en ciertos programas de innovación para permitir que empresas con pocos años de vida, pero con una tecnología puntera, puedan competir por contratos que antes les estaban vetados por falta de histórico financiero.
Ciberseguridad, logística y textil técnico: las oportunidades concretas sobre la mesa
Si bajamos al terreno de lo concreto, hay tres áreas donde la pyme y el autónomo español tienen hoy una oportunidad de oro:
Ciberseguridad y Software: Es quizás el campo más abierto. La guerra moderna se libra en los servidores. Defensa necesita desde herramientas de cifrado de comunicaciones hasta sistemas de detección de intrusiones en infraestructuras críticas.
Logística avanzada: Necesitan soluciones para la gestión de inventarios en tiempo real, sistemas de embalaje inteligente, drones de transporte de carga última milla y software de optimización de rutas en entornos hostiles.
Textil técnico y nuevos materiales: Se buscan tejidos con protección infrarroja, materiales ignífugos de bajo peso, calzado ergonómico para climas extremos y equipos de protección individual (EPIs) con sensores biométricos incorporados.
Cómo puede una pequeña empresa o autónomo acceder a la cadena de suministro de Defensa
Registro en la DGAM: Es fundamental inscribirse en el Registro de Empresas de la Dirección General de Armamento y Material. Es el aval que certifica que la empresa es un proveedor confiable para el Ministerio.
Monitorización de la Plataforma de Contratación del Sector Público: Aquí es donde se publican las licitaciones. Para un autónomo o pyme, el truco está en buscar los contratos menores (aquellos que por su cuantía no requieren un concurso público complejo) o los acuerdos marco de suministros.
La vía de la subcontratación (B2B): Muchas veces, la mejor forma de entrar es de la mano de un «grande». Empresas como Indra o Navantia están obligadas, en muchos de sus contratos internacionales, a incluir una cuota de participación de pymes locales. Contactar con sus departamentos de compras y presentar una solución innovadora es una estrategia ganadora.
Además, el Portal de Tecnología e Innovación de Defensa actúa como un faro, publicando regularmente las «Llamadas a la Innovación», donde se plantean retos tecnológicos específicos para que las empresas propongan soluciones.
Qué es la ETID 2026 y qué papel juega en la modernización del sector
La Estrategia de Tecnología e Innovación para la Defensa (ETID 2026) es el mapa que marca dónde se gastará el dinero en los próximos años. Este documento es de lectura obligada para cualquier empresario que quiera orientar sus servicios al sector.
La ETID 2026 prioriza áreas como los sistemas autónomos (drones terrestres, navales y aéreos), la energía para el combatiente, y la sanidad militar en campaña. El objetivo de esta estrategia es que España no solo compre tecnología fuera, sino que desarrolle una base industrial propia. Para la pyme, esto significa estabilidad: el Ministerio no busca compras puntuales, sino socios tecnológicos a largo plazo que ayuden a mantener la ventaja competitiva de las Fuerzas Armadas.
¿Cuánto tiempo llevas diciéndote que esperarás a que baje el precio de la vivienda antes de actuar? En España, esa espera se está convirtiendo en una trampa cada vez más cara: mientras el mercado tradicional sigue resistiendo a la baja, una alternativa lleva meses acumulando listas de espera propias.
Los datos de 2026 son difíciles de ignorar. El sector de la construcción modular en Europa supera ya los 31.000 millones de euros de valor de mercado, y en España los fabricantes registran una demanda sin precedentes este año. El problema ya no es si esta opción funciona, sino si llegarás a tiempo para aprovecharla.
La vivienda tradicional: la espera que nadie te garantiza
Llevas años escuchando que los precios de la vivienda van a corregir. Expertos, titulares, promesas de campaña. Y sin embargo, el precio medio en España no solo no ha caído, sino que en las principales capitales sigue marcando máximos históricos en lo que va de 2026. Esperar tiene un coste real que pocas veces se calcula: el dinero que sigues pagando en alquiler mientras aguardas, el tiempo que pasa y la oportunidad que se aleja.
Lo que muy pocos compradores analizan es el coste de oportunidad de la inacción. Cada año que pasa sin acceder a una vivienda propia equivale a miles de euros entregados a un arrendador, sin ningún retorno patrimonial. Y mientras tanto, la alternativa modular madura, gana credibilidad y, paradójicamente, empieza a escasear.
Qué es la vivienda modular y por qué cambia las reglas del juego
Hablar de vivienda en clave modular ya no es hablar de bungalós desmontables ni de prefabricados de baja calidad. La modular actual es una técnica de construcción industrializada que permite levantar una vivienda completa, de hormigón o acero, en una fracción del tiempo que exige la obra tradicional, con los mismos estándares del Código Técnico de la Edificación. El ahorro de tiempo oscila entre el 20% y el 50% respecto a los métodos convencionales.
La diferencia más impactante para el comprador es el plazo de entrega. Mientras una obra tradicional puede exigir entre 14 y 24 meses, una vivienda modular puede estar lista para entrar a vivir en apenas un trimestre en los modelos más ágiles del mercado. Ese dato, combinado con precios que arrancan desde los 30.000 euros para 100 m², explica el cambio de tendencia que están viviendo los fabricantes españoles.
Por qué el stock modular empieza a ser un problema real
El sector modular en España enfrenta en 2026 una paradoja incómoda: cuanto más rápido crece su reputación, más presión acumula sobre su capacidad productiva. Las principales empresas fabricantes del país reportan un aumento acelerado de pedidos en las semanas recientes de este mes de abril, una tendencia que empieza a traducirse en calendarios de producción más apretados y plazos que podrían empezar a alargarse después de meses en niveles récord de rapidez.
El impacto ya se nota en los tiempos de respuesta. Lo que hasta hace poco era una entrega garantizada en pocas semanas puede convertirse, si la demanda sigue al ritmo actual, en colas de espera similares a las de cualquier promotora convencional. La vivienda modular está replicando, involuntariamente, el mismo cuello de botella que lleva años lastrando al mercado que pretende sustituir.
El perfil del comprador que ya se ha movido
No son solo familias jóvenes bloqueadas por la hipoteca. Quienes están eligiendo la vivienda modular en España en 2026 son un perfil muy diverso: autopromotor que ya tiene parcela y no quiere esperar dos años de obra, pareja que busca una segunda residencia sin endeudarse de por vida, o inversor pequeño que ve en el alquiler turístico una salida rentable con inversión contenida. El denominador común es la búsqueda de control: saber exactamente cuánto costará y cuándo estará lista.
La financiación, uno de los frenos históricos del sector modular, también está evolucionando. Cada vez más entidades bancarias españolas aceptan hipotecar este tipo de construcciones con las mismas condiciones que una vivienda convencional, lo que elimina el último argumento en contra que quedaba en pie.
Criterio
Vivienda tradicional
Vivienda modular
Plazo medio de entrega
14–24 meses
3–5 meses (fabricación)
Precio orientativo (100 m²)
Desde 150.000 €
Desde 30.000 €
Variación de coste final
Alta (imprevistos frecuentes)
Baja (precio cerrado en fábrica)
Personalización
Alta pero cara
Alta y controlada
Impacto ambiental
Elevado
Reducido (menos residuos)
Lo que viene: el mercado modular en España no tiene marcha atrás
Las estimaciones del sector apuntan a que la construcción modular podría representar hasta el 10% de todas las nuevas edificaciones en España para 2030. No es una predicción optimista de un fabricante interesado: la presión sobre el suelo urbano, la escasez estructural de vivienda asequible y la madurez tecnológica del sector hacen que ese horizonte sea cada vez más realista. El mercado europeo ya avala la tendencia con miles de millones de euros de inversión comprometida.
El consejo de quienes llevan años en este sector es directo: si tienes parcela o estás en proceso de buscarla, no esperes a que todo esté perfecto para iniciar el proceso. La ventaja histórica de la vivienda modular ha sido su disponibilidad casi inmediata. Si la demanda de este abril se consolida, esa ventaja podría reducirse en los próximos meses. Actuar antes de que los calendarios se llenen es, hoy por hoy, la decisión más inteligente que puede tomar un comprador en España.
Diez años. Ese es el tiempo que lleva la unión bancaria europea atascada en los pasillos de Bruselas, víctima de vetos cruzados y prioridades políticas cambiantes. Ahora, Santander y BBVA han decidido que la paciencia tiene un límite.
Los dos mayores bancos españoles han trasladado formalmente a la Comisión Europea su exigencia de reactivar las negociaciones sobre el tercer pilar de la unión bancaria: el sistema europeo de garantía de depósitos, conocido por sus siglas en inglés como EDIS. Sin él, el proyecto sigue incompleto. Y un proyecto incompleto, en el contexto geopolítico actual, es un flanco abierto.
El bloqueo que paraliza el sistema bancario europeo
La arquitectura de la unión bancaria descansa sobre tres pilares. Los dos primeros ya funcionan: el Mecanismo Único de Supervisión, que puso al BCE al mando de vigilar a los grandes bancos, y el Mecanismo Único de Resolución, diseñado para gestionar quiebras sin que el contribuyente pague la factura. El tercero, la garantía común de depósitos, lleva una década en el congelador.
¿Por qué? Alemania y los países del norte temen que sus ahorradores acaben respondiendo por los problemas de bancos del sur de Europa. Es un argumento que hace diez años tenía cierta lógica. Hoy resulta más difícil de sostener.
La banca española ha saneado sus balances de forma drástica desde la crisis de 2008. Las ratios de capital de Santander y BBVA superan con holgura los mínimos regulatorios, y su morosidad se sitúa en niveles históricamente bajos. El sector bancario alemán, mientras tanto, arrastra problemas estructurales en sus cajas de ahorros regionales que nadie parece querer abordar.
Geopolítica y urgencia financiera
La petición de los bancos españoles no llega en un vacío. Las tensiones comerciales con Estados Unidos, la fragmentación de las cadenas de suministro globales y la incertidumbre energética han devuelto la estabilidad financiera al centro del debate europeo. Un sistema bancario fracturado en 27 compartimentos nacionales no está preparado para absorber shocks de gran magnitud.
Lo que Santander y BBVA plantean tiene sentido estratégico. Si Europa quiere competir con los gigantes bancarios estadounidenses y chinos, necesita entidades con escala continental. Pero esa escala es imposible mientras cada país mantenga sus propias reglas sobre garantías de depósitos, fiscalidad bancaria y requisitos de capital local.
Según fuentes cercanas a las conversaciones, los dos bancos han argumentado ante la Comisión que el coste de no actuar supera ya cualquier riesgo percibido de mutualización. Una crisis bancaria en cualquier país del euro sin mecanismos comunes de respuesta podría desencadenar una espiral de contagio que haría palidecer los episodios de 2012.
Una década perdida que exige decisiones
Creo que la posición de Santander y BBVA refleja una frustración compartida por buena parte del sector financiero europeo. Durante años, los bancos han cumplido con cada nueva exigencia regulatoria: más capital, más provisiones, más transparencia. A cambio, esperaban un mercado único real donde operar. No lo han conseguido.
El argumento alemán sobre el riesgo moral tiene un problema de base. Asume que los bancos del sur son intrínsecamente más peligrosos que los del norte. Los datos no respaldan esa tesis. Deutsche Bank ha protagonizado más sustos sistémicos en la última década que cualquier entidad española o italiana de tamaño comparable.
Hay también una cuestión de coherencia política. La Unión Europea ha lanzado iniciativas ambiciosas en transición energética, defensa común y autonomía tecnológica. Todas ellas requieren financiación masiva. ¿Cómo se va a movilizar ese capital si el sistema bancario sigue fragmentado y las entidades no pueden alcanzar la escala necesaria para competir globalmente?
La Comisión Europea, bajo la presidencia de Ursula von der Leyen, ha mostrado interés retórico en avanzar. Pero el interés retórico no mueve expedientes. Los bloqueos en el Consejo persisten, y sin voluntad política de los Estados miembros, ningún comisario puede forzar un acuerdo.
Lo que Santander y BBVA están haciendo es elevar la presión pública. Es una táctica que tiene precedentes. Cuando los grandes bancos franceses se movilizaron en 2014 para acelerar la supervisión única, el calendario se acortó. Quizá esta vez funcione de nuevo.
El próximo Eurogrupo de mayo podría incluir la unión bancaria en su agenda, aunque las expectativas son moderadas. Los ministros de Finanzas tienen tendencia a acordar estudios y grupos de trabajo antes que decisiones vinculantes. Mientras tanto, el sistema bancario europeo sigue siendo un gigante con los pies atados.
Una década es tiempo suficiente para saber si un proyecto funciona o no. La unión bancaria, tal como está, no funciona. Falta una pieza. Y esa pieza sigue en el cajón porque algunos gobiernos prefieren el statu quo a asumir riesgos compartidos. La pregunta que Santander y BBVA lanzan a Bruselas es incómoda pero necesaria: ¿cuántas crisis más hacen falta para completar lo que se empezó?
El 70,6% de los hogares españoles son propietarios de su vivienda principal. Es el dato más bajo desde que existen registros comparables. El Banco de España lo ha publicado en su último informe sobre estabilidad financiera y lo presenta sin adornos: España está dejando de ser un país de propietarios.
La cifra no debería sorprender a quien siga el mercado inmobiliario con cierta atención. Llevamos años viendo cómo el acceso a la vivienda se complica para los menores de 35 años, cómo el alquiler gana terreno en las grandes ciudades y cómo los precios suben más rápido que los salarios. Pero verlo escrito negro sobre blanco, con el sello del supervisor bancario, le da una dimensión distinta.
Un mínimo histórico que rompe décadas de tradición
España ha sido durante generaciones un país donde la propiedad de la vivienda era casi una obligación cultural. En los años noventa, más del 80% de los hogares eran propietarios. La idea de pagar un alquiler durante toda la vida se percibía como un fracaso financiero o, en el mejor de los casos, como una situación transitoria.
Ese modelo se ha agrietado. No de golpe, sino con la lentitud de los cambios estructurales que solo se aprecian cuando ya han ocurrido. El informe del Banco de España sitúa la caída en un contexto de dificultades crecientes para acceder a la compra, especialmente entre los hogares jóvenes. No es solo una cuestión de precios —que lo es—, sino también de requisitos de entrada: ahorros previos, estabilidad laboral demostrable, capacidad de endeudamiento.
Los jóvenes de hoy necesitan, de media, destinar más de siete años de salario íntegro para comprar una vivienda en una ciudad como Madrid o Barcelona. Hace dos décadas, esa ratio estaba por debajo de cinco.
El alquiler ya no es la antesala de la compra
Durante mucho tiempo, el alquiler se entendía como un paso previo a la propiedad. Alquilabas mientras ahorrabas, y cuando tenías el 20% de entrada más gastos, comprabas. Ese esquema ya no funciona para una parte creciente de la población.
Los alquileres han subido tanto que, en muchos casos, absorben más del 40% de los ingresos netos del hogar. En esas condiciones, ahorrar para una entrada se convierte en una quimera. El círculo se cierra: no puedes comprar porque no ahorras, y no ahorras porque pagas un alquiler que consume tu capacidad de ahorro.
El resultado es que el alquiler ha dejado de ser una fase y se ha convertido en una condición permanente para millones de hogares. No por elección ideológica, sino por imposibilidad material.
Lo que el Banco de España no dice, pero insinúa
El supervisor es prudente por naturaleza. Su informe presenta datos, no diagnósticos políticos. Pero la lectura entre líneas es transparente: el modelo de acceso a la vivienda en España está roto y no hay señales de que vaya a repararse solo.
Los factores que han llevado a este mínimo histórico son múltiples y se refuerzan entre sí. La oferta de vivienda nueva es estructuralmente insuficiente en las zonas donde se concentra el empleo. La inversión en vivienda social ha sido marginal durante décadas. Los tipos de interés, aunque más bajos que hace dos años, siguen pesando sobre las cuotas hipotecarias. Y el mercado laboral ofrece a los jóvenes una combinación de temporalidad y salarios bajos que dificulta cualquier compromiso financiero a largo plazo.
Me parece relevante señalar que el Banco de España no propone soluciones. Se limita a constatar. Pero cuando el supervisor de la banca dedica páginas de su informe de estabilidad a analizar la caída de la propiedad residencial, algo está diciendo sobre los riesgos que percibe en el sistema.
Un país donde la vivienda se concentra progresivamente en manos de propietarios mayores y de inversores institucionales es un país con una estructura patrimonial muy distinta a la que conocieron nuestros padres. Las implicaciones van más allá del mercado inmobiliario: afectan a la movilidad laboral, a las decisiones de natalidad, a la capacidad de ahorro para la jubilación.
El próximo informe de estabilidad financiera del Banco de España se publicará previsiblemente en noviembre de 2026. Para entonces, sabremos si el 70,6% era un suelo o simplemente un escalón más en la caída. Lo que ya sabemos es que el modelo español de vivienda en propiedad, ese que definió la aspiración de varias generaciones, ha entrado en una fase de declive que nadie parece saber cómo revertir.
Reed Hastings abandonará Netflix en junio de 2026. El hombre que enterró a Blockbuster, reinventó la televisión y convirtió el maratón de series en un hábito global dice adiós después de casi tres décadas. No es una salida dramática: Hastings llevaba años delegando el día a día. Pero su marcha cierra un ciclo que empezó con sobres rojos llenos de DVDs y terminó con 280 millones de suscriptores en 190 países.
La pregunta que queda en el aire no es qué hará Netflix sin él. Es si el modelo que él creó puede sobrevivir a la guerra de precios y la fatiga del streaming.
Del videoclub al algoritmo: tres décadas de disrupción
Hastings fundó Netflix en 1997 junto a Marc Randolph con una idea simple: alquilar películas por correo sin multas por retraso. Blockbuster, entonces un gigante con 9.000 tiendas en Estados Unidos, rechazó comprarles por 50 millones de dólares en el año 2000. Aquella negativa se estudia hoy en escuelas de negocios como ejemplo de miopía corporativa.
El salto al streaming llegó en 2007. Pocos apostaban por ver películas en un navegador con conexiones de 2 megas. Hastings sí. En 2013, Netflix estrenó House of Cards y demostró que una plataforma podía competir con HBO en su propio terreno. El resto es historia conocida: Stranger Things, La casa de papel, El juego del calamar. Series que no solo se ven, sino que se comentan, se memeifican y se consumen en atracones de fin de semana.
Lo que hizo Hastings no fue solo tecnológico. Cambió los hábitos de consumo de entretenimiento de dos generaciones. Mis padres alquilaban VHS los viernes; mis hijos no saben qué es un videoclub. Esa distancia de treinta años tiene un nombre propio.
España, laboratorio y mercado maduro
Netflix llegó a España en octubre de 2015 con un catálogo modesto y escepticismo generalizado. Hoy opera como uno de sus mercados europeos más rentables, con producciones locales que han cruzado fronteras: Élite, La casa de papel, El cuerpo en llamas. Según datos de la propia compañía, España aporta más de 6 millones de suscriptores directos, sin contar las cuentas compartidas que la plataforma ha ido restringiendo desde 2023.
La relación con el sector audiovisual español no ha sido siempre cómoda. Productoras tradicionales acusaron a Netflix de inflar presupuestos y distorsionar el mercado de talento. Pero también financió proyectos que ninguna cadena habría arriesgado. El balance es ambivalente, como suele ocurrir con los disruptores.
Un legado que el mercado ya descuenta
Hastings dejó de ser CEO en 2023, cuando cedió el puesto a Ted Sarandos y Greg Peters. Desde entonces ocupaba la presidencia ejecutiva, un rol más estratégico que operativo. Su salida en junio no altera la dirección inmediata de la compañía. Los inversores lo saben: la acción apenas se movió tras el anuncio, según recoge Bloomberg.
Eso no significa que Netflix tenga el camino despejado. La competencia se ha multiplicado. Disney+, Max, Amazon Prime Video, Apple TV+ y media docena de plataformas regionales pelean por el mismo tiempo de pantalla. El crecimiento de suscriptores se ha ralentizado en mercados maduros. La publicidad, que Hastings siempre rechazó, es ahora parte del modelo de negocio.
El streaming ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en un sector maduro con márgenes bajo presión. Netflix sigue siendo el líder, pero liderar un mercado saturado es muy distinto a inventarlo.
Creo que el verdadero test llegará cuando la próxima gran serie de Netflix no venga de Netflix. Cuando el contenido que todos comentan esté en otra plataforma. Ese día sabremos si la marca aguanta sin el impulso del pionero.
Hastings deja una compañía valorada en más de 280.000 millones de dólares, una industria transformada y una pregunta sin respuesta: ¿puede el streaming seguir creciendo, o hemos llegado al techo? El hombre que mató al videoclub no estará para contestarla. Pero dejó las herramientas para intentarlo.
Antonio Márquez, 52 años, lleva más de quince años viviendo en un edificio de una zona residencial de Granada. Durante la mayor parte de ese tiempo, la convivencia en la comunidad había sido tranquila. Sin embargo, todo cambió cuando surgió un conflicto que muchos edificios conocen bien: las discusiones por el uso de las plazas de garaje.
Lo que comenzó como un simple desacuerdo por unos centímetros de más terminó generando semanas de tensión, reproches y discusiones entre varios propietarios.
El origen del problema: coches cada vez más grandes
Antonio explica que el conflicto empezó cuando un nuevo vecino compró un vehículo de gran tamaño. El coche ocupaba prácticamente todo el espacio de su plaza y, en algunas maniobras, invadía ligeramente el espacio de la plaza contigua.
El propietario del coche vecino empezó a quejarse porque, según decía, le resultaba muy difícil abrir la puerta o aparcar con normalidad.
Al principio intentaron hablarlo de forma informal, pero no consiguieron ponerse de acuerdo.
Las primeras quejas en la comunidad
Con el paso de los días, el asunto llegó al administrador de la finca. Otros vecinos empezaron a comentar que no era la primera vez que ocurrían problemas en el garaje.
En muchos edificios, las plazas fueron diseñadas hace décadas, cuando los coches eran más pequeños. Hoy en día, muchos vehículos ocupan más espacio y eso genera conflictos frecuentes en comunidades de propietarios.
En el caso de Antonio, el vecino afectado aseguraba que el coche invadía su plaza. El propietario del vehículo respondía que aparcaba dentro de las líneas marcadas en el suelo.
El papel de las normas de la comunidad
Ante la falta de acuerdo, el administrador recordó que el uso de los elementos comunes, como el garaje, debe respetar lo establecido en la Ley de Propiedad Horizontal.
Esta ley regula el funcionamiento de las comunidades de propietarios y establece que cada vecino debe utilizar su espacio sin perjudicar a los demás.
En situaciones como esta, suele analizarse:
Si el vehículo invade físicamente otra plaza.
Si dificulta el acceso o la maniobra de otros coches.
Si la plaza se utiliza conforme a lo establecido en las normas de la comunidad.
La reunión que tensó el ambiente
El tema terminó llegando a la siguiente junta de vecinos. Durante la reunión, algunos propietarios defendieron que cada uno tenía derecho a utilizar su plaza como quisiera.
Otros consideraban que si un coche es demasiado grande para el espacio disponible, el propietario debería buscar una solución alternativa.
Antonio recuerda que el debate se volvió bastante tenso. “Parecía una discusión por algo pequeño, pero en realidad todos tenían alguna queja acumulada del garaje”.
Cuando el problema va más allá del aparcamiento
Este tipo de conflictos suele revelar tensiones previas en la comunidad. En el caso del edificio de Antonio, el debate sobre el garaje acabó sacando otros temas a la mesa: problemas con trasteros, motos aparcadas en zonas comunes o bicicletas apoyadas en paredes.
Es decir, lo que empezó como un problema concreto terminó convirtiéndose en una discusión general sobre el uso de los espacios compartidos.
La solución adoptada
Finalmente, la comunidad decidió marcar de nuevo las líneas de las plazas y revisar las normas internas sobre el uso del garaje. También se acordó recordar a todos los vecinos que los vehículos deben estacionarse sin invadir otros espacios.
Aunque la decisión no solucionó completamente el problema, al menos permitió rebajar la tensión.
Antonio reconoce que el ambiente tardó algunas semanas en volver a la normalidad.
Un conflicto más común de lo que parece
Las discusiones por plazas de garaje son uno de los conflictos vecinales más frecuentes en comunidades de propietarios. El aumento del tamaño de los vehículos, unido a garajes diseñados hace décadas, hace que estas situaciones se repitan en muchos edificios.
En la mayoría de los casos, la clave está en encontrar soluciones prácticas antes de que el conflicto escale.
Reflexión final
La historia de Antonio Márquez demuestra que los problemas de convivencia en comunidades de vecinos muchas veces empiezan por detalles aparentemente pequeños. Sin embargo, cuando esos desacuerdos se acumulan sin resolverse, pueden acabar generando tensiones importantes entre propietarios.
Por eso, en edificios donde se comparten espacios como portales, ascensores o garajes, el diálogo y el respeto a las normas comunes siguen siendo fundamentales para evitar conflictos mayores.
¿Por qué sigues buscando ofertas en el supermercado si Mercadona lleva treinta años demostrando que la mejor oferta es no tener ninguna? Hay una paradoja en el comportamiento de millones de compradores españoles: dedican tiempo a comparar cupones, apps de descuento y promociones 3×2 mientras la cadena con mayor cuota de mercado del país —un 29,5% en 2025— ha construido su liderazgo haciendo exactamente lo contrario.
El truco no está en el descuento puntual. Está en la simplificación radical de la cesta. Mercadona no te da más opciones: te da menos, pero mejores, y a un precio que no cambia el jueves porque hay una promoción especial. Entender esa lógica es lo que realmente puede reducir tu ticket esta semana.
La estrategia de Mercadona que ningún otro súper se atreve a copiar
Desde finales de los noventa, Mercadona aplica la política conocida como SPB (Siempre Precios Bajos): precios estables todo el año, sin descuentos puntuales, sin tarjetas de fidelización y sin vales de compra. La propia empresa lo declara de forma explícita en su web corporativa, algo inédito en el sector de la distribución alimentaria española. No es una promesa de marketing: es una decisión estructural que impacta toda la cadena de valor.
El modelo funciona porque elimina el coste de gestionar promociones, negocia con sus interproveedores desde la estabilidad —no desde la presión de una campaña— y traslada ese ahorro directo al precio de los lineales. Mercadona no compite contigo en emoción de oferta; compite en precio base, y esa diferencia se nota al final del mes, no al final del pasillo.
Por qué Mercadona gana quitando y no añadiendo
El surtido de Mercadona es notablemente más reducido que el de sus competidores: alrededor de 9.000 referencias frente a las 30.000 o 40.000 que puede manejar un hipermercado. Esa aparente limitación es, en realidad, su mayor ventaja competitiva. Menos productos significa mayor volumen por referencia, mejor negociación con proveedores y precios más ajustados de forma sostenida. El cliente no elige entre veinte marcas de tomate frito; elige entre una buena y otra muy buena.
Juan Roig, presidente de la compañía desde 1990, lleva décadas insistiendo en que la calidad y el precio no son enemigos si se elimina todo lo que no añade valor real. Juan Roig no creó un supermercado barato: creó un supermercado eficiente, y la diferencia es sustancial. Un súper barato tiene ofertas. Un súper eficiente tiene precios que no necesitan ofertas.
El error que cometes cada semana en la compra
La gran trampa de las promociones es que no reducen tu gasto: lo redistribuyen. Un 3×2 en galletas que no necesitas no es un ahorro; es un gasto de dos unidades disfrazado de oportunidad. Las ofertas de los supermercados tradicionales están diseñadas para aumentar el ticket medio, no para reducirlo. Funcionan sobre la psicología del «me saldrá más barato si compro más», que en la mayoría de los casos es una ilusión.
La estrategia que sí funciona es la que aplica implícitamente Mercadona: limpiar la lista de la compra antes de entrar a la tienda. Quitar los duplicados, los productos por impulso, las marcas por inercia y los artículos que compraste porque estaban de oferta. El ahorro real no viene de comprar más barato lo mismo de siempre; viene de comprar menos y mejor.
Cómo aplicar la lógica de Mercadona a tu cesta hoy mismo
La filosofía SPB tiene una aplicación directa para cualquier comprador, independientemente de dónde haga la compra. El primer paso es auditar la cesta: revisar qué productos llevas por costumbre y cuáles llevas por necesidad real. En la mayoría de los hogares españoles, entre un 15% y un 20% del gasto semanal corresponde a artículos que se repiten por inercia, no por elección consciente. Mercadona lo sabe, y por eso su modelo está pensado para el comprador habitual, no para el cazador de ofertas ocasional.
El segundo paso es resistir la lógica del volumen. Comprar más unidades porque «sale más barato» tiene sentido solo en productos de consumo garantizado y con fecha de caducidad larga. En todo lo demás, el ahorro es ficticio. La marca blanca de Mercadona —que representa más del 50% de sus ventas— está diseñada precisamente para este comprador racional: producto correcto, sin envase innecesario, a precio fijo.
Estrategia
Cómo funciona
Efecto real en el ticket
Ofertas 3×2 y cupones
Descuento condicionado a volumen
Sube el gasto total si no necesitas las unidades extra
Tarjetas de fidelización
Acumulas puntos canjeables
Beneficio diferido, bajo impacto inmediato
Precios estables (SPB)
Precio fijo sin condiciones
Ahorro predecible, planificación eficaz
Reducción de surtido propio
Menos opciones, mayor rotación
Precios competitivos sostenidos
Auditoría personal de la cesta
Eliminar compras por inercia
Reducción inmediata del 15-20% en el ticket
El futuro de Mercadona y lo que eso significa para tu bolsillo
Con una cuota de mercado del 29,5% en 2025 y en plena expansión hacia nuevos mercados europeos, Mercadona tiene todos los incentivos para mantener su modelo de precios estables. La competencia con Lidl y Aldi —que también operan sin grandes promociones pero con un surtido aún más reducido— presionará a la cadena valenciana a seguir optimizando costes en lugar de recurrir a la guerra de descuentos. Eso es una buena noticia para el consumidor a largo plazo.
El consejo final es tan antiguo como la propia filosofía de Juan Roig: compra lo que necesitas, en la cantidad que vas a consumir, al precio que ya es competitivo. No esperes la próxima oferta. No acumules por si acaso. La próxima vez que entres a Mercadona —o a cualquier supermercado— con una lista depurada y sin la expectativa de «cazar gangas», comprobarás que el ahorro más real del mes no lo hizo ningún cupón: lo hiciste tú.
Tener la casa limpia puede parecer una tarea titánica, sobre todo, cuando tenemos poco tiempo. No obstante, ¿sabías que es posible limpiar tu casa rápido y bien? Organizándonos bien y con algunas medidas clave, podemos lograrlo en menos tiempo de lo que imaginas.
Planificación: la clave para limpiar tu casa rápido y bien
Si tienes pensando limpiar sin antes haber establecido un plan de acción, ¡detente! Con eso solo conseguirás tardar mucho más. Para limpiar tu casa rápido y bien necesitas una adecuada planificación previa.
Para ello, hay que establecer un orden. Decide por qué parte empezarás (por ejemplo, las más visibles o las que se ensucian antes, como el baño o la cocina). Después, divide las tareas en sesiones cortas de unos 20 minutos al día. Así será más llevadera la limpieza y no se te acumulará la suciedad.
¿Existe un método exprés para limpiar?
A la pregunta de si se puede limpiar tu casa rápido y bien con un método exprés la respuesta es que sí. Sin embargo, no pienses que se trata de una solución mágica. Primero, hay que centrarse en lo importante y, segundo, hay que ponerse un límite de tiempo. Una vez hecho eso, se trata de realizar una limpieza intensiva, sin perder la concentración.
Mantén los productos adecuados al alcance de la mano
Antes de ponerte a limpiar, organiza los productos de limpieza para no tener que detenerte constantemente y buscarlos. Ordénalos por tipos y mantenlos en zonas accesibles.
Asimismo, tener un kit básico con bayetas, estropajos, desinfectante, limpiador multiusos y guantes te ahorrará mucho tiempo. No caigas, en cambio, en la tentación de acumular demasiados productos de limpieza, porque terminarás por no utilizarlos y solo ocuparán espacio.
Ordena antes de limpiar
Para limpiar tu casa rápido y bien tienes que ordenarla antes. Existen diversas formas de mantener tu casa ordenada, pero lo importante es colocar todo en su lugar correspondiente antes de limpiar, para no tardarnos más de lo necesario.
Limpiar cada estancia según lo necesite
Aparte de la limpieza general, para limpiar tu casa rápido y bien siempre puedes hacerlo según lo que cada estancia necesite. Por ejemplo, si lo haces mientras cocinas, evitarás que se acumule la suciedad. O en el baño, incluso, puedes utilizar productos que hacen efecto en pocos minutos.
Para los dormitorios puede servir una limpieza rápida que consista en aspirar y ventilar, del mismo modo que en el salón. Se trata de hacer tareas sencillas y básicas que te ahorren tiempo y trabajo.
Pide a los miembros de la casa que te ayuden
Limpiar no es tarea de una sola persona. Si quieres limpiar tu casa rápido y bien y convives con más personas, estas también deben ayudar. Repartir las tareas no solo facilita el trabajo, sino que ahorra muchísimo tiempo.
Aprovecha para enseñarles hábitos domésticos saludables, como los que puedes encontrar en la sección de recursos de la OCU. Con un poco de educación básica en responsabilidad doméstica, mantener la vivienda en buenas condiciones no es nada complicado.
Limpia de vez en cuando, sé constante
Si deseas que tus sesiones de limpieza sean rápidas y eficaces, lo mejor que puedes hacer es limpiar cada cierto tiempo. De este modo, no se acumulará la suciedad y las sesiones serán más cortas. Además, cuando toque hacer limpieza general, notarás que te costará mucho menos y tendrás la sensación de que no hay tanto que limpiar.
Limpiar rápido y bien tu casa, en definitiva, consiste en organizarte bien y dedicarle un poco de tiempo, si puedes cada día. Así lo convertirás en un hábito y no te resultará ni una tarea tediosa ni laboriosa.
La estabilidad social de Ceuta vuelve a pasar por la inversión pública. En un movimiento estratégico para contener las grietas de su mercado de trabajo, el Gobierno de España ha dado luz verde a una inversión de 12 millones de euros destinados específicamente a los planes de empleo de la ciudad para el ejercicio 2026. Esta inyección, que forma parte de un paquete global de 25 millones compartido con Melilla, no es solo un trámite administrativo; es la principal herramienta de choque en una región donde el empleo no solo es una cuestión económica, sino de cohesión territorial.
Qué son los planes de empleo y en qué se gastará ese dinero en Ceuta
Los planes de empleo son programas de políticas activas que consisten en la contratación temporal de personas desempleadas por parte de las administraciones públicas para la realización de obras y servicios de interés general. En el caso de Ceuta, estos 12 millones de euros no se diluyen en burocracia, sino que se transforman en salarios y cotizaciones para proyectos que revierten directamente en la ciudad.
El grueso de la inversión se destinará a cubrir áreas críticas del servicio público. Según las líneas maestras trazadas por la Delegación del Gobierno, los fondos financiarán brigadas de mantenimiento urbano, programas de apoyo escolar, refuerzo en servicios sociales y proyectos de digitalización de la administración local.
Por qué Ceuta concentra una de las tasas de paro más altas de España
Para entender la necesidad de esta inversión, hay que mirar a las cifras del Instituto de Estadística de Ceuta (IECA). A cierre de marzo de 2026, la ciudad registraba 8.877 personas en busca de empleo. Aunque la cifra supone un levísimo descenso respecto al mes anterior, la radiografía es preocupante: la tasa de paro en Ceuta sigue siendo de las más elevadas de la Unión Europea.
La explicación a esta anomalía es multifactorial. Por un lado, la insularidad de facto y la reducida superficie del territorio limitan la expansión del sector industrial. Por otro, la dependencia extrema del sector servicios y del comercio transfronterizo ha dejado a la ciudad muy expuesta a los vaivenes políticos y de apertura de la frontera con Marruecos. Además, Ceuta arrastra un déficit de formación cualificada en ciertos sectores de la población, lo que genera un «paro de larga duración» que se vuelve hereditario.
A quién va dirigida esta inversión y qué perfiles podrán beneficiarse
El programa de este año introduce matices importantes en los criterios de selección. Si bien el objetivo sigue siendo aliviar a los colectivos con mayores dificultades de inserción, la convocatoria de 2026 busca elevar el nivel de cualificación de los proyectos.
Los beneficiarios prioritarios son las mujeres (que representan más del 60% del desempleo total en la ciudad, con 5.584 paradas frente a 3.293 hombres), los jóvenes menores de 30 años sin experiencia previa y los parados de larga duración mayores de 45 años. No obstante, una novedad destacada en esta edición es la apuesta por perfiles de «técnicos superiores». Gracias a la actualización de los módulos salariales aprobada por Trabajo, se prevé contratar a arquitectos, ingenieros, trabajadores sociales y educadores que liderarán las cuadrillas de trabajo, garantizando que los servicios prestados tengan una mayor calidad técnica y profesional.
Qué resultados han dado planes similares en convocatorias anteriores
En años anteriores, la inserción laboral tras el paso por un plan de empleo ha mejorado ligeramente gracias a la inclusión de módulos de formación obligatoria. Además, el impacto indirecto es innegable: durante los meses de vigencia de los planes, el consumo local experimenta un repunte significativo, inyectando liquidez en el pequeño comercio de la ciudad. Para 2026, el reto es que el plan no solo sirva como alivio de emergencia, sino que los 1.500 contratos previstos entre las dos ciudades autónomas funcionen como un trampolín real hacia el sector privado, que empieza a mostrar signos de dinamismo en el ámbito tecnológico y de servicios digitales.
Desenvolverse con seguridad en nuestro día a día pasa por tener ciertos conocimientos financieros que nos permitan vivir con cierta seguridad económica. De este modo, la educación financiera se presenta como una herramienta a la cual deberíamos acceder para aprender a gestionar el dinero de forma eficaz.
¿Por qué es necesaria la educación financiera?
Todos o casi todos los días debemos tomar decisiones económicas, desde comprar, hasta contratar servicios. Tener una educación financiera básica nos ayudará a tomar mejores decisiones, no dejarnos llevar por las compras impulsivas, entender en qué se nos va el dinero y tener herramientas para ahorrar.
Sin ella, nos exponemos a caer en errores como gastar más de lo que ganamos o no prever gastos en el futuro. Al vivir en una sociedad donde se puede acceder a créditos con comodidad, la posibilidad de endeudarse aumenta, por lo que, sin un poco de educación financiera, corremos el riesgo de tener problemas económicos a medio y largo plazo.
Tener el control de nuestras finanzas personales no solo nos permite vivir más tranquilo, además nos prepara para afrontar imprevistos con mayor seguridad y comodidad.
Una gran ayuda en nuestra vida diaria
Como ya hemos señalado, la educación financiera nos ayuda a evitar problemas, pero también nos enseña a tener una relación saludable con el dinero. Así pues, entre sus grandes ventajas se encuentra la inculcación de la utilidad de la planificación, así como los beneficios de una buena administración de los ingresos y los gastos.
La educación financiera tiene como objetivo principal fomentar el buen uso del dinero y evitar errores comunes que nos impiden ahorrar. La creación de un fondo de emergencia para guardar el dinero para ayudarnos si nos ocurre algún inconveniente como perder nuestro empleo o una avería en casa es un buen ejemplo de ello.
Asimismo, la educación financiera impulsa a tomar decisiones informadas, o en otras palabras, promueve que las personas adquieran conocimientos financieros básicos para no caer en engaños antes de firmar nada. Algunos ejemplos de esto son la firma de contratos de trabajo, la contratación de un seguro o las condiciones de la hipoteca.
La educación financiera, en resumen, es útil para empezar cualquier tipo de emprendimiento, ya sea en lo laboral, como en lo personal, y para asegurar un futuro económicamente tranquilo.
Hábitos financieros saludables y cómo formarse en educación financiera
Cuando se trata de educación financiera, es común que hablemos de hábitos financieros saludables, es decir, costumbres beneficiosas para nuestro bolsillo.
De este modo, la mayoría de estos hábitos consisten en lograr ahorrar dinero y reducir los gastos innecesarios. Para ello, se intenta detectar patrones que nos lastran y corregirlos, como las compras impulsivas o las suscripciones que ya no usamos. Algunos hábitos financieros saludables, por ende, se pueden resumir en analizar los ingresos y gastos, pagar deudas poco a poco y crear un fondo para ir guardando dinero.
Para formarnos en ellos o en educación financiera podemos acceder a diferentes recursos, como los que se imparten en el Plan de Educación Financiera. Existen muchas opciones como cursos online que son gratuitos y con los que se puede aprender a nuestro ritmo.
Además, también podemos consultar guías o libros, siempre adaptados a nuestro nivel de conocimiento, o acudir a instituciones públicas como el Banco de España, donde impulsan iniciativas de educación financiera para la ciudadanía.
En todo caso, sea cual sea nuestra decisión, formarnos en educación financiera es muy recomendable si queremos vivir más seguros con nuestra economía. No se trata solo de aprender a ahorrar, sino de gestionar bien el dinero para no renunciar a nuestros objetivos y metas personales, ganando a su vez en calidad de vida.
Muchos buscan el éxito, pero ¿qué es en realidad el éxito? ¿Estabilidad económica? ¿Formar una familia? ¿Desarrollar todo nuestro potencial? La realidad es que existen muchos tipos de éxito, pero es cierto que hay ciertos patrones y hábitos de personas exitosas que se repiten.
No estamos hablando de cuestiones innatas, el éxito no es algo con lo que se nace. Se busca y se puede encontrar.
Las personas exitosas son constantes
La constancia es una de las bases del éxito. A diferencia de la motivación, que va y viene, alguien constante no cesa en su empeño hasta lograr sus objetivos. Las personas exitosas son disciplinadas, han aprendido a actuar, incluso cuando no tienen ganas. Así, con el tiempo, recogen los frutos de su esfuerzo.
Avanzar de forma constante ayuda a superar con más facilidad los momentos de dudas o cuando nos sentimos cansados.
Las personas exitosas saben gestionar el tiempo
Saber gestionar el tiempo es otro de los patrones que se repiten en las personas exitosas. Esto es porque saben que no es infinito y que para cumplir con los objetivos hay que administrarlo con sabiduría.
Evitar distracciones y priorizar tareas son algunos ejemplos de gestión del tiempo, pero tampoco consiste en mantenerse siempre ocupado. El tiempo libre y el descanso también cumplen un papel fundamental en la vida de las personas exitosas.
Las personas exitosas son curiosas y les gusta aprender
La curiosidad es otra de las virtudes de las personas exitosas. Conocer, aprender nuevas habilidades, leer, investigar… todo ello les permite adaptarse a diferentes contextos. Ocurra lo que ocurra, siempre hay un hueco para aprender, incluso cuando no están trabajando, ya que se forman o buscan recursos en sitios como, por ejemplo, el Servicio Público de Empleo Estatal.
Su mentalidad curiosa les lleva a adquirir conocimientos que podrán aplicar más tarde, durante toda su vida. Por eso, las personas exitosas también se consideran creativas.
Las personas exitosas cuidan su salud física y mental
Dormir bien, hacer ejercicio con regularidad, nutrirse adecuadamente o mantenerse bien hidratado son hábitos de las personas con éxito. El bienestar es clave para afrontar el día a día, y este debe ser tanto físico como mental.
De hecho, la salud emocional puede convertirse en una barrera para los logros si no es buena. Aprender a relajarnos y desconectar nos ayudará a gestionar las emociones y combatir el estrés.
Las personas exitosas son responsables
La responsabilidad es una virtud de la que, aunque sea lo más deseable, no gozan todas las personas. Culpar a factores externos de nuestros fracasos es la peor manera de enfrentarnos a los problemas. La huida o esconderse, impide avanzar.
Además, las personas con éxito también disfrutan de un punto de vista más objetivo. No ven los errores como fallos insalvables, sino como oportunidades para aprender y superarse.
Las personas exitosas tienen las ideas claras
Tener las ideas claras, o lo que es lo mismo, nuestros objetivos de vida bien definidos, nos será de gran utilidad para alcanzarlos más fácilmente. Por eso, las personas con éxito se ponen metas realistas y concretas.
Estas metas, en cambio, no suelen ser demasiado ambiciosas, sino todo lo contrario. Objetivos pequeños, concretos y cuya resolución va encadenándose hasta lograr los más grandes.
Las personas exitosas son resilientes
Se suele decir que el ser humano es resiliente por naturaleza. Esto quiere decir que tiene una capacidad natural para adaptarse a los cambios y los imprevistos de la vida. Sin embargo, existen diferentes formas de superar los obstáculos y algunas personas se dejan vencer por ellos.
Las personas exitosas, no obstante, entienden que estos inconvenientes forman parte de la vida y no se rinden ante la primera caída. Todo lo contrario, aprenden de ella.
Las personas exitosas saben decidir y actuar
Por último, las personas exitosas son muy habilidosas a la hora de tomar decisiones. De hecho, la indecisión no se encuentra entre sus defectos y no esperan a conocer absolutamente toda la información para actuar. Simplemente analizan la situación, valoran sus opciones y, entonces, actúan.
No tienen miedo a equivocarse, porque saben que no hacer nada es peor que intentarlo y fallar. Por eso, las personas exitosas son valientes, porque, aunque tengan miedo, deciden actuar.
Banco Santander finaliza una nueva edición de SW50 España reconociendo a mujeres directivas que lideran el cambio en un contexto global en constante cambio
Foto de familia de las mujeres seleccionadas en la edición 2026 de Santander W50 Fuente: Banco Santander
Magdalena y Maribel son dos mujeres extremeñas a las que un buen día les cambió la vida. A la primera, cuando su primer hijo, Alejandro, fue diagnosticado de inteligencia límite, una condición a medio camino entre la discapacidad y la media poblacional de cociente intelectual, al presentar un CI de entre 70 y 85. A la segunda, la mera necesidad de reinventarse profesionalmente después de la imposibilidad de dedicarse a su hija con maratonianas jornadas laborales en una autoescuela y tras una pandemia que todo lo cambió.
Dos historias plenas de reinvención, emprendimiento, liderazgo, visión estratégica, valentía, propósito y servicio, cualidades todas ellas vinculadas tradicionalmente a los hombres en el mundo empresarial. Dos estimulantes casos de éxito que han contado en su camino con el indispensable apoyo de Banco Santander cuando casi nadie creía en ellas.
“Cuando Alejandro fue diagnosticado”, comienza a relatar Magdalena Moriche, “pasé por una terrible depresión, pero un día me enfrenté al espejo y me pregunté cómo me podía estar mirando al ombligo si los que realmente necesitaban ayuda eran mis hijos”. El segundo, Alberto, también nació con inteligencia límite, un trastorno “que no presenta rasgo físico alguno. Se empieza a notar en la adolescencia, donde se manifiesta una evidente falta de iniciativa y una complicación para pensar en lo abstracto; lo peor es que los chicos son plenamente conscientes de sus dificultades y sufren mucho”.
Magdalena Moriche, rodeada de usuarios y trabajadores de su Fundación Fuente: Fundación Magdalena Moriche
Luchar para que “el sistema no nos ponga techo”
Era el año 1998 y Magdalena dejó su trabajo y decidió, siempre en compañía de su marido, José María (“yo pongo el corazón y él la cabeza”, cuenta) poner en marcha Aexpainba (Asociación Extremeña de Padres para la Integración, el Bienestar y la Autonomía de personas con inteligencia límite y discapacidad intelectual ligera) y más tarde, en 2003, la Fundación Magdalena Moriche. “Nuestra intención era poner solución a un problema que la naturaleza te da, pero que el sistema tampoco no hace nada para paliarlo”.
Magdalena Moriche, fundadora de Aexpainba Fuente: Fundación Magdalena Moriche
Comenzaron, con poquísimo apoyo, en su propia casa de Badajoz. “Cuando empezamos, estábamos en tierra de nadie, no se reunían las condiciones necesarias. Mis hijos no tuvieron, por ejemplo, el derecho a la educación que merece cualquiera porque el sistema no llega”, se lamenta. Ahora, cuando Alejandro tiene ya 43 años y su hermano pequeño, Alberto, 37, todo ha cambiado. Y, aunque a Magdalena no le agrada aquello de ser considerada como una “madre coraje”, sin su tesón, su trabajo y su convencimiento, nada de esto hubiera sido posible.
Además de la ayuda de innumerables personas a lo largo de casi tres décadas de dedicación exclusiva y entregada, Magdalena no olvida el apoyo recibido por parte de Banco Santander. “Desde el principio trabajamos con el Santander. Todo lo que hemos necesitado, siempre lo hemos tenido, siempre nos lo han dado. El trato ha sido, desde el primero momento, exquisito”, concluye Magdalena, no sin antes hacer mención al proyecto “En tierra de nadie”, que en su día financió la Fundación Banco Santander para visibilizar la realidad de las personas con inteligencia límite y discapacidad intelectual ligera.
De aquella primera experiencia en el domicilio familiar, se ha pasado a un proyecto de vida que proporciona más de 30 servicios privados a un total de 250 personas; una Fundación que cuenta con cerca de 200 socios y en la que desempeñan su labor casi un centenar de profesionales. “Yo tiendo a ver siempre el vaso medio vacío, sé que soy demasiado exigente, pero no pararé hasta que la inteligencia límite cuente con un reconocimiento mundial y que estén cubiertos todos los servicios para cada uno de los usuarios. Lo único que pretendo que el sistema no nos ponga techo”.
Banco Santander también estuvo muy presente en el inicio de la brillantísima aventura empresarial de Maribel Rodríguez Santos. “Es nuestro banco principal porque fue el único que desde el principio atendió a nuestras necesidades como empresa. Es de bien nacido ser agradecido y yo solo tengo palabras de agradecimiento para Banco Santander, sobre todo a mi gestora, Valle y a mi directora, María José. Yo sí que me acuerdo de quien nos ayudó en los principios y quien, no. De nada me vale que me quieran ayudar ahora cuando no lo necesito”, comenta Maribel, profundamente agradecida, desde las oficinas de Transportes Duarte Rodríguez, en la localidad pacense de Villanueva de la Serena.
Maribel Rodríguez, junto a algunos de los camiones de la flota de Transportes Duarte Fuente: Transportes Duarte Rodríguez
Su historia también merece un capítulo aparte. Después de dos décadas trabajando en una autoescuela, Maribel dejó su trabajo para poder cuidar a su hija y, tras la pandemia, “y por pura necesidad”, se reinventó profesionalmente, pero no en un sector cualquiera, sino en uno tradicionalmente masculinizado, como es el del transporte. Fue en 2023 cuando arrastró a sus hermanas en un maravilloso ejemplo de liderazgo familiar y colaborativo, y fundó su propia empresa de transporte. Un impresionante caso de éxito que ya cuenta con ocho camiones para una flota con la que trabaja con los líderes nacionales del sector y que ya ha supuesto un crecimiento sostenido en facturación y beneficios.
Una mujer navegando en un trabajo de hombres
Pese a la sospecha inicial, Maribel Rodríguez es clara a la hora de eliminar cualquier prejuicio por el hecho de ser mujer en un entorno tan masculinizado como el del transporte. “Más allá de alguna que otra cara de sorpresa cuando me veían por primera vez por los talleres, mucho menos de lo que yo imaginaba, la verdad. He tenido muy buena acogida e incluso ayuda por parte de muchos compañeros del sector”, reconoce la gerente de Transportes Duarte Rodríguez, que defiende que lo que caracteriza a su empresa es “nuestra profesionalidad, organización, planificación y gestión eficiente. Y, claro, ser muy sinceros con el cliente”.
Maribel habla con auténtico orgullo del equipo humano que ha hecho posible su experiencia de éxito al frente de la empresa de transportes. “Tengo la suerte de trabajar con mis hermanas, que dan más del cien por cien, y de las que aprendo mucho porque llevan más de 20 años en el sector y eso a mí me da muchísima tranquilidad, al igual que con los chóferes experimentados que tengo. Estoy muy orgullosa y satisfecha del equipo que he formado y que espero que siga creciendo y eso que los chóferes aquí en España están a punto de extinguirse porque hay muy poca gente que quiera trabajar en esto”.
A la hora de aconsejar a mujeres emprendedoras tácticas para reinventarse laboralmente, Maribel es tan sincera como concluyente. “No hay ningún secreto. Miedo vamos a tener siempre, lo único que hay que hacer es gestionarlo de la mejor manera posible, para que nos deje hacer las cosas que queremos hacer. A día de hoy, sigo teniendo miedo, mucho miedo, pero lo tengo domesticado y por ahí me voy salvando”, asegura Maribel que, aunque aún no conduce los camiones de su empresa, reconoce estar “también en ello”.
Dos historias, las de Magdalena y Maribel, que ponen de manifiesto el talento, la dedicación y el impulso femenino en un mundo tradicionalmente dominado por el hombre. Una demostración más del liderazgo de la mujer que, año a año, potencia Banco Santander con el apoyo decidido a todo tipo de pymes y con las sucesivas convocatorias del programa Santander W50, en el que, a través de sus 15 ediciones precedentes, ya han participado más de 1.500 mujeres en todo el mundo.
Apuesta por el talento femenino con Santander W50
La apuesta firme y decidida por el talento y el liderazgo femenino es una seña de identidad de Banco Santander, que materializa también a través de programas comoSantander W50, una iniciativa de éxito internacional que cuenta ya con 16 ediciones.
A través de este programa, en el que participan directivas de nueve países, la entidad ofrece a las finalistas y ganadoras:
Formación exclusiva y de alto nivel, diseñada por la London School of Economics and Political Science (LSE)
Con ello, refuerza su compromiso con la igualdad de oportunidades y el desarrollo del talento femenino como palanca clave para el crecimiento sostenible.
En la presente edición de Santander W50 España, se han dado a conocer a las 50 directivas españolas que marcarán el liderazgo empresarial femenino. El anuncio tuvo lugar en un evento en el que participaron junto al CEO de Santander España, Ignacio Juliá, con quien debatieron sobre los principales retos del liderazgo en el entorno actual y el papel del liderazgo femenino en el mundo de los negocios.
La empresa de distribución para el sector de la hostelería en EspañaMakroha alcanzado durante el ejercicio fiscal 2025 los 1.875 millones de euros en ventas, lo que representa un crecimiento del 8% con respecto al año anterior. El resultado neto ascendió a 31,8 millones, un crecimiento de 14 millones respecto al ejercicio fiscal anterior.
En este sentido, no hay que olvidar que el motor del éxito en Makro es su relación con los hosteleros. Concretamente, las ventas en el sector hostelería han crecido un 9% y ya suponen más del 80% del total del negocio de la empresa de distribución. Uno de los datos más llamativos es su penetración en la venta online, donde encadenan cinco años de subidas a doble dígito.
«Estamos especialmente orgullosos de estos resultados porque son una muestra clara de la confianza que el sector horeca deposita en Makro, en nuestro modelo de negocio y en las soluciones y servicios que desarrollamos para los hosteleros«, ha afirmado Bertrand Mothe, CEO de Makro España.
Bertrand Mothe, CEO de Makro
Fuente: Makro
MAKRO: INVERSIÓN CON PROPÓSITO
De acuerdo con los datos de Makro, la digitalización en hostelería ya es una realidad. Las compras realizadas por los clientes del Servicio de Distribución a través de los canales digitales de la compañía (tanto web como App) se han incrementado más de doce puntos en comparación con el ejercicio anterior, pasando del 48% al 61%.
Además, las ventas del marketplace, en el que Makro ofrece más de 250.000 referencias de equipamiento y complementos para hostelería, tanto de marca propia como de otros proveedores, crecen un 28,4% con respecto al año fiscal anterior, consolidando el éxito de esta plataforma entre los hosteleros.
El 90% de las compras totales se realizan a proveedores españoles, apoyando directamente a las PYMES de España
Por su parte, las ventas de las soluciones digitales DISH de la compañía, que tienen como objetivo ayudar a los hosteleros a impulsar la rentabilidad y eficiencia de su negocio,crecieron un 71% con respecto al ejercicio anterior y el número de hosteleros que utilizó alguna de ellas experimentó un crecimiento del 47%.
En este contexto, Makro no solo está vendiendo más, sino que está invirtiendo para ser más eficiente. Durante el último año, destinó 17,8 millones de euros a diversas mejoras, donde podemos observar la nueva plataforma regional en Bizkaia, concretamente en la ciudad de Galdakao, con una inversión de 9 millones de euros, para mejorar así la cobertura al norte de España.
Interior de un establecimiento de Makro.
Siguiendo esta línea, Makro también se ha rascado el bolsillo para optimizar la energía en centros como Valencia o Granada y para mantener su política de descuentos por volumen Compra Más, Paga Menos. Dicha iniciativa se defiende por parte de la compañía señalando que «si marcamos un precio, no lo movemos. Al menos durante dos meses. Sabemos que tus compras suelen ser recurrentes, así que nos comprometemos a mantener los precios estables».
EL FUTURO Y LOS COMPROMISOS DE MAKRO
El objetivo de Makro de alcanzar los 3.000 millones de euros en ventas en 2030 se mantiene firme. BertrandMothe ha señalado que «nuestro plan de crecimiento y transformación sigue el rumbo previsto. Abriremos una tercera plataforma regional en Málaga para impulsar todavía más nuestro Servicio de Distribución a Hostelería y reforzaremos el canal cash & carry con la apertura de nuevas tiendas en los próximos años».
Tras hablar del futuro de Makro, la compañía ha querido defender todas sus contribuciones. Asimismo, además de trabajar para reducir el impacto ambiental de sus operaciones y prevenir el desperdicio alimentario con donaciones por valor de 7,4 millones de euros, con las que Makro ha ayudado a 230.000 personas.
Fuente: Agencias
Sin ir más lejos, Makro consolida su rol como ‘partner’ de crecimiento para los proveedores nacionales en el canal mayorista. Pasando por el ejercicio fiscal 2024/2025, los proveedores españoles concentraron el 90% de sus compras, haciendo más presión frente al resto de grandes cadenas que también persiguen cada vez realizar más compras a proveedores españoles, como es el caso de Dia y Mercadona.
La agenda es ligera, pues no cuenta con resultados o macro de peso. Será una jornada de transición con el mercado pendiente de la tregua y del precio del petróleo.
Daniel Loughney, director de Renta Fija de MIFL (Mediolaum International Funds), da sus previsiones para el segundo trimestre de 2026, en un contexto marcado por la volatilidad geopolítica, la evolución de la inflación y los crecientes riesgos para el crecimiento global y el crédito privado.
“Fue un comienzo constructivo del año en los mercados globales de bonos. La caída de la inflación generó expectativas de menores tipos de interés, lo que llevó a una disminución de los rendimientos de los bonos. Sin embargo, marzo volvió a ver cómo la geopolítica dominaba los mercados y creaba volatilidad. El año pasado fue la disputa arancelaria entre EE. UU. y China. Hoy son Irán y el petróleo. Los mercados han tenido un recorrido muy agitado durante el último mes: el petróleo al alza, la política monetaria reajustándose, rendimientos de bonos elevados y activos de riesgo más débiles.
Esperamos un respiro en algún momento. Anticipamos que habrá una resolución del conflicto, pero podría tardar varias semanas y tener un carácter intermitente. La narrativa para los mercados occidentales hasta ahora ha estado impulsada principalmente por el impacto del petróleo en la inflación y en una política monetaria restrictiva, así como en rendimientos más altos. La narrativa que está emergiendo ahora es el impacto a más largo plazo sobre el crecimiento global.
Habrá una resolución del conflicto, pero podría tardar varias semanas y tener un carácter intermitente. Imagen: Merca2
Por otro lado, compartimos las perspectivas macroeconómicas para la zona euro de AllianceBernstein. El análisis señala que “el aumento de los precios de la energía lastrará inevitablemente el crecimiento” y, al mismo tiempo, “la inflación general superará el objetivo en 2026, ya que los precios más altos de la energía ejercen presión”.
“Para los consumidores, esto se traduce en un menor poder adquisitivo y una reasignación de sus ingresos hacia los gastos energéticos”, mientras que “el coste de producción de las empresas aumentará y reducirá su margen”. Asimismo, el análisis advierte de que “la mayor incertidumbre ya está afectando a las perspectivas e influyendo en las decisiones de inversión”, en un contexto en el que el crecimiento se verá condicionado por el shock energético.
En cuanto a la política monetaria, AllianceBernstein destaca que «el BCE se mantuvo a la espera en marzo y puede permitirse esperar antes de actuar”, aunque “la probabilidad de una subida aumentó claramente”. A pesar de este escenario, el informe subraya que “la situación sigue siendo menos dramática que en 2022, ya que los precios del gas están mucho más contenidos y el telón de fondo macroeconómico está mejor posicionado.”
Jornada de transición, pero con bancos centrales
La agenda macro arranca en Nueva Zelanda con la publicación de los datos de ventas minoristas realizadas con tarjeta, tanto en términos mensuales como anuales, junto con la evolución del índice de precios de alimentación. Más tarde, desde Singapur se conocerán las cifras de exportaciones no petroleras y la balanza comercial, ofreciendo una primera referencia del pulso del comercio en Asia.
Ya en Europa, la atención se centrará en la zona euro, con la publicación de la cuenta corriente en sus distintas versiones, así como la balanza comercial. En paralelo, Italia dará a conocer sus datos de comercio exterior, mientras que Portugal actualizará su cuenta corriente. Desde Alemania, además, habrá declaraciones de un representante del Bundesbank, Buch, que podrían aportar matices sobre la visión económica en la región.
En Europa, la atención se centrará en la zona euro, con la publicación de la cuenta corriente en sus distintas versiones. Imagen: Merca2
En Asia, China informará sobre la evolución de la inversión extranjera directa, un indicador clave para evaluar la confianza internacional en su economía. También se conocerán datos relevantes de Sudáfrica sobre confianza empresarial, y desde India llegarán cifras relacionadas con el crédito bancario, los depósitos y las reservas de divisas.
En la sesión americana, el foco se desplazará a Canadá, con datos del sector inmobiliario y de flujos de inversión internacional. Por su parte, en el Reino Unido habrá una comparecencia de un miembro del BoE, Pill.
En Estados Unidos, la jornada estará marcada por varias intervenciones de miembros de la Reserva Federal (Daly, Waller y Barkin), así como por la publicación del recuento de plataformas y yacimientos petrolíferos de Baker Hughes, indicadores relevantes para el seguimiento del sector energético.
“Las situaciones de crisis como la actual separan el valor del precio de cotización de las empresas”, recuerda Beltrán de la Lastra, director de inversiones y presidente de Panza Capital.
Por ese motivo, explicó en rueda de prensa, que “hemos aprovechado el trimestre para reforzar las carteras con empresas baratas y prudentes tras vender defensa (Babcock) porque hoy es mejor negocio que cuando la compramos, pero también es peor inversión”.
Beltrán de la Lastra, director de inversiones y presidente de Panza Capital.
“También hemos reducido en materias primas, en EOG, la empresa estadounidense de esquisto, y hemos entrado en Vidrala, que es una empresa que no tiene deuda y que ha sufrido por el impacto de los costes de la energía”.
Por otro lado, de la Lastra reitera que no tienen bancos “porque la morosidad va a repuntar y la deuda privada ya ha dado un aviso este trimestre”.
El experto señala que algunas empresas prudentes (poca o ninguna deuda) cotizan con descuentos y valen más del doble del precio al que cotizan, como al británica Berkeley Group. En concreto, de la Lastra apunta que hay empresas ahora cotizando con “descuentos desmesurados y atractivísimos”.
Dicho de otra manera, Panza capital señala que la complejidad del entorno hace que invertir hoy sea muy incómodo, pero también muy rentable. Y añaden que invertir como hacen ellos en compañías con valoraciones bajas en industrias cíclicas con dueño es incómodo y rentable.
Más en concreto, Panza Capital indica que “invertimos en empresas con valoraciones atractivas (PERE medio de ocho veces) que suelen encontrarse en industrias con exposición al ciclo económico”.
En cuanto a la situación actual, señalan que “en este entorno el mejor amigo del inversor a largo plazo son los activos reales, como las acciones. Pero el peor enemigo del inversor es la deuda. Sólo sin deuda se pueden navegar crisis como las actuales sin riesgo de naufragio”.
Algunas empresas de la cartera de Panza Capital
Entre las empresas que constituyen la cartera de Panza Capital se cuentan dos españolas: CIE Automotive y Vidrala. Esto dicen de ellas:
“Compañías como CIE Automotive siguen ejecutando su estrategia, utilizando el capital para operaciones que tengan sentido, como la formalización de la compra de la española Aludec, a la que sin duda ayudará en su proceso de globalización, algo que CIE sabe hacer muy bien. Su reciente caída de un 15% desde máximos no nos inquieta, es una compañía con una gobernanza inmejorable, una capacidad de ejecución sobradamente demostrada, que opera en un sector cíclico y por eso la podemos adquirir a estos precios”.
Firmas como CIE siguen ejecutando su estrategia, utilizando el capital para operaciones que tengan sentido. Imagen: CIE Automotive
“Además de incrementar el peso en algunas de nuestras posiciones, también hemos incorporado Vidrala a cartera. Vieja conocida que ya vendimos a mediados del año pasado a cerca de 100 euros por acción para recomprar ahora a 74 aprovechando el mal momento del sector de bebidas en general (su principal cliente) y el impacto negativo del precio del petróleo en su coste energético”.
“La compra de un número significativo de acciones por parte de su CEO, Raúl Gómez, es también un buen motivo para recuperar nuestra posición. El buen hacer de la familia Delclaux y la fortaleza de su balance (cero deuda) son garantía de protección del capital a largo plazo”.
Y una empresa francesa que tienen en cartera y de la que siempre hablan bien es Trigano.
Una compañía con dueño (familia Feuillet mantiene más del 50%), sin deuda, líderes en el mercado de autocaravanas. La compañía ha descendido en precio un 20% en 2026 penalizada por la pérdida de confianza del consumidor. Hoy capitaliza 2.700 millones de euros, llegará a este verano con cerca de 600 millones en caja y cerrará el año con 300 millones de beneficio. Un PER de 7 veces (ex cash). Su rentabilidad por dividendo es del 3% y es previsible que paguen un dividendo mayor.
La apuesta de Cabify y sus competidores de buscar espacios para seguir creciendo a nivel nacional sigue siendo complicada. La realidad es que la posibilidad de perder Cataluña ha hecho que pongan el ojo en otras comunidades autónomas, enfocándose sobre todo en el País Vasco y Galicia. Pero lo cierto es que para el unicornio español una de las grandes oportunidades está en Canarias, lo que ha hecho que apuesten por aumentar el número de licencias operando en las islas.
Esto incluye hacer presión legal para rescatar la solicitud de 1.200 licencias de VTC en Gran Canaria, que ha sido vetada por el Cabildo desde el año 2023. El motivo de la decisión es el efecto que tendría en la proporción de los vehículos de las plataformas frente a los taxistas. Es un argumento que, como lo defiende la empresa española, se ha rechazado a nivel europeo, con el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) señalando que la protección del taxi no era motivo para limitar las operaciones de las plataformas de transporte por motivos de competencia.
Cabify en Atocha. Fuente: Agencias
Es un argumento que han mantenido las tres plataformas en toda España cuando las comunidades han anunciado normativas diseñadas específicamente para proteger al taxi. La posición europea ha sido que este último no es necesariamente un servicio público, y que no se debe limitar la competencia para protegerlo, aunque se permite tomar medidas para evitar problemas de tráfico y de contaminación.
Si, como ocurrió en Madrid, el Cabildo se ve obligado a ceder y permitir la entrada de las 1.200 licencias de Cabify, o al menos de un alto porcentaje de las mismas, será un cambio radical en los medios de transporte de las Canarias, donde actualmente no hay ninguna operativa, según los datos del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible. Además, de un día para otro, habría alrededor de una VTC por cada taxi, muy por encima del 1×30 en el que insisten desde el sector.
LA BATALLA LEGAL CONTRA EL 1X30
Lo cierto es que para las plataformas, la exigencia del 1×30, que solo haya una VTC por cada treinta taxis en cada ciudad. Es una posición que desde Uber, Cabify y Bolt se considera que castiga a las plataformas, y además limita la capacidad de crear nuevas opciones de transporte para los habitantes y para los turistas. Ha sido un argumento clave, también para pedir nuevas licencias en ciudades, sobre todo porque en la mayoría de las grandes ciudades de España hay menos opciones de movimiento para particulares que en otras grandes ciudades de Europa.
En cualquier caso, la posición europea es clara: que no se deben tomar medidas contra las plataformas de transporte con la idea de proteger al taxi. Será llamativo ver la movilización en las próximas semanas a medida que las plataformas sigan apostando por crecer en zonas donde los taxistas siguen teniendo poder para frenar su llegada.
CRECER FUERA DE CATALUÑA: CLAVE PARA CABIFY
Lo cierto es que no ha sido un secreto que, al mismo tiempo que buscan formas de frenar la ley o de mantener la presencia de marca a través de los taxistas, o bien de acuerdos comerciales como el de Uber con el Barça, las plataformas saben que deben tener opciones más allá de Cataluña. A pesar de la importancia de Barcelona para su negocio en España, y en Europa, la nueva ley de la Generalitat está diseñada para expulsarlos, y las empresas de la «nueva movilidad» han insistido en que lo hace precisamente para proteger al taxi, lo que va en contra del derecho europeo.
Cabify y el Atlético de Madrid. Cortesía de la empresa
En esta circunstancia no debería sorprender los movimientos de Cabify. Sea volver a pelear por las licencias rechazadas en 2023 en Canarias, apostar por abrazar las instituciones deportivas y culturales de Madrid a la par que ponen a funcionar sus nuevas licencias o aumentar su presencia en Galicia y en el País Vasco, es claro que están buscando otras opciones dentro del país para crecer.
El caso canario es especialmente interesante, pues, junto a las Baleares, son una opción de turismo clave para Europa precisamente por el buen clima incluso en momentos de frío en otros países. No es un dato menor, pues no solo funciona para atraer a los posibles usuarios españoles, sino que es una forma de atraer a los turistas, una parte esencial de su negocio en cualquier territorio.
Las estafas por WhatsApp se han convertido en uno de los métodos más rápidos y efectivos para los ciberdelincuentes. La aplicación, propiedad de Meta, es utilizada en España por el 94% de los internautas, según datos de la CNMC, lo que la sitúa como el principal canal de comunicación digital en el país.
Ese volumen de usuarios la convierte en un entorno ideal para ataques de ingeniería social, donde no es necesario explotar vulnerabilidades técnicas complejas. Basta con aprovechar descuidos en la configuración o en el comportamiento del usuario para tomar el control de una cuenta o robar información sensible. En muchos casos, los ataques se producen en cuestión de minutos y sin que la víctima sea consciente.
El factor humano: el eslabón más débil
Los expertos de ESET insisten en que el problema no está tanto en la tecnología como en los hábitos de uso. “Los ciberdelincuentes son cada vez más creativos a la hora de construir sus engaños. Ya no hablamos solo de mensajes mal escritos o fraudes fáciles de detectar, sino de estafas cada vez más elaboradas, creíbles y adaptadas al contexto de la víctima”, explica Josep Albors, responsable de investigación en España.
La evolución de estas amenazas ha llevado a una profesionalización del fraude digital. Hoy en día, los mensajes pueden imitar conversaciones reales, suplantar empresas o incluso replicar el estilo de familiares o compañeros de trabajo. Esto aumenta significativamente la tasa de éxito de los ataques en WhatsApp.
Cinco errores que abren la puerta a los ataques
Uno de los fallos más habituales es no activar la verificación en dos pasos. Sin esta capa adicional, cualquier persona que consiga el código SMS puede acceder a la cuenta en segundos. Los delincuentes suelen obtener ese código mediante engaños, haciéndose pasar por soporte técnico o por una empresa conocida.
Otro error frecuente es pulsar enlaces sospechosos. Muchas campañas de fraude utilizan mensajes con supuestos premios, descuentos o alertas urgentes. Al hacer clic, la víctima puede acabar en páginas falsas diseñadas para robar credenciales o datos bancarios, o incluso descargar software malicioso en el dispositivo.
También es habitual mantener la foto de perfil visible para cualquiera. Este detalle facilita las suplantaciones, ya que permite a un atacante copiar la imagen y hacerse pasar por la víctima desde otro número. Es una técnica muy utilizada en el conocido fraude del “número nuevo”, donde se solicita dinero con una excusa urgente.
Un cuarto punto crítico son las copias de seguridad. Muchos usuarios desconocen que sus conversaciones de WhatsApp pueden almacenarse en servicios en la nube. Si esas cuentas no están protegidas correctamente, un tercero podría acceder a mensajes, archivos y datos personales sin necesidad de entrar directamente en la aplicación.
Por último, dejar visibles las notificaciones en WhatsApp en la pantalla bloqueada puede parecer irrelevante, pero supone un riesgo real. Los códigos de verificación o mensajes sensibles pueden quedar expuestos a cualquiera que tenga acceso físico al dispositivo, aunque sea durante unos segundos.
Cómo reaccionar si la cuenta ha sido comprometida
Cuando un atacante consigue acceder a una cuenta de WhatsApp, suele actuar con rapidez para maximizar el impacto. Lo más habitual es enviar mensajes a los contactos solicitando dinero o difundiendo enlaces maliciosos.
Ante esta situación, la primera medida es intentar recuperar el acceso registrando de nuevo el número en la aplicación. Este paso suele invalidar la sesión del atacante. También es recomendable revisar los dispositivos vinculados y cerrar aquellos que no se reconozcan.
Además, es fundamental avisar a familiares, amigos o compañeros de trabajo para evitar que caigan en el engaño. En muchos casos, el éxito del fraude depende de la confianza previa entre la víctima y sus contactos.
Si existe la sospecha de que se han comprometido datos sensibles en WhatsApp, como credenciales bancarias o contraseñas, es imprescindible actuar de inmediato cambiando accesos y contactando con las entidades correspondientes.
Un problema en crecimiento constante y no solo de WhatsApp
El incremento de estas estafas no es casual. El auge de los pagos digitales, la digitalización de la vida cotidiana y la confianza depositada en las aplicaciones de mensajería han creado un entorno favorable para este tipo de delitos.
Además, el uso intensivo de WhatsApp en ámbitos personales y profesionales amplifica el impacto de cualquier incidente. Una cuenta comprometida puede afectar tanto a la vida privada como a la actividad laboral de una persona.
Las autoridades llevan tiempo alertando de este fenómeno. El Instituto Nacional de Ciberseguridad ha detectado un aumento sostenido de fraudes relacionados con aplicaciones de mensajería, especialmente aquellos basados en suplantación de identidad y robo de cuentas.
En este contexto, revisar la configuración de seguridad y adoptar hábitos más prudentes ya no es una recomendación, sino una necesidad para evitar convertirse en la próxima víctima.
EthiFinance Ratings ha subido la calificación a largo plazo de Metrovacesa, pasando de “BB+” a “BBB-”, manteniendo la tendencia Estable. Además, explica, se da de baja el rating del bono de Grupo Metrovacesa a petición del cliente.
La agencia de calificación señala que la mejora en el rating se fundamenta en la favorable evolución económico-financiera del grupo en los últimos ejercicios, apoyada en la positiva trayectoria de su actividad promotora, lo que se ha traducido en un crecimiento sostenido de los ingresos y una mejora significativa de la rentabilidad.
Esta evolución ha permitido a la compañía reforzar su perfil crediticio, con una mejora de sus métricas de apalancamiento y cobertura, manteniendo al mismo tiempo unos sólidos niveles de capitalización y una estructura financiera controlada.
Asimismo, Metrovacesa ha consolidado su posicionamiento como uno de los principales promotores residenciales en España, apoyado en la calidad y visibilidad de su cartera de suelo, así como unos elevados niveles de preventas. Adicionalmente, el entorno sectorial continúa siendo favorable, con una demanda estructural sólida y un desequilibrio persistente entre oferta y demanda, lo que previsiblemente seguirá apoyando la evolución operativa del grupo en el medio plazo.
Metrovacesa es un grupo especializado en desarrollo promotor y gestión de suelo en España, enfocado en el sector residencial y terciario.
Factores que apoyan la calificación de Metrovacesa
EthiFinance aclara que la calificación de Metrovacesa está apoyada por varios factores entre los que destacan:
sector con favorable valoración, destacando su fortaleza en la demanda y unos elevados niveles de rentabilidad,
sólido posicionamiento competitivo del grupo, siendo una de las promotoras de referencia en el mercado nacional (con la mayor cartera de suelo en España) y una cifra de preventas elevada que refleja visibilidad de ingresos para 2026 y 2027,
accionistas de referencia entre los que se encuentran Banco Santander y BBVA (agrupan conjuntamente el 70,2% a cierre de 2025), respaldando la estrategia de crecimiento del grupo a través de la financiación otorgada, iv) óptimos niveles de capitalización (PN/DFT mayor a 3 veces en 2025), sostenidos por un elevado valor de mercado en sus activos (principalmente suelo), y v) positiva valoración en las políticas y prácticas ESG desarrolladas por la compañía.
El sector ‘real estate development’ presenta un riesgo medio en términos de ESG. Imagen: Metrovacesa
Por otro lado, añade EthiFinance, el rating se encuentra limitado por:
una limitada cobertura de intereses, con una ratio que se encuentra en el rango 3-4 veces para valores medios de un ciclo de actividad,
unas ratios de apalancamiento que, si bien se sitúan en valores adecuados dentro del perfil económico-financiero controlado que presenta el grupo, sus cifras medias (DFN/EBITDA y FFO/DFN en los rangos 3-3,5 veces y 25%-30%, respectivamente) se consideran algo ajustadas en relación con el nivel de rating actual asignado al grupo, actuando como un factor limitante de la calificación.
En línea con la metodología de EthiFinance Ratings, el sector ‘real estate development’ presenta un riesgo medio en términos de ESG (sector heatmap entre 3 y 3,5) dado su impacto en el medio ambiente. Esta valoración tiene como resultado un análisis sectorial que no se ve afectado por este factor. Por otro lado, el grupo está desarrollando unas favorables políticas ESG, con un score en el tramo [0, 1[, impactando positivamente en el rating de Metrovacesa (+1 notch sobre el Financial Risk Profile).
EthiFinance Ratings ha tenido acceso a proyecciones financieras completas (cuenta de resultados, flujos de caja y principales partidas de balance) para el periodo 2026-2028, las cuales han sido analizadas y contrastadas en el marco del proceso de rating. No obstante, dichas proyecciones no se incluyen en el presente informe a petición de la compañía, dada su condición de cotizada.
La factura de la luz nunca ha sido fácil de leer, sobre todo en estas épocas de ajustes y de volatilidad energética por la coyuntura nacional e internacional. De hecho, a día de hoy los españoles comprenden menos lo que pagan por la luz todos los meses por los ajustes regulatorios. Según una encuesta realizada por el comparador de energía Rastreator, concretamente un 50% consideran que es la parte más difícil de comprender; mientras que un 43% apunta a los impuestos y agravantes como elementos igualmente complicados.
La factura de la luz: cuando la complejidad limita la libertad de actuación
El análisis de Rastreator también revela que otros componentes del recibo, como la potencia contratada, resultan confusos para más de una cuarta parte de los consumidores (26%), mientras que el consumo en sí mismo es difícil de interpretar para un 20%. Esta falta de claridad no es solo un problema de comprensión: alrededor de tres de cada diez españoles reconocen no saber qué medidas tomar para reducir su factura de la luz, lo que puede implicar un gasto innecesario y una dificultad para planificar el presupuesto doméstico.
A esto se le suma que la complejidad del mercado energético español se ve reforzada por la coexistencia de tarifas reguladas y de mercado libre. Según los datos del estudio, un 42% de los consumidores no tiene claro qué tipo de tarifa le conviene más ante posibles subidas de precios, una situación que se ve condicionada por la volatilidad internacional del gas y de la electricidad; factores que pueden trasladarse a las facturas domésticas en los próximos meses. Esta incertidumbre genera que muchos hogares retrasen la toma de decisiones o se mantengan en la misma tarifa sin evaluar alternativas que podrían resultar más económicas.
Aumento del precio de las facturas. Fuente: Merca2
En los últimos meses, el Gobierno ha adoptado diversas medidas para amortiguar el impacto de la subida de precios energéticos por la coyuntura iraní y entre ellas se incluyen la reducción del IVA de la electricidad, la rebaja del Impuesto Especial sobre la Electricidad y la limitación del precio del gas destinado a la generación eléctrica. Unas acciones, que si bien han conseguido contener parcialmente los costes para los hogares, según el análisis de Rastreator, no han eliminado la confusión sobre los distintos elementos de la factura ni la dificultad de tomar decisiones por esta carencia de transparencia informativa.
Además, el informe subraya que la falta de comprensión de la factura puede afectar también a la eficiencia energética de los hogares. Muchos consumidores desconocen cómo ajustar la potencia contratada, optimizar el consumo o identificar las horas valle y punta que influyen en el precio final de la luz. Es decir, los consumidores podrían ahorrar más , pero debido a que los hogares españoles no comprenden del todo su factura, se ven obligadas en algunos casos a priorizar un menor gasto energético sacrificando el confort.
Ante este escenario, el informe recomienda que los consumidores revisen periódicamente su factura de la luz y comparen distintas alternativas de mercado. Las tarifas fijas, por ejemplo, ofrecen la ventaja de mantener un precio estable durante un año, mientras que las variables pueden fluctuar según la evolución de los costes energéticos. Además, entender los ajustes regulatorios y los impuestos aplicados permite identificar oportunidades de ahorro y evitar sorpresas en el recibo mensual.
En conclusión, la factura de la luz sigue siendo un documento complejo que genera confusión en una parte significativa de la población. Ajustes regulatorios, impuestos, potencia contratada y consumo son elementos que requieren mayor claridad y entendimiento, especialmente en un contexto de volatilidad energética. Mientras las medidas gubernamentales alivian el coste económico, la educación del consumidor y la transparencia de la información siguen siendo una asignatura pendiente.
El sector tabaquero está en plena transformación industrial y tecnológica gracias a compañías como Philip Morris, que se adentró con el IQOS en España hace ya diez años, y busca seguir transformando el sector. El objetivo de la empresa es pasar de ser una tabaquera a algo muy distinto, y siempre buscando un producto que sea menos dañino para el consumidor.
En este sentido, Philip Morris pasa de ser una compañía tradicional cuyo único producto en la cartera era el cigarrillo, a una nueva misión que ha cambiado la empresa radicalmente, y les ha impulsado a una transformación hacia productos sin combustión, teniendo una mejor alternativa al cigarrillo de toda la vida.
Sin ir más lejos, el presidente de Philip Morris, Daniel Cuevas, ha querido remarcar que «tenemos una mochila del pasado que nos perjudica, ya que nos cuesta tener esa cercanía y credibilidad. Es algo que nos está pesando muchísimo sobre lo que son los nuevos productos. Muchísima gente cree que todo es lo mismo, que todos los productos son igual de perjudiciales y que son idénticos».
Fuente: MERCA2
PHILIP MORRIS ACELERA SU TRANSFORMACIÓN EN ESPAÑA
En este contexto, el sector tabaquero vive una de las mayores transformaciones de su historia reciente, impulsada por la innovación tecnológica, la presión regulatoria y el cambio en los hábitos de consumo. Sin ir más lejos, Philip Morris International se ha convertido en uno de los principales protagonistas de esta transición, con una apuesta decidida por alternativas sin combustión que, según la compañía, buscan reducir el impacto del tabaco tradicional.
Desde el lanzamiento de IQOS en Milán en 2014 y su llegada a España en 2016, la multinacional ha invertido más de 16.000 millones de dólares en el desarrollo de productos alternativos al cigarrillo. Esta apuesta ha permitido que, en la actualidad, cerca del 42% de los ingresos globales de la compañía provengan de productos sin humo, una cifra que refleja la magnitud del cambio estratégico emprendido.
Philip Morris ha evolucionado hacia una compañía con nuevas capacidades en ámbitos como el retail, el análisis del consumidor y la digitalización
La transformación no ha sido únicamente de producto, sino también organizativa. De hecho, la empresa ha desplegado una red de tiendas propias y ha reforzado su presencia en canales directos con el cliente, con el objetivo de acompañar al fumador adulto en el proceso de transición hacia alternativas consideradas menos perjudiciales, aunque no exentas de riesgo, tal y como subrayan desde la propia compañía.
En España, esta evolución tiene además un impacto económico relevante. Philip Morris contribuye con unos 3.300 millones de euros a la economía nacional, de los cuales alrededor de 2.000 millones corresponden a impuestos especiales y 600 millones al IVA. A ello se suman cerca de 700 millones de euros en valor añadido generado a través de su actividad operativa.
Exterior de la flagship en Serrano
Según la compañía, por cada euro invertido se generan dos euros adicionales en la economía, lo que evidencia un efecto multiplicador significativo. El empleo es otro de los pilares de esta transformación. En Madrid, la compañía ha pasado de contar con unos 300 trabajadores a superar los 1.100 empleados directos, impulsada por la creación de hubs internacionales en áreas como compras, recursos humanos y cadena de suministro. Además, en los últimos años ha incorporado a más de 260 jóvenes, reforzando su apuesta por el talento y la formación.
PRESENCIA TERRITORIAL Y EL PROBLEMA CON LA LEGISLACIÓN
La presencia territorial también es clave en su estrategia. En Extremadura, donde se cultiva el 98% del tabaco español, la compañía ha contribuido con más de 230 millones de euros en la última década. La transición hacia productos calentados está, incluso, impulsando un mayor volumen de compra de hoja de tabaco.
En Canarias, por su parte, Philip Morris ha invertido cerca de 12 millones de euros en los últimos años y utiliza el archipiélago como plataforma exportadora hacia una docena de mercados europeos. A pesar de estos avances, la compañía reconoce que aún enfrenta importantes retos.
El principal reto, según Cuevas, es lograr un diálogo más abierto y transparente con la sociedad. La percepción pública y la regulación siguen siendo factores determinantes en la velocidad de adopción de los nuevos productos. La fiscalidad se sitúa en el centro del debate. Desde la empresa reclaman una mayor coherencia entre el nivel de riesgo de los productos y su tratamiento fiscal.
Desde Philip Morris, su presidente considera que hay que equiparar todas las categorías; transmite un mensaje erróneo al consumidor y puede frenar la transición hacia alternativas potencialmente menos dañinas. Los datos reflejan una brecha, y es que más del 90% del mercado de nicotina en España sigue dominado por el cigarrillo tradicional, mientras que los productos de nueva generación no superan el 10%.
En otros países del entorno, como Portugal, Italia o Grecia, la adopción es considerablemente mayor, lo que evidencia el impacto de la regulación y la fiscalidad en el desarrollo del mercado
Mirando al futuro, Philip Morris se ha fijado un objetivo ambicioso: que dos tercios de sus ingresos provengan de productos sin humo en 2030. Para lograrlo, la compañía continuará invirtiendo en innovación, ciencia y tecnología, así como en nuevas categorías como las bolsas de nicotina, consideradas una de las alternativas con mayor potencial de reducción de riesgo.
La transición del sector tabaquero está en marcha, pero su velocidad dependerá no solo de la innovación empresarial, sino también del entorno regulatorio y de la percepción social. En este escenario, Philip Morris busca posicionarse como un actor clave en la construcción de un futuro en el que, como apuntan desde la propia compañía, el cigarrillo tradicional pueda convertirse, algún día, en una pieza de museo.
Constituida en 2021, Flabelus se ha convertido en uno de los casos de éxito más notables en España. La firma, dedicada a la venta minorista de calzado —más concretamente venecianas, un tipo de zapatillas planas de origen italiano, tradicionales de Venecia y utilizadas originalmente por los gondoleros—, no solo atesora un crecimiento espectacular y una amplia expansión internacional en apenas un lustro. También esconde un secreto en forma de rentabilidad que nada tiene que envidiar a gigantes como Inditex o firmas de lujo como Gucci.
La idea de Flabelus, además, tiene su miga. En sus inicios, cuando su fundadora, Beatriz de los Mozos, comenzó a dar forma al negocio, se enfrentó directamente a la cuna de los creadores de sus zapatillas fetiche. En concreto, De los Mozos partió de las venecianas tradicionales, pero decidió añadirles un elemento diferencial: «Pensé en incorporar algo en la suela que pudiera venirme bien [por sus problemas de espalda]», explicó la vallisoletana. La respuesta a esta innovación fue negativa: los fabricantes italianos a los que acudió no solo se negaron, sino que incluso se sintieron ofendidos.
Pero el avance siempre se abre camino. La solución llegó cuando De los Mozos encontró fabricantes alicantinos dispuestos a apostar por su idea. La incorporación de una suela más gruesa no solo mejoraba la comodidad, sino que abría la puerta al uso de nuevos materiales, permitiendo crear un calzado versátil y apto para todo el año. De hecho, aunque se trata de un producto asociado al verano, Flabelus ha logrado vender también un volumen significativo en invierno, gracias a modelos cuya principal característica es el uso de goma de neumático.
Flabelus: un crecimiento explosivo
El resultado de esta combinación de innovación, estrategia comercial y sensibilidad por las tendencias es claro: Flabelus crece a un ritmo desorbitado. En apenas cinco años de vida, la compañía ha logrado prácticamente duplicar sus ingresos en cada ejercicio.
Si se analizan los datos de las últimas cuentas auditadas depositadas en el registro, correspondientes a 2024 de su filial española, Flabelus Spain, el crecimiento es evidente. En su primer año, 2021 —aunque no completo, ya que la sociedad se constituyó en febrero—, facturó algo más de 635.000 euros. Un año después, alcanzó los 1,6 millones; posteriormente, 3,7 millones; y en 2024 llegó hasta los 11,68 millones de euros. En conjunto, la compañía ha experimentado un crecimiento acumulado del 1.726%, una cifra extraordinaria para una empresa tan joven.
A este impulso se suma una fuerte expansión internacional. Italia fue uno de los primeros mercados elegidos, tanto por la idoneidad del producto como, quizá, por el simbolismo frente a los fabricantes que rechazaron la idea inicial. Una apuesta arriesgada que terminó convirtiéndose en un acierto, ya que el país transalpino se posicionó rápidamente como su segundo mercado más importante, solo por detrás de España.
No obstante, la expansión de Flabelus no se limita a Italia. La firma también está presente en Francia, Portugal, Reino Unido, Estados Unidos y México, donde ha establecido filiales propias. Todas ellas consolidan sus resultados bajo la sociedad española, Flabelus Spain, reforzando así su estructura internacional.
El secreto mejor guardado de Flabelus: una rentabilidad de firma de lujo
Si el crecimiento de Flabelus resulta sorprendente, aún lo es más su rentabilidad. La compañía ha conseguido márgenes propios de una firma de lujo pese a su corta trayectoria como startup. Según los datos de 2024, la sociedad española —que consolida el negocio global— obtuvo cerca de dos millones de euros de beneficio.
Esto se traduce en un margen neto del 17,2%, superior al de grandes referentes del sector como el Grupo Prada (15%), Inditex (15,6%) o Gucci (16,1%). Un dato que confirma la solidez del modelo de negocio de la firma.
¿Cómo lo consigue Flabelus? La respuesta radica en una combinación de factores. En primer lugar, sigue la lógica de las grandes marcas de moda, apostando por precios elevados acordes a un producto de calidad, con alta demanda y producción artesanal. En segundo lugar, mantiene una estructura de costes fijos reducida. Esto se debe, en gran medida, a que no ha apostado por una expansión física agresiva: el número de tiendas propias seguía siendo limitado. En su lugar, gran parte de las ventas de Flabelus provenían del canal online y de su presencia en tiendas multimarca mediante corners, lo que reduce significativamente los costes operativos.
Esta estrategia permite mantener bajo control dos partidas clave en el retail. Por un lado, la amortización de inmovilizado, que en 2024 apenas representó el 0,1% de las ventas, frente al 8,2% de Inditex. Por otro, los gastos financieros, que se sitúan en niveles mínimos —apenas el 0,34% de los ingresos— gracias a que la compañía ha financiado su crecimiento principalmente con recursos propios.
En definitiva, las cifras evidencian el éxito de Flabelus tanto en su propuesta de valor como en su ejecución empresarial. Sin embargo, los aciertos no garantizan resultados eternos. En los próximos años, la compañía deberá enfrentarse a retos relevantes, como el incremento del coste de las materias primas o la necesidad de acelerar su expansión física, lo que podría implicar un mayor recurso a la deuda. Será entonces cuando Flabelus tenga que demostrar si puede competir de tú a tú con los gigantes del sector de la moda internacional.
El aviso de Iberia de que cerrará los vuelos directos entre España y Cuba puede ser solo el primer paso de un nuevo aislamiento para la isla. La decisión ha llegado por los problemas de combustible del país caribeño tras el regreso del bloqueo norteamericano, sumado a la crisis de Irán, por lo que ya no se realizan los vuelos directos entre España y la región.
De momento, quedan dos empresas ofreciendo sus vuelos entre España y Cuba. Por un lado, Air Europa, que como ya estaba haciendo Iberia, reposta en Santo Domingo por la falta de combustible de la isla; y W2Fly, que, con un solo vuelo semanal, no requiere un cambio en sus opciones de momento. En cualquier caso, el riesgo es que estas líneas aéreas se vean en una situación similar y decidan retirar también sus vuelos directos, una situación en la que la isla caribeña se ha visto en el pasado.
Es cierto que hay motivos en España para hacer lo posible por mantener algún tipo de conexión directa con la isla. La presencia de hoteles y empresas ibéricas en el país es importante, pero lo cierto es que para el país caribeño es una conexión especialmente necesaria, pues se trata de la puerta de entrada a Europa, donde tienen mejores relaciones comerciales y políticas que con Estados Unidos.
Aviones de Air Europa. Fuente: Agencias
Pero la crisis global por el Estrecho de Ormuz y los problemas económicos del país caribeño, sumados a los rumores de un movimiento militar alrededor de La Habana por parte de Estados Unidos, pueden espantar a las demás aerolíneas que mantienen la conexión directa. La situación global ya ha hecho que varias líneas aéreas aseguren que puede ser necesario reducir algunos vuelos y frecuencias en su calendario de verano; en ese panorama, Cuba parece una opción fácil de cortar tanto para Air Europa como para W2Fly.
LOS DESTINOS LATINOAMERICANOS PARA AIR EUROPA
Lo cierto es que los destinos de Latinoamérica son uno de los puntos clave de la estrategia de Air Europa. Era el principal motivo por el que IAG, la matriz de Iberia, quería hacerse con el control de la empresa y ha sido el principal motivo de Turkish Airlines para realizar la compra. En este momento, la empresa está haciendo un esfuerzo clave por cuidar cada uno de estos destinos, sobre todo porque competidores como Iberia siguen sumando nuevos destinos en México o Brasil.
Esto hace que sea importante cuidar la opción de Cuba, incluso si la empresa sabe que la realidad de la isla escapa de su control. La falta de conexiones aéreas es solo uno de los tantos problemas que atraviesa el país caribeño, donde la crisis energética y alimentaria de los últimos meses ha empeorado la ya delicada situación en la que se vive en la isla, que empezó a enfrentar una crisis interna desde que se rompieron los envíos de petróleo desde Venezuela, posteriormente a la captura de Nicolás Maduro.
EL EFECTO EN LOS VUELOS DE LA CRISIS EN IRÁN
En cualquier caso, la situación no es única para Air Europa y Cuba. Otras aerolíneas, incluyendo Iberia y Ryanair, han señalado que si la crisis en Irán se alarga demasiado tiempo, puede obligarlos a reducir vuelos e incluso, con una solución intermedia como la posibilidad de un «peaje» en el Estrecho de Ormuz, puede acabar por subir los precios de los billetes de cara a los usuarios.
Aviones de Iberia, parte de IAG, en Barajas. Fuente: Agencias
No es una situación que esté en control de estas empresas, más allá de las inversiones en almacenamiento de combustible hechas en el pasado. Esto ha permitido que, de momento, no reduzcan sus vuelos en Europa, pero el caso de Cuba es especialmente complicado por la larga lista de crisis, bloqueos, sanciones y decisiones políticas internas que han marcado los problemas internos de la isla desde la propia revolución que llevó al castrismo al poder.
RECONECTAR VENEZUELA Y PERDER CUBA
Ha sido llamativo ver cómo las aerolíneas españolas han hecho lo posible por recuperar Venezuela como destino tras la intervención militar y, al mismo tiempo, están por perder Cuba. Lo cierto es que la migración y las conexiones históricas hacen del primero un destino importante, incluso cuando ha atravesado crisis humanitarias complejas. Al mismo tiempo, el valor turístico de la isla que gobierna Díaz-Canel es indiscutible, como lo ha demostrado la inversión hotelera incluso en momentos complicados.
En cualquier caso, son situaciones que han marcado el mundo de las aerolíneas y que las empresas del sector no pueden controlar. Es un reto clave para el sector que, cuando estaban disfrutando de los resultados por el rebote pospandémico, tengan que atravesar otra crisis de alto nivel en toda Europa que puede marcar los cambios inmediatos dentro de la industria, la cual contaba con otro récord de viajeros a nivel global.
La empresa siderúrgica española Acerinox publicará resultados el próximo ocho de mayo. Para la gestora Renta 4, se trata de unos resultados de transición, a la espera del impacto de las nuevas medidas de salvaguarda y del CBAM.
En concreto, César Sánchez-Grande – Head of Institutional Research en Renta 4 recuerda que Acerinox publicará los resultados correspondientes al primer trimestre de 2026 el próximo 8 de mayo antes de apertura de mercado.
En esos resultados esperamos una ligera mejora del EBITDA frente al cuarto trimestre de 2025, en línea con el guidance dado por la compañía. De este modo, esperamos un EBITDA del cuarto trimestre de 104,0 millones de euros (110,0 millones según el consenso) frente a los 101 millones del cuarto trimestre (ajustados por 69 millones de euros no recurrentes) y un 2,0% frente a los 102,0 millones logrados en el primer trimestre de 2025. No descartamos que esta cifra sea superada por un impacto positivo por valoración de inventarios ante la subida de precios del níquel en el trimestre (16% frente al cuarto trimestre de 2025).
Sánchez-Grande afirma que de los resultados esperan:
Ingresos al alza impulsados por el acero inoxidable, estimamos unos ingresos totales de 1.595,1 millones (2,8% frente al primero de 2025). Esta subida se apoya en la división de inoxidable (1.173,0 millones, 6,9%), que logra compensar la caída en aleaciones de alto rendimiento (AAR) hasta los 422,1 millones (-8,2%).
Estabilidad en márgenes EBITDA, con el margen consolidado situándose en el 6,5% (-0,1 puntos porcentuales frente al primero de 2025). Este dato refleja la presión en la división de inoxidable (5,5%, -0,4 puntos porcentuales), que se ve compensada por la excelente evolución de la rentabilidad en AAR, que alcanza un margen del 9,2% (1,2 puntos porcentuales).
Deuda neta: estimamos un aumento de la deuda neta hasta 1.250,0 millones frente a los 1.195,0 millones del primero de 2025 (4,6%), ante un mayor consumo de circulante por mejores volúmenes de venta.
La atención real del mercado recaerá en las previsiones de la compañía. Imagen: Acerinox VDM
Y en la conference call, aconseja estar atentos a:
Impacto de la nueva regulación europea, prestando especial atención a si se empieza a percibir un repunte sostenido de precios impulsado por la entrada en vigor desde el 1 de enero del CBAM (mecanismo de ajuste en frontera por carbono).
Efecto esperado de las nuevas medidas de salvaguarda: ante su próxima entrada en vigor el próximo 1 de julio, clave para limitar la presión de las importaciones asiáticas y que deberían actuar como catalizador para proteger los volúmenes y rentabilidades.
Guidance para el segundo trimestre de 2026: desde Renta 4 esperamos un EBITDA del segundo trimestre por encima del primero, apoyado en una mejora paulatina de los volúmenes y precios por las nuevas medidas proteccionistas en Europa.
En conclusión, Renta 4 cree que serán unos resultados de transición que no deberían impactar de forma relevante en la cotización. No obstante, la atención real del mercado recaerá en las previsiones de la compañía y en la visibilidad que pueda aportar sobre la eficacia de las nuevas medidas de salvaguarda y del CBAM tanto en volúmenes como en precio.
Por todo ello, Renta 4 reitera su recomendación de Sobre ponderar con un precio objetivo de 14,3 euros por acción.
Deutsche Bank es positivo con Acerinox
Bastian Synagowitz, analista de Deutsche Bank señala que Acerinox había orientado al mercado hacia unos resultados del primer trimestre mejores que los del trimestre anterior, y espera una ligera mejora impulsada por una mejor estacionalidad, así como por la mejora de los márgenes en el negocio del acero inoxidable en Norteamérica y la UE, a pesar de los persistentes vientos en contra en el sector del acero de alta presión (HPA).
Aunque la demanda subyacente en Europa sigue siendo débil y las tensiones en Oriente Medio siguen suponiendo un riesgo para la economía, nuestro escenario base nunca se ha basado en la demanda, sino en un repunte de los precios.
Realizamos pequeños ajustes en nuestras cifras, recortando las estimaciones entre un 0% y un 2% (lo que nos deja un 3% por debajo de las previsiones del mercado para el ejercicio fiscal 2026) y mantenemos nuestro precio objetivo sin cambios (16 euros) con recomendación de Comprar.
En general, Acerinox ha quedado por debajo de las expectativas en los últimos trimestres, ya que la demanda en varios mercados finales sigue siendo débil y el negocio de la UE ha lastrado los resultados; sin embargo, seguimos viendo un contexto positivo para la acción: Acerinox es líder del mercado en EE. UU. y, por lo tanto, sigue bien posicionada para aprovechar la sólida configuración de un mercado bien protegido.
