Baleària ha puesto en marcha un nuevo programa de fidelización, Baleària Club, que permite a sus socios obtener recompensas por sus viajes mediante un sistema de puntos, además de acceder a ofertas y ventajas exclusivas.

Actualmente, las distintas iniciativas de la naviera dirigida a sus clientes y seguidos más fieles, cuentan con más de 125.000 socios, que pasan a formar parte del nuevo Baleària Club en alguno de sus tres niveles (Basic, Premium y Exclusive), según los puntos obtenidos en los últimos 18 meses.

Además de lanzar atractivas ofertas y promociones para consolidad a los más incondicionales, la naviera también busca captar nuevos adeptos. Al darse de alta, los nuevos socios de Baleària Club recibirán 100 puntos de bienvenida, y cada vez que viajen irán sumando puntos, dependiendo de la ruta y del nivel que tengan dentro del club.

Por otra parte, los pasajeros que viajen con coche acumularán más puntos y se ofrecerán puntos adicionales en las reservas de ida y vuelta, con mascotas o con consumición a bordo.

Con los puntos obtenidos, los pasajeros pueden obtener recompensas tanto vinculadas a Baleària (comidas o descuentos a bordo, wifi gratuita, ofertas exclusivas o descuentos en las reservas, entre otros) como a terceros (ventajas y descuentos en Netflix, Spotify, Amazon, Decatlhon, Repsol, Cinesa, Glovo…).

Además, también se les ofrece la opción de canjear sus puntos por donativos a entidades sociales y medioambientales con las que colabora la Fundación Baleària. Las recompensas ofertas exclusivas y ventajas se personalizan para cada socio según sus preferencias y rutas habituales.

MÁS CERCA CON TIKTOK Y WHATSAPP

Este nuevo programa se enmarca en la estrategia de posicionarse más cerca de los turistas. De hecho, la empresa de transporte marítimo Baleària, que conecta diariamente la península con Mallorca, Menorca, Eivissa y Formentera, desde los puertos de Barcelona, València o Dénia quiere involucrar a los viajeros en la activación del verano de la recuperación.

La naviera tira de TikTok para movilizar a los usuarios con vídeos de sus vacaciones ideales y apuesta por Whatsapp para hacer más cómoda y accesible la travesía.

La comunidad de TikTok es “auténtica, creativa y comprometida”, expresan desde la compañía que recurre a la plataforma para conectar con los usuarios “a través de sus pasiones”. Y viajar es “una de las mayores pasiones compartidas en el mundo”. Por eso, el reto de Baleária anima a rememorar y recrear los mejores momentos de sus veranos pasados, así como a imaginar cómo serán sus vacaciones soñadas cuando se pueda volver a disfrutar de los viajes con total normalidad.

Una de las principales ventajas de viajar en barco es poder embarcar el coche pudiendo llevar todo el equipaje que quepa en él. Además, la naviera sigue impulsando este verano la digitalización de sus servicios para hacer más cómodo el viaje (tarjeta de embarque directamente en WhatsApp y plataforma gratuita de contenido multimedia con películas, juegos y revistas entre otros).

Baleària, líder en el transporte de pasaje, vehículos y mercancías en las conexiones con Baleares, opera también en Ceuta y Melilla, y une Canarias con la Península. En el ámbito internacional, ofrece servicios en el norte de África (Marruecos y Argelia) y conecta los Estados Unidos con las Bahamas. El grupo tiene una plantilla estable de más de 1.500 personas, que trabajan en los seis países donde opera con sus 29 buques.

Odios y pasiones. Como suele ocurrir con otros privados, el Colegio Brains International School cuenta con un regimiento de defensores y detractores en los foros en los que los padres buscan consejo previo a formalizar la matrícula de sus hijos. En el caso del centro de La Moraleja, unos y otros coindicen en las excelentes instalaciones; en la potenciación del deporte, con el baloncesto por bandera; en el empleo de la tecnología como base metodológica, criticada y admirada a partes iguales, y en la diferenciación entre alumnos aventajados y rezagados en inglés, para mantener el elevado nivel como uno de sus principales reclamos.

El Brains La Moraleja es un colegio privado ubicado en Alcobendas que posee unas magníficas instalaciones con 12.000 metros cuadrados construidos en un solar de 33.000 m2, destinadas a alumnos de 0 a 18 años de edad. Un auténtico ‘resort’ urbano con multitud de actividades para los escolares.

Esta es sin duda la gran fortaleza del centro, y lo que más suele impresionar a los padres que lo visitan para decidir si envían allí a sus hijos a estudiar. Dispone de varios patios, diferenciados por edad y adaptados a las necesidades de los alumnos, desde los 2 a los 18 años.

Un campo de fútbol de césped, diferentes canchas de baloncesto al aire libre, dos polideportivos cubiertos, piscina climatizada, rocódromo, sala de fitness, pistas de pádel y una sala de judo, completan la magnífica oferta de instalaciones deportivas.

Una vez en el interior, sus aulas están provistas de cañón, internet, pizarras interactivas y Apple TV. Además, en la etapa de secundaria sus alumnos disfrutan de los laboratorios de Física, Química y Ciencias Naturales.

Pero, ¿es el Brains solo fachada? En esas magníficas instalaciones ¿se imparte una enseñanza acorde al desembolso que hacen los padres cada mes? Aquí hay división de opiniones entre las familias.

Unos padres están encantados con su elección, pero otros creen que detrás de esas amplias y sofisticadas instalaciones, la metodología de enseñanza autodenominado ‘método brains’ y la implicación del centro en el día a día de los alumnos podría ser mejor, para el nivel que promete el colegio.

Algunos alzan la voz en las redes sociales explicando que “el inglés es impartido por profesores nativos sin metodología, por tanto, es inviable poder apoyar a los niños en esta asignatura que no sabes por dónde cogerla”, del resto de asignaturas algunos se quejan de “nivel bajo que sigue sin metodología y sin libros”.

HABILIDADES Y COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

Ante estos comentarios, desde el Colegio Brains responden a preguntas de MERCA2 que, “contamos con un Departamento de Innovación Pedagógica propio”, que facilita “el análisis de todas las novedades tecnológicas y metodológicas para implantarlas en nuestras aulas” y, a su vez, “darle un peso curricular al desarrollo del lenguaje computacional tan necesario en esta sociedad”.

El centro educativo pone en valor que “los profesores son creadores de contenidos y potencian la relación que nuestros alumnos han establecido de forma innata con las tecnologías”, el objetivo es “hacerles protagonistas de su propio aprendizaje, consiguiendo que piensen, creen y se cuestionen de una manera actual y motivadora”.

Para la Dirección del colegio, el éxito de su proyecto radica en “implementar la tecnología al servicio de nuestra metodología y usarla como herramienta que dispare la motivación y que desarrolle habilidades y competencias”. Desde hace unos años, “implementamos el iPad como herramienta pedagógica que desarrolla habilidades y competencias, con el modelo One to One a partir de 5º de Primaria hasta 4º de la ESO, y el Proyecto Mac en bachillerato”. 

Este avance tecnológico implantado por el centro es entendido por algunas familias como una enseñanza «sin metodología y sin libros». En concreto, las mismas voces se refieren a la ausencia de libros de textos que suplen «unos pdf suyos (elaborados por el centro) prácticamente sin explicaciones, con los que los niños van totalmente perdidos acaso que sea un niño excepcional, organizado y brillante».

Todas las asignaturas, «tiradas por el iPad, sin orden y sin poder hacer seguimiento de lo que tienen que hacer o estudiar los niños, o dónde está», añade una madre que manifestaba además, estar «deseando que termine este curso escolar como buenamente pueda para salir corriendo de este colegio».

ROTACIÓN DEL PROFESORADO

Otras voces muestran el malestar de los progenitores por la elevada rotación de profesiones. “Hay mucha rotación de profesores, sobre todo en primaria, muchas bajas y los niños sin clase, ¿por qué será?”, pregunta de forma irónica una madre. Los rumores de bajos sueldos del profesorado han acompañado al centro durante años y han servido a muchos padres para justificar sus sospechas acerca de las entradas y salidas de los profesores.

De hecho la crítica de los salarios escasos que daría respuesta a la llamativa alternancia en el profesorado es recurrente y común a otros colegios privados de Madrid, donde la movilidad de la plantilla es ya uno de los aspectos más criticados por las familias.

Ante esto, el Brains esgrime sus argumentos, normalizando la situación, “cada año hay algunos profesores nuevos», admiten. Según el centro, «al haber tantos profesores nativos, cierta movilidad es normal ya que algunos, después de unos años, vuelven a sus países de origen”. Además informa de que “contamos con bastantes profesores que llevan trabajando en el colegio más de 20 años», y concluyen, «el profesorado del centro es generalmente estable”.

NIVEL DE IDIOMAS

El Brains se jacta de ofrecer “una enseñanza más que bilingüe”, pero hay padres que consideran que “en los últimos cursos el nivel de idiomas ha bajado”. El nivel de inglés “es mejor pero hay mucha rotación de profesores”, mientras que “si quieres que tus hijos aprueben la asignatura de francés o alemán tienes que tener profesor particular en casa”.

¿Son fundadas estas afirmaciones o simplemente se trata de la opinión de algunas madres de alumnos que van retrasados en estas asignaturas? Si atendemos a otras manifestaciones podemos ver un llamativo contraste: “excelente nivel de ingles” aseguran algunos padres, o “buen colegio bilingüe con excelentes instalaciones”, como también se puede leer en los foros o “te implantan un nivel de ingles y de otros idiomas desde muy pequeño (lo cual estaré eternamente agradecido)”, según un antiguo alumno.

Por su parte, el centro también aporta su versión con datos: “nuestros alumnos se presentan a los exámenes de Cambridge, obteniendo una mayoría el título de Advance y bastantes alumnos el Proficiency”. En Enseñanza Infantil “las clases se imparten 100% en inglés”, en Enseñanza Primaria “se imparten todas las asignaturas en inglés, excepto Lengua Española y Matemáticas” y en Enseñanza Secundaria, “es bilingüe y en algunos casos, según la elección de optativas de los alumnos, puede superar el 50%”.

En definitiva, y tras revisar y contraponer las versiones de los padres entre sí y con el centro, la conclusión es que la única coincidencia reside en admitir que las instalaciones son envidiables, propias de un lujoso resort, que las familias pagan a una media de 1.000 euros mensuales por alumno, incluyendo el coste del material escolar y el comedor.

Como en casi todas las familias, entre las principales preocupaciones comunes en todas las etapas de la vida escolar, el nivel de inglés ocupa un lugar prioritario y genera opiniones dispares. Por otro lado, el grado de digitalización y la ausencia de libros de texto es otro de los puntos más controvertidos de la metodología del Colegio Brains La Moraleja.

Y aunque desde el centro lo niegan y ofrecen datos del curso 2020-2021 en los que no se ha excedido lo establecido por ley en relación al número de alumnos por aula, es elevado el número de padres que habla de masificación, al menos en cursos anteriores.

«Nunca envíes a un humano para hacer el trabajo de una máquina» (Matrix, 1999), es una de las grandes frases del cine. Pero también es, cada vez más, un pensamiento empresarial. Una reflexión que ha resultado ser la clave para el hombre más rico del planeta, Jeff Bezos, de su increíble éxito, la creación de Amazon. Un concepto matriz que el magnate ha llevado más allá de lo imaginado, hasta el punto de que las ha convertido en los jefes evaluadores de la compañía. Ahora, esa tiránica revolución está a punto de extenderse al resto del mundo.

La puerta de entrada para ese cambio de paradigma será el teletrabajo. En la actualidad, el incremento de la vacunación en los países ricos ha traído una acalorada discusión académica, empresarial, sindical e, incluso, a nivel de calle de cuál debe ser la velocidad y el alcance de la retirada del trabajo en remoto. La controversia tiene muchas aristas, en forma de pros y contras, pero el principal punto de fricción está en que empleados y empleadores están enfrentados.

Los primeros desean más flexibilidad, mientras que los segundos piden un regreso a algo más cercano a la normalidad antes de la pandemia. En el fondo, el problema de los empleadores, al menos de una parte importante de ellos, es que no creen que la productividad pueda ser la misma en la oficina que en casa.

Principalmente, porque los que deben controlar esa variable, los jefes de cada grupo, se ven incapaces de hacerlo de manera remota. Lo anterior es el talón de Aquiles del teletrabajo. De hecho, no es casualidad que la industria más intensiva en trabajo del mundo, la banca de inversión en Wall Street, se oponga tan rotundamente al mismo.

EL TELETRABAJO AVANZA A UN SISTEMA HÍBRIDO, PERO PLANTEA PROBLEMAS

Así, David Solomon, el máximo dirigente de Goldman Sachs, calificó al trabajo en remoto como una «aberración». Su homólogo en Morgan Stanley, James Gorman, soltó recientemente que «si puedes ir a un restaurante, puedes entrar en la oficina». A la dupla se le unió el director ejecutivo del banco más grande del mundo, JPMorgan Chase, que «a la gente no le gusta viajar, pero ¿y qué?». En un artículo reciente, The Economist explicaba esta alergia de los grandes banqueros al teletrabajo alegando que «les preocupa que los empleados estén menos comprometidos con la empresa y sean potencialmente menos productivos«.

Pero mantener una postura tan firme, como los gigantes de Wall Street, tampoco es sencillo. Al fin y al cabo, los trabajadores cada vez valoran más flexibilidad hasta el punto de que muchos de ellos están dispuestos a marcharse a otras empresas que les ofrezcan teletrabajo o, al menos, una forma híbrida con el trabajo en la oficina. Sin ir más lejos, mientras la banca estadounidense se enroca en el trabajo presencial, la europea busca encontrar una solución híbrida que contente a sus empleados e, incluso, atraiga el talento de otras firmas menos consideradas.

Los ejemplos europeos son muy variados. Así, el gigante suizo USB permitirá a dos tercios de sus empleados a que puedan combinar días en la oficina y en casa. NatWest, una firma británica, va más allá y cree que solo uno de cada ocho trabajadores puede volver a la oficina a tiempo completo. Deutsche Bank, la entidad más grande Alemania, impuso recientemente que el 60% del tiempo se trabaje en remoto. ING en España trabaja de forma remota desde el 1 de septiembre del año pasado para el 100% de la plantilla.

AMAZON INVIERTE LA HISTORIA: LOS ROBOTS TOMAN EL CONTROLAN

El ejemplo de la banca europea es la nota predominante que se espera en un mundo postpandémico. Pero imponer los sistemas híbridos, para contentar a los trabajadores, no soluciona per se los problemas que la banca de inversión de Wall Street ha encontrado. Así, las empresas tendrán que lidiar con caídas en la productividad de sus empleados, sino son capaces de supervisar correctamente el trabajo de cada uno. En este punto entra el giro radical que en su día implementó Amazon, hace algo menos de una década, y que ha ido perfeccionando desde entonces.

La experiencia de Amazon es un giro dramático en la predicción durante siglos de que las maquinas nos quitarían el trabajo. En la nueva realidad creada por Bezos no nos lo quitan, al menos por ahora, sino que ellas toman el control, nos supervisan y cuando no cumplimos con sus altos estándares directamente nos despiden. Así, bajo la utopía creada por Amazon la tendencia histórica se ha invertido. Ahora, son los robots los que han tomado el control productivo y las personas son las prescindibles.

El elemento central de ese control se ejerce a través de algoritmos encargados de encontrar patrones que se utilizan para cualquier propósito: desde contratar, a supervisar e incluso a despedir. Antes, Amazon ya utilizaba estas ‘maquinas’ modernas para administrar los millones de comerciantes externos de su plataforma online, pero desde 2015 los perfeccionó para supervisar a sus repartidores Flex, su servicio de entrega a través de autónomos. Ahora, los algoritmos son capaces de seguir y monitorizar cada movimiento de cada trabajador y asignar una calificación en función de su desempeño.

EL LADO OSCURO DE LA FIGURA DEL JEFE ROBOT

Pero dentro de esas calificaciones, que en el caso de Flex hay cuatro, entra la función del despido cuando esta cae en el último escalón. Para ello, el programa utilizado por el gigante evalúa la puntualidad con la que los trabajadores recogen y entregan los paquetes o si siguen o no las indicaciones especiales que les hacen los usuarios acerca de la forma de entrega. Cuando un empleado no cumple las estrictas normas impuestas por los algoritmos es despedido de forma fulminante que se notifica simplemente a través de un correo automatizado.

Lo anterior provoca una serie de problemas. Uno de ellos es la evidente falta de empatía es evidente, pero no el más importante. Así, el más relevante es que el programa todavía no es capaz de recoger los múltiples sucesos del mundo real a los que se enfrenta un trabajador, lo que provoca que muchos despidos terminen siendo injustos y traumáticos. De hecho, en los últimos meses las demandas por este tipo de procedimientos se han disparado contra Amazon, pero no ha cambiado de opinión a Bezos ni a su equipo directivo. Para ellos, las máquinas toman decisiones con más rapidez y precisión que las personas, lo que reduce costes y le da una ventaja a la compañía.

En cuanto a los fallos, presuponen que las personas también los tienen y asumen como propios ese pequeño porcentaje. «Es más barato confiar en los algoritmos que pagar a gente para investigar y supervisar los datos», explican en un reportaje de Bloomberg acerca de este fenómeno. Así, Amazon puede presumir de tener un sistema de supervisión y toma de decisiones barato, rápido y preciso. Tras características demasiado apetitosas para miles de empresas que deben encontrar la mejor forma de supervisar a sus millones de trabajadores en remoto. Por ello, la idea de Bezos se expande rápidamente. Quizás el teletrabajo termine derivando en una tiranía robótica de la que sea imposible escapar.

CoopHalal es la primera entidad financiera islámica en España. Sus principios se rigen por las leyes fundamentalistas de la ‘sharia‘, la misma normativa que aplican los Hermanos Musulmanes y los islamistas más radicales. Para disfrazar su mensaje, la cooperativa asegura que se trata de una banca social y por tanto concede créditos sin intereses, una máxima que se diferencia del capitalismo.

Además de no aceptar el pago de intereses por los créditos, los contratos financieros impiden la usura o cláusulas abusivas. El negocio tampoco permite financiar actividades prohibidas por el islam, como las vinculadas con el juego, el alcohol, narcotráfico o trata de seres humanos. La Cooperativa Halal tiene su sede en Barcelona y que ha multiplicado por 25 su negocio desde que se inició en 2014. Tiene invertidos 130.000 euros en proyectos, frente a los 5.000 de hace apenas ocho años. ¿Cuál es el secreto? ¿Dónde está el negocio?

Las cuentas salen. El negocio se centra en una sencilla diversificación. Los productos se centran principalmente en el ahorro. Para quienes tengan interés en comprar una vivienda, esta sucursal ofrece domiciliar una cantidad mensual desde la cuenta del socio a la de la cooperativa. También permite el ahorro para la peregrinación a La Meca «preceptivo para todos los musulmanes«, como una cuenta infantil o de estudiante.

COOPHALAL ENTRA EN LAS EMPRESAS CON EL 25% DE LOS BENEFICIOS

En cuanto a la inversión, si un socio de esta cooperativa necesita financiación para desarrollar su negocio la entidad realiza un exhaustivo estudio del proyecto y su viabilidad. Como máximo se otorga el 50% del valor total. Todo ello, cumpliendo con los requisitos de la ley islámica sharia. De esta forma, si para montar un negocio, un socio ha pedido 10.000 euros, la cooperativa como máximo le aportará 5.000. Una vez que el negocio obtenga beneficios, el 75% de las ganancias serán para el emprendedor y el 25% para la cooperativa.

La cooperativa, además, exige el pago del capital inicialmente aportado. Una vez que el socio reduce su deuda con la firma islámica, la cooperativa disminuye sus ingresos por las ganancias, hasta saldar completamente el crédito, momento en el que recupera la totalidad del negocio. Una de las cláusulas es que el nuevo empresario podrá devolver tanto capital al mes como estime oportuno, pero no antes de los primeros seis meses siempre y cuando lo apruebe el consejo de la cooperativa.

La misma entidad puede comprar bienes a su nombre pero por orden de un socio sin la financiación suficiente por un determinado precio. Para que el activo pase al balance del socio, la cooperativa exige un margen de beneficio en la inmediata operación de venta. El precio se fijará en función del mercado y como ocurre con el resto de inversiones, tan sólo se podrá cubrir la mitad del valor total.

SEGUROS DE ENTRE 25 Y 100 EUROS

La cooperativa obtiene otra fuente de ingresos con la cuota de su seguro de repatriación y entierro en España. El importe se calcula en función de la edad y el número de miembros de la familia, así como de la zona de residencia. Si es del Magreb, para una única persona, el pago es de 25 euros; el doble para una familia de 3 miembros de menos de 65 años; el triple, si la familia es de entre cuatro o cinco; y de 100 si es de más de cinco miembros con más de 65 años. Para el resto de África y Asia, la cuota asciende a los 35 euros por persona y a los 100 por familias de más de tres.

Siguiendo los postulados islámicos, la cooperativa impone la entrega del 2,5% de la riqueza para la caridad. De esta forma, si un socio tiene 10.000 euros debe entre 250 a la entidad, que lo gestionará. Este fondo, denominado Zakat -pureza-, es «un concepto revolucionario para aliviar a millones de personas en todo el mundo». En el Corán se establece el pago del Zakat, sin que se estipule públicamente a dónde va a parar este dinero.

LAZOS ESTRECHOS CON LOS HERMANOS MUSULMANES

La Cooperativa Halal en España está presidida por Najia Lotfi, una diputada del partido islamista de Marruecos y profesora de Finanzas Islámicas en la Universidad Autónoma de Barcelona. Lofti está considera como una radical y fiel a la doctrina de los llamados Hermanos Musulmanes, la corriente política del islam más radical, que interpreta las escrituras del Corán para sus propios intereses.

La diputada pertenece al partido Justicia y Democracia, la primera formación islamista que ha llegado a la presidencia de Marruecos. Esta facción política está arraigada en Palestina y Egipto, entre otros países del norte de África. Entre sus postulados, está la obligación por ley del uso del hijab, el velo islámico. Además, tiene el apoyo de políticos, especialmente de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, que ha regado convenientemente de subvenciones a esta cooperativa.

LATINOAMÉRICA, LA VÍA PARA ABRIR MÁS NEGOCIO

CoopHalal, además, está afincada en la comuna de Casp 43. Este edificio es sede de numerosas entidades sociales pertenecientes al polémico Observatorio Desc, destinatario de miles de euros de los barceloneses y afín a Ada Colau. La estrategia de crecimiento de CoopHalal no sólo se centra en España, sino también en Latinoamérica.

En abril de 2018, el presidente de la Asamblea Legislativa de El Salvador, Guillermo Gallegos, ha mantenido encuentros públicos con Lofti con la excusa de posibilitar la cooperación entre Marruecos. Según aseguró la diputada marroquí, la estrategia de Marruecos es fortalecer las relaciones entre los países Sur-Sur, esto entra en esta estrategia de poder profundizar más nuestras relaciones.

A raíz de esta alianza, El Salvador ha roto sus relaciones diplomáticas con la República Saharaui, territorio ocupado por Marruecos y por el que España ha tenido estos últimos meses una grave crisis diplomática.

COLAU RIEGA CON DINERO PÚBLICO A COOPHALAL

Entre 2017 y 2019, la cooperativa ha percibido 21.800 euros procedentes de las arcas municipales, un montante en el que también participa otra de las entidades controladas por Lofti, el Centre d’Estudis i Investigacions en Economia i Finances Islàmiques (CEIEFI). CoopHalal obtuvo 7.800 euros, mientras que el resto se donó a la otra entidad. Además, a la firma financiera se le han denegado subvenciones al no obtener la puntuación mínima requerida. El concepto se centró en dar a conocer su actividad a través de la promoción entre musulmanes.

Por otro lado, Lofti es una de las principales promotoras de la construcción de una gran mezquita en Cataluña con el fin de «prevenir el extremismo«, pese a seguir la corriente política más radical. El Ayuntamiento, por el momento, ha descartado la idea tras la fuerte polémica generada.

Tras la liberalización del sistema ferroviario español, el siguiente paso lógico sería la liberalización del transporte por carretera en autobús. Algo a lo que se oponen los principales actores del sector, entre ellos Confebus, que apunta que en países donde el sistema está desregulado han surgido barreras de entrada que impiden la entrada de nuevos operadores.

Actualmente, el sistema concesional español para el transporte en autobús funciona de la siguiente manera: la Administración, bien sea pública, estatal o autonómica, saca la ruta a concurso. La concurrencia es libre, y la competencia por la consecución de la ruta está liberalizada. Pero, una vez que la empresa logra la explotación de ese recorrido, lo hace en régimen de monopolio.

Aunque este sistema ha permitido mejorar la cobertura de la red, ofreciendo servicio en corredores donde la red ferroviaria no llega, algunos expertos han visto deficiencias en este sistema. También la CNMC destaca que la UE está apostando por la liberalización del autobús interurbano, a raíz de los buenos resultados que ha dado en algunos estados miembros. Según la CNMC “en este contexto parece oportuno reevaluar el modelo concesional”.

Pero la estructura del sector permite que varias empresas de autobuses hagan el mismo trayecto, con lo que aumenta la posibilidad de que haya competencia. De hecho, la CNMC, en diciembre de 2019, recomendó aumentar la competencia en el transporte interurbano mediante la revisión del sistema de concesión.

Asimismo, el pasado marzo la CNMC cuestionaba la eficacia del sistema actual de concesiones de líneas de autobús. Además, planteaba emitir una recomendación para liberalizar los trayectos superiores a 100 kilómetros, y pretende elevar un informe al Gobierno sobre el transporte interurbano de pasajeros. Para la presidenta de este organismo, Cani Fernández, la intención de este informe es presentar recomendaciones de mejora para este sistema y apunta que este sistema de concesiones actual “no es un sistema que favorezca la competencia”.

REFORMA DEL SISTEMA

Para FlixBus, la operadora de transporte por carretera en autobús, “el sistema concesional español ya no funciona y debería abrirse a una competencia real para las rutas en autobús de más de 100 kilómetros”, algo por lo que también apuesta la CNMC. El hecho es que la baja rentabilidad de algunos corredores hace que las empresas busquen ser rentables en este tipo de trayectos de más de 100 km.

Igualmente, otro punto en el que coinciden la CNMC y FlixBus es en los procesos de renovación de las concesiones. Según apunta FlixBus, “más de la mitad de las concesiones estatales (todas ellas con una distancia superior a 100km) están caducadas, muchas desde hace más de 5 años y los pocos concursos que van saliendo acaban siendo recurridos”.

Para optar a una de las concesiones de alguno de los trayectos hay que cumplir dos requisitos: “un mínimo de 5 años en la prestación de, al menos, un servicio de transporte regular (de uso general o especial) con un número de autobuses igual o superior al 50% de los que habrán de quedar adscritos a la concesión, o la propiedad de un número de autobuses mayor o igual al 50% de los que habrán que quedar adscritos a la concesión” según Confebus.

Por su parte, la Unión Europea limitó las concesiones de autobús interurbano a 10 años, pero España tardó dos años en adoptar esta norma y desde 2009 las concesiones no pueden superar esta duración. Sin embargo, como no se renuevan las concesiones, hay líneas que incluso nunca han salido a concurso, y otras en las que los concursos son recurridos, por lo que se tarda mucho más en renovarla.

Además, el sector del autobús está perdiendo competitividad. Ahora que el transporte ferroviario está liberalizado y las opciones de compartir viaje están en auge, los viajes en autobús de larga distancia están perdiendo pasajeros. Por ello, algunas empresas del sector piden una regulación, o un modelo mixto donde las líneas con suficiente tráfico y volumen fueran abiertas a la competencia.

La solución a la problemática del sector es espinosa, ya que el incremento de la competitividad llevaría consigo una reducción de los precios en unos ya de por si poco rentables trayectos. Igualmente, las compañías han salido perjudicadas de la crisis de la pandemia, a lo que se suma un aumento en el precio de los combustibles. Pero, sin embargo, los autobuses son la respuesta a la elevada dispersión poblacional y a la deficitaria cobertura ferroviaria, ya que más de cuatro millones de familias dependen de él para su movilidad.