El deporte genera casi el 2% del PIB mundial. Los presupuestos de los principales clubes son gigantescos y sus eventos deportivos generan ingresos espectaculares. La sociedad consume deporte en grandes dosis. En España, 47 de las 50 emisiones televisivas más vistas están relacionadas con algún acontecimiento deportivo. Y allí donde están las audiencias aparecen las marcas. El patrocinio deportivo es casi tan antiguo como el propio deporte, pero crece y evoluciona a la velocidad del rayo. Deportes, federaciones, clubes, jugadores y marcas se benefician de una nueva forma de comunicar que tiene sus puntos críticos en las redes sociales, en la fan experience “que no se compra con dinero” y en el sensacionalismo que rodea a las figuras deportivas. Entre las asignaturas pendientes, dos de alcance: la apuesta decidida por el deporte femenino o “practicado por mujeres”, para ser precisos, y una ley de mecenazgo deportivo que verdaderamente incentive la financiación privada.

Liderazgo, esfuerzo, superación, trabajo en equipo y éxito son los principales valores del deporte a los que quieren asociarse las marcas. Pero es necesario diferenciarse, puesto que estos valores son compartidos por la mayoría de las disciplinas. Antaño consistía en un mero intercambio publicitario, en el que una marca prestaba su nombre a cambio de promoción. Ahora el patrocinador y la property (patrocinado) sellan una suerte de alianza, en la que funcionan como socios capaces de “alinear estrategias y proyectos conjuntos que les permiten crear un legado común”, ha explicado Carlos Cantó, CEO de SPSG Consulting, en un ‘Desayuno Informativo’ organizado por MERCA2 y centrado en las nuevas tendencias del Patrocinio Deportivo.

Uno de los grandes exponentes de patrocinio deportivo de éxito en España es la Liga Endesa de la ACB. Un tándem perfecto cuyo origen se remonta al año 2011 y sigue aportando enormes beneficios tanto a la ACB, en calidad de property, como a Endesa en el papel de patrocinador. “Nuestros objetivos al iniciar el patrocinio de la liga Endesa (2011) se centraban en la reputación, es decir, en que la marca tuviera una manera de comunicarse con el público más amable de lo que se presupone a una empresa energética al uso, y ha evolucionado hasta ofrecer ciertas experiencias únicas que, de otra forma, la gente no puede obtener”, afirma la responsable de patrocinios de Endesa, María Lacasa. Se refiere a las experiencias Basket Lover, a las Masterclass para aficionados, o a los Meet & Greet, que unen a deportistas y seguidores, entre otros ejemplos.

Endesa se convirtió en patrocinador de la FEB en 2012 y su acuerdo está vigente hasta 2021, asegurando esa apuesta por las selecciones españolas de baloncesto en sus distintas modalidades.

DEL ‘STORYTELLING’ AL ‘STORYDOING’

La profunda transformación experimentada por el patrocinio deportivo responde a las nuevas formas de comunicación. Las redes sociales y los nuevos formatos audiovisuales invitan a contar las historias de otra manera. En el ámbito del patrocinio deportivo, “las propiedades y las marcas han evolucionado del Storytelling al Storydoing”, comenta Lacasa. El director de Comunicación de la ACB, Pablo Malo de Molina, interpreta este cambio desde el enfoque de los medios de comunicación en los que “se ha perdido la imperiosa necesidad de informar del hecho deportivo, porque el dato de quien ha metido un gol te llegará por muchos canales”, por eso, “existe la necesidad de contar otras cosas”. Esta nueva práctica informativa “abre caminos que dan más audiencias y propicia la tendencia al sensacionalismo. Ahora se ensalza mucho más el éxito y lo excepcional, lo polémico o lo desagradable”, apunta el representante de la ACB.

En este mismo sentido se expresa Nacho Díaz Cela, adjunto al gerente de la Federación Española de Piragüismo, cuando asegura que “el interés ha cambiado”. Precisamente en este innovador contexto se enmarca el proyecto audiovisual de esta Federación sobre “Mamás Olímpicas”, en el que se narra todo el proceso de la maternidad en esta disciplina, desde el embarazado hasta la vuelta a los entrenamientos de las deportistas y los éxitos alcanzados tras el parto.

El CEO de SPSG Consulting, Carlos Cantó, recuerda que hablamos de un producto de consumo masivo: “el deporte compite con Netflix, el teatro, el cine, y la propia práctica deportiva”. El recorrido que traza el asesor especializado “va desde el sport al sportman”, de hecho “antes lo interesante era el durante” –en la competición deportiva-, ahora importa tanto “el antes”, como “el durante” y “el después”, y las redes sociales han facilitado el vehículo que proporciona cobertura a todo el itinerario. Esta nueva tendencia, beneficia tanto a los patrocinados como a los patrocinadores, “hay más competencia pero la exposición informativa se alarga en el tiempo y disminuye la estacionalidad”, afirma Cantó.

Respecto al consumo también se detectan cambios, “los millennials y los nativos digitales no aguantan formatos de dos o tres horas de un partido de tenis, o de casi dos de baloncesto, consumen más los Highlights deportivos –videos con las mejores jugadas- u otras versiones reducidas, porque su forma de pensar y actuar lleva otros ritmos”, concluye Cantó.

ENDESA Y LA ACB: LA PAREJA MÁS ESTABLE

En 2010 Endesa sale de un proceso de OPAs de años anteriores y se enfoca en un reposicionamiento de marca acompañado de un patrocinio fuerte y reconocible y que aporte una serie de valores. En este escenario el sector deportivo ofrecía la alternativa más atractiva y, en concreto el baloncesto, se identificaba con muchos de los valores que Endesa quería transmitir como marca. “La ACB es la segunda mejor liga del mundo, el baloncesto transmite una serie de valores que perseguía Endesa y coincidió que estaba disponible el naming right”, asevera Lacasa.

Seis años después Endesa patrocinaba la Euroliga y la NBA en España y la Federación Española de Personas con Discapacidad, más tarde llegaría el patrocinio de la Liga Femenina Endesa. La compañía energética optó por una estrategia infalible: “dominar clarísimamente un territorio” deportivo, explica Cantó, “en España Endesa significa baloncesto”, prosigue, y destaca “la planificación a largo plazo, por fases, con objetivos muy claros, y que ha ampliado la presencia dentro de ese territorio”.

Según encuestas de la propia eléctrica, “el 98% de la población conoce la marca Endesa, por lo que estas acciones se desarrollan por reputación, no por notoriedad, sino por acercarnos a la gente de una manera amable”, manifiesta la responsable de patrocinio de Endesa. Y la fórmula funciona y reporta importantes retornos para la compañía, “más que el éxito se mide cómo impacta ese patrocinio, en varios sentidos, no sólo económico, también en reputación y valores”, asegura Lacasa. El tracking de imagen corporativa de Endesa refleja que los españoles que conocen ese patrocinio tienen una mejor imagen de la eléctrica que los que no lo conocen. “Un 70% sabe que Endesa apoya al baloncesto y ese 70% tiene una imagen que mejora en 10 puntos respecto al porcentaje que no lo sabe. Además cuando hay éxitos –en las competiciones patrocinadas- ese índice mejora”, concluye Lacasa.

Otro público objetivo importante para Endesa lo constituyen sus empleados, “dentro de nuestra estrategia 360 grados son los primeros que tienen que beneficiarse de este tipo de experiencias”, puntualiza Lacasa.

EL DEPORTE MINORITARIO Y LA LEY DE MECENAZGO

Desde la directiva de la Federación de Piragüismo, Díaz Cela manifiesta que el patrocinio ha evolucionado hasta “favorecer la integración de la marca en el deporte” y reclama mejoras en la Ley de Mecenazgo. En relación a países vecinos como Francia e Italia el porcentaje de deducción fiscal en España es bajo. “Si las marcas patrocinan eventos de excepcional interés público dentro de proyectos como Universo Mujer, la deducción fiscal es de hasta el 90%, pero para los patrocinios directos de las federaciones las deducciones se sitúan en un 35%”, explica Díaz Cela.

El piragüismo es el deporte que más medallas olímpicas y paraolímpicas ha traído a España en los últimos años, “hay que prepararse para coger esa ola y monetizar activos”, sugiere Cantó. “Las marcas no sólo se acercan al éxito, sino al éxito perdurable, y éste a veces depende de una milésima de segundo en una carrera o de un milímetro que hace que la pelota entre en la cesta, por eso, hay que prepararse para saber qué puede aportar el patrocinador y qué el patrocinado para que la relación funcione”.

CLUBES Y JUGADORES TRAS LOS MISMOS PATROCINADORES

El negocio del patrocinio deportivo genera dinámicas curiosas entre los propios partners de un mismo proyecto deportivo. “Federaciones y ligas, o clubes y deportistas compiten por los mismos patrocinadores. Por eso, se hace necesario articular fronteras para que no colisionen los derechos de unos y otros aunque, evidentemente, también se tienen que generar sinergias en beneficio de sus patrocinadores” recuerda Cantó, que ilustra estas situaciones con un par de ejemplos. Toyota mantiene un acuerdo con la jugadora Carolina Marín que, con el tiempo se amplió a la Federación de Bádminton.

Un caso parecido ocurre con Messi que es uno de los emblemas de Adidas siendo patrocinador del Barça la también marca deportiva Nike. Según el Barómetro del Patrocinio Deportivo de SPSG Consulting “el índice de asociación de los fans de Messi con Nike es del 71%, sin embargo, con Adidas, es del 59%”, comenta Cantó.

El patrocinio deportivo genera en torno a 68.000 millones de dólares al año en el mundo y sigue creciendo.

El consejo de administración debe decidir cuál de las dos ofertas vinculantes que tiene sobre la mesa es la más interesante para Caser. Por un lado, la de la belga Ageas. Por otro, la suiza Helvetia. Una de las dos acabará llevándose los laureles del triunfo. Una corona que parece haber conquistado ya el actual director general.

Porque Ignacio Eyries ha convencido a los dos contendientes y continuará llevando las riendas de Caser gane quien gane. Así lo han confirmado a MERCA2 fuentes cercanas a la negociación. Fue la aseguradora belga la primera que dio el visto bueno a la continuidad de Ignacio Eyries. Un carro al que se ha subido su contrincante suizo.

Eso sí. la continuidad de Ignacio Eyries tendría fecha de caducidad: 2022. Es entonces cuando finaliza el actual plan de negocio de la compañía. Siempre y cuando se cumplieran los plazos. Porque, si retrocedemos en el tiempo, el actual director general consiguió finalizar el anterior de manera exitosa antes del plazo previsto.

El Plan 2015-2019, cuyas metas eran aumentar la cifra de negocio, la mejora continua del resultado y la innovación de productos y servicios, terminó dos años antes de la fecha. El plan actual (2018-2022), se orientó más a la excelencia en la distribución, el cliente como eje de la organización, y la transformación digital y del modelo operativo.

La gestión de Ignacio Eyries, cumpliendo los planes dos años antes de la fecha prevista, ha sido clave para obtener la confianza

Ignacio Eyries lleva camino de repetir la gesta. En 2018, el primero del nuevo plan, el resultado antes de impuestos fue de 112,8 millones de euros (+29% sobre 2017), su rentabilidad sobre recursos propios (ROE) se situó en un 9,3%, y el beneficio neto aumentó un 32% hasta los 87 millones de euros.

SANTALUCÍA NO RENUNCIA A CASER

Esta especie de pacto tácito entre Ageas y Helvetia con Ignacio Eyries puede no acabar de manera satisfactoria si Caser decide dar entrada en la lucha a Santalucía. Porque la enseña española ha enviado una carta a la antigua aseguradora de las cajas de ahorros solicitando poder presentar una oferta fuera de plazo según Expansión.

En contra de Santalucía juega el hecho de que Caser quiere dejar finiquitada la situación antes de fin de año y firmar la operación a principios de 2020. Aceptar a la aseguradora española retrasaría los plazos. Y las tres entidades que desde el primer momento han mostrado su predisposición a vender su participación (CaixaBank, Bankia y Abanca) pretenden que se firme el acuerdo antes de 2020, para así hacerse con las pertinentes plusvalías este mismo año.

Ignacio Eyries sustituyó a Gabriela González Bueno en Caser en el año 2002. Ingeniero de Caminos de formación, sus primeros pasos empresariales fueron en Dragados y Construcciones. Tras realizar un máster en Dirección y Administración de Empresas en el IESE, se especializó en el mundo del seguro donde trabajó como consultor.

Con posterioridad, fue jefe de proyecto en McKinsey & Co, director general en Alico España, y consejero delegado en Royal & Sun Alliance (actual Liberty). A modo de curiosidad, una de las empresas a las que aportó su experiencia siendo consultor fue Caser. Aquellos accionistas que mantienen un acuerdo de distribución con Caser también verían con buenos ojos la continuidad de Ignacio Eyries: Liberbank, Unicaja e Ibercaja.

Carrefour Property estudia rentabilizar la edificabilidad sobrante de sus activos inmobiliarios. Para ello planea levantar en el espacio disponible otros proyectos como hoteles, business centers, espacios de coworking e incluso en un futuro darle un uso residencial.

La directora general de Carrefour Property, Lola Bañón, ha confirmado en un desayuno con periodistas que hay interés por construir un hotel en aproximadamente 35-37 de los 120 hipermercados que posee la empresa en España. “Creo que más de 20 son viables, pero no depende de nosotros”, ha explicado.

Carrefour Property cuenta con un millón de metros cuadrados de edificabilidad sobrante. Esta cifra aúpa a la empresa francesa como uno de los mayores propietarios privados de metros cuadrados en España. “Esto es un regalo”, ha reconocido Lola Bañón. Además, tiene la posibilidad de hacer allá donde sea razonable “lo que queramos hasta donde no perjudique la experiencia de compra del cliente de hipermercado”.

De ahí la idea de optimizar superficies sin reducir sala de venta, es decir, consumir metros cuadrados que no están construidos. “Mi foco es sacar el máximo rendimiento de nuestros activos”, ha afirmado la directiva. Carrefour Property no construirá los hoteles, sino que estudia la venta de espacio a promotores hoteleros o crear empresas conjuntas (joint ventures para los amantes de los términos en inglés) para su desarrollo. “Vamos a abrir la mano en espacios donde se pueden implantar”, ha declarado Lola Bañón.

OTROS ESPACIOS

Además de hoteles, la directiva ha hablado de espacios de coworking o business centers. Tras consultar con muchos actores económicos y empresariales de todas las comunidades donde están presentes, les ha sorprendido que «donde menos lo esperas se necesita uno de estos espacios para gente joven que quiere comenzar para tener un espacio de trabajo. “Creo sinceramente en la diversificación del negocio”, ha apuntado Lola Bañón.

No solo negocios. La filial inmobiliaria de Carrefour ha obtenido recientemente la aprobación de la Consejería de Medio Ambiente, Territorio y Vivienda de la Xunta de Galicia para abrir un centro médico de diagnóstico, sin hospitalización, en el centro comercial Deza, ubicado en Lalín (Pontevedra). Es más, esta diversificación no excluye el activo favorito al hablar de suelo: la vivienda. «No lo veo como una prioridad, pero por qué no», ha expresado Lola Bañón.

La directiva ha explicado las cualidades de los espacios Carrefour que hacen de ellos una ubicación muy atractiva tanto para los promotores hoteleros como para otras empresas. De hecho, franquicias como Burger King y KFC ya se han asentado en los centros comerciales y se esperan nuevos operadores este año y el próximo. “Se trata de sitios conocidos, con muy buena señalización, tienen un aparcamiento cómodo y fácil, una gran afluencia de clientes (600 millones de visitas al año en todos sus formatos, el 65-70% en hipermercados), visibilidad importante en la mayoría de los casos y seguridad”, ha reseñado Lola Bañón.

CARREFOUR RENOVARÁ Y EXPANDIRÁ SUS ACTIVOS

En los próximos tres años, Carrefour Property renovará 50 activos inmobiliarios en España. La filial inmobiliaria del Grupo Carrefour llevará a cabo tres grandes renovaciones a corto plazo junto a Carmila: Gran Vía de Hortaleza (Madrid), Los Llanos (Albacete) y El Mirador (Burgos). Anteriormente ya había reformado aproximadamente 100 centros cuando creó Carmila. La inversión total para estos proyectos ha alcanzado 120 millones de euros en los últimos cinco años.

En cuanto a los proyectos de expansión, la compañía apuesta por seguir creciendo en España. A medio plazo desarrollará tres grandes proyectos ubicados en Terrassa, Córdoba y Lleida. Lola Bayón se ha atrevido a poner fecha de apertura al de Terrassa (primer trimestre de 2023). Los otros dos, están dibujados y precomercializados, pero sin calendario fijado.

La directora general de Carrefour Property ha señalado que entre las principales estrategias de la firma se encuentran la mejora de la experiencia de cliente en «defensa del espacio físico», la optimización de las superficies mediante la incorporación de nuevos usos comerciales y el posicionamiento de sus centros como espacios para toda la familia. “El futuro pasa por que nuestros centros tengan alma”, ha incidido.

A pesar del empuje del ecommerce, la directiva ha defendido al papel de los centros que llevan 40-50 años y saben resolver las necesidades de sus clientes. “Si hacemos las cosas bien, los espacios físicos tienen que sobrevivir y además ser los que lleven la delantera incluso en el mercado on line”, ha concluido Lola Bañón.

El pasado domingo se cumplieron 13 años de la debacle de Air Madrid, la aerolínea que dejó en tierra a 64.000 pasajeros en estas mismas fechas. En 2011, Julio Martínez Sola y Fernando González, exdirectivos de la compañía cesada, retomaron actividad con la fundación de Plus Ultra Líneas Aéreas. Sin embargo, los resultados y los problemas a los que se ha enfrentado la empresa desde su origen hacen presagiar un nuevo fracaso. Porque, como dice el refrán, el tiempo pone a cada uno en su lugar y eso es lo que parece le está sucediendo a la pareja de empresarios.

Plus Ultra nunca se ha instalado en los puestos privilegiados del sector, a pesar de su oferta de vuelos chárteres, los que no se comercializa por los canales habituales de venta, y de línea regular.

Además, las caídas registradas en sus cuentas no parecen cambiar el escenario ni dar un halo de esperanza en su progresión. En el 2018, la empresa cerró su ejercicio fiscal con unas pérdidas cercanas a los siete millones de euros, según datos del Registro Mercantil recogidos por InsightView.

Los costes sufridos por las incidencias de sus aeronaves (5,1 millones de euros) junto a los ingresos no obtenidos, por la fallida adaptación en el mercado chileno, fueron los motivos principales de su detrimento financiero.

No obstante, estas dificultades económicas no han hecho más que repetirse, intermitentemente, a lo largo del tiempo. Hace cuatro años, la entidad española redujo hasta un 66% el salario de sus pilotos. Las dudas sobre la capacidad de la aerolínea se volvieron a sembrar en marzo de 2016, tras no abonar las nóminas de sus trabajadores correspondientes a ese mes.

LOS PROBLEMAS DE PLUS ULTRA

En un intento de resarcirse de los errores del pasado, concretamente del quiebre en cuatros años de Air Madrid, los propietarios crearon Plus Ultra. La compañía atesora una fuerte reivindicación nacionalista, fruto de la ideología política de sus propietarios.

Ejemplo de ello es su nombre, que responde al lema utilizado por Carlos I de España y V de Alemania, con el que animaba a sus conquistadores a que salieran a la búsqueda del otro lado del océano Atlántico. Para la entidad este eslogan es un símbolo de la nación española.

El inicio de la compañía no fue fácil, ya que tuvo que esperar cuatro años para que el Ministerio de Fomento le otorgara la licencia de operador aéreo, también conocido como AOC. Pero, una vez conseguida poco la disfrutó. A finales de 2015, en diciembre precisamente, el mismo departamento retiró el certificado, que meses antes le había concedido, por causas que no llegaron a trascender.

Con todo en regla, la empresa comenzó su despegue y buscó su primer aliado, sin mucho éxito, en Conviasa, una aerolínea venezolana. Aunque la relación duró unos meses. Su punto y final se produjo cuando el operador vinotinto, conocido por arrastrar una larga lista de problemas financieros, dejó de pagar el alquiler de los aviones a Plus Ultra.

Parece ser que las asociación con otras operadoras nunca le ha salido del todo bien a Plus Ultra. Boliviana de Aviación, organización de transporte aéreo que pertenece al Estado del país de origen, denunció a la empresa española por incumplimiento de contrato. El pasado año, la sudamericana reclamó 1.130.000 euros por los viajes que tenían contratados para la ruta Madrid-Santa Cruz de la sierra y que no pudieron realizarse por incidencias mecánicas en los aviones españoles.

EL LÍO DE AQUATRAVEL

La compañía de vuelo madrileña se convirtió en personaje protagonista del descalabro de la turoperadora. En el verano de hace tres años, el grupo aéreo encareció el precio de sus billetes de un día para otro, sin aviso previo.

La agencia, que fue la mayor damnificada por la decisión tomada, compró billetes más caros que los paquetes vacacionales que había vendido. Para colmo, la aerolínea rescindió unilateralmente el contrato y canceló los vuelos programados con Aquatravel, para socorrer a los clientes que Vueling no pudo cubrir en el verano de 2016. Por ello, la sociedad valenciana se vio obligada a replanificar cientos de pasajes con destinos a Cuba, Costa Rica, Tailandia y Panamá.

Finalmente, al no poder hacer frente del pago de los billetes a la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA), en noviembre de 2017 la empresa fue liquidada por el agujero económico que ocasionó la rotura del acuerdo.

VIEJOS CONOCIDOS DEL PASADO

Allá por el 2002, la pareja de directivos se emprendió en esta industria con la creación de Air Madrid, que comenzó a prestar servicio en mayo del 2003.

La historia de la aerolínea no contó con demasiados capítulos. Tan solo cuatro años después de su nacimiento tuvo que enfrentarse a su primer escándalo que, a la postre, se convirtió en su propia defunción. El 29 de mayo de 2006, la auditoría de seguridad del aeropuerto de Barajas detectó carencias en la gestión del mantenimiento de sus aviones.

Meses después, Aviación Civil ordenó una segunda inspección. En esta ocasión cuantificaron hasta 17 deficiencias en el programa de sostenimiento de la flota. No obstante, en septiembre del mismo año se conoció que no solo no se habían subsanado los problemas, sino que aparecieron otros nueve distintos. Inmediatamente, el equipo inspector requirió a instituciones pertinentes la suspensión de su licencia.

El 15 de diciembre de 2006, la aerolínea cerró su servicio y en torno a 64.000 pasajeros se vieron afectados por el cese. Años después, la crisis en este sector también se llevó por delante a Air Comet, Quantum Air y la catalana Spanair, su último exponente.

Fernando Isidoro González es un viejo conocido en cuanto escándalo empresariales. Recientemente, el exdirectivo ha sido acusado por tres delitos fiscales y se expone a penas de prisión que varían en función de las acusaciones: seis años reclama el ministerio fiscal y nueve el Estado, como recoge eldiario.es.

La querella la comparte con Víctor Bravo, su socio en Glass Costa Este Salou. Ambos han sido imputados por la evasión de 1,8 millones de euros de impuestos, según la abogacía del Estado, durante los años 2003, 2004 y 2006.

El consejo de administración de PSA ha aprobado este martes un acuerdo vinculante con el consorcio Fiat Chrysler Automobiles (FCA) para una fusión. Esta unión daría nacimiento al cuarto fabricante mundial de automóviles, con unas ventas mundiales de 8,7 millones de vehículos al año.

Según fuentes cercanas al consejo, el máximo órgano de gobierno del consorcio automovilístico francés, propietario de las firmas Peugeot, Citroën, DS y Opel/Vauxhall, ha dado ‘luz verde’ a la combinación al 50% de su negocio con FCA.

Esta decisión del consejo de PSA se produce después de que las firmas Etablissements Peugeot (EPF) y FFP, que representan a la familia Peugeot, hubieran aprobado también la propuesta de acuerdo de fusión entre el Grupo PSA y el consorcio italoestadounidense Fiat Chrysler, según otras fuentes.

Por su parte, el consejo de administración de Fiat Chrysler Automobiles también se reúne este martes para deliberar sobre si autorizar o no la posible fusión con la compañía que preside Carlos Tavares.

LA FUSIÓN DE PSA Y FIAT PUEDE SER OFICIAL ESTE MIÉRCOLES

Otras fuentes cercanas a FCA apuntaron que las dos empresas podrían anunciar este miércoles un pacto vinculante para la formación de esta fusión, para lo que también convocarían una rueda de prensa para explicar los detalles de la operación.

La compañía generada de la unión de PSA y FCA alcanzaría una facturación anual conjunta de unos 107.000 millones de euros y, según los cálculos preliminares, posibilitaría la generación de unas sinergias anuales de unos 3.700 millones de euros.

Esta nueva corporación, participada al 50% por cada una de ellas, estaría presidida por John Elkann, presidente de FCA, mientras que Carlos Tavares, máximo responsable de Grupo PSA, sería el consejero delegado por un período de cinco años.