Los clientes están expectantes de cara a ver cómo encajan las entidades las medidas que han acordado las patronales AEB, CECA y UNACC para mejorar la atención a los clientes mayores. Muchas miradas están dirigidas a Caixabank, que lidera el mercado sénior (30% de cuota). El protocolo establece unos mínimos y las entidades financieras tienen seis meses para adoptar lo que marca el texto acordado por las tres patronales del sector. El banco de la estrella azul quiere ir más allá de lo que marca este documento.

DECÁLOGO DE MEDIDAS

El protocolo es claro y lo que tiene expectantes a los usuarios es qué supondrá en la práctica para los usuarios. Algunas entidades habían ampliado, por ejemplo, el horario de atención en caja, pero en el caso de Caixabank eso no se ha producido, lo que aumenta la expectativa de los 4,4 millones de clientes sénior. A esto contribuye el hecho de que la entidad estaba diseñando su propio plan para mejorar la atención al cliente. Por su parte, el consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, ha señalado que «con este acuerdo vamos a tener un marco importante para el sector. Aa partir de ahí desde CaixaBank queremos no solo ratificarlo sino hacer más cosas».

Hasta ahora las oficinas de CaixaBank ofrecen servicio de caja (ventanilla) de 9 a 11 de la mañana. Al respecto, el decálogo de medidas pactado por las tres patronales establece «la ampliación de los horarios de atención presencial, como mínimo, de 9 a 14 horas para servicios de caja». Este servicio se proporcionará en ventanilla o en cajero y con asistencia personalizada dentro del horario de oficina.  En cada sucursal tendrá que haber, al menos, una persona con disponibilidad para estas funciones.

EL BANCO APUESTA POR IR MÁS ALLÁ DEL PROTOCOLO PACTADO POR LAS PATRONALES

EL COMPROMISO

Las tres patronales «se comprometen a que sus asociados realicen un diagnóstico de la situación y adopten a la mayor brevedad y, como máximo, en seis meses, las medidas contenidas en este catálogo ajustadas a su modelo de negocio». Se trata de que se asegure a las personas mayores de 65 años y a los discapacitados una atención personalizada, satisfactoria y sin demoras injustificadas».

Está por ver cómo lo llevan a cabo tanto CaixaBank como el resto de entidades. Ahora, es probable que el hecho de que el servicio no sea solo por ventanilla sino también en cajero puede que no sea del agrado de muchos usuarios mayores por más que cuenten con la ayuda y atención de una persona que trabaja en la sucursal.  En el caso de CaixaBank, el banco cuenta con el mayor número de cajeros automáticos y ha movilizado a 1.700 empleados para que ayuden a los antiguos clientes de Bankia a operar con los cajeros de CaixaBank.

Los mayores también tendrán prioridad en casos de alta afluencia de público en oficinas. El protocolo determina el «establecimiento de canal prioritario en la asignación de turnos para la atención comercial de los mayores de 65 años y personas con discapacidad y optimización de los canales de gestión de citas previas».

FORMACIÓN ESPECÍFICA

Entre los puntos del protocolo destaca que habrá formación específica obligatoria al personal de red comercial en las necesidades de este colectivo. Se hará para ofrecer una atención más ajustada al perfil de las personas mayores. También resalta que las entidades tendrán que hacer un «seguimiento y adecuación continuada del conjunto de medidas puestas en marcha para la atención a clientes senior, identificando sus necesidades más frecuentes y transmitiendo los mensajes con un lenguaje sencillo y adaptado a este segmento.

En este ámbito, CaixaBank lleva ventaja a muchas entidades porque desde abril cuenta con un equipo de gestores especializados en el segmento sénior. «Uno de los elementos diferenciales y distintivos de esta iniciativa es que todos los gestores recibirán formación específica en gerontología, homologada por la Universidad de Barcelona», señaló en abril del año pasado el banco, que cuenta con consejeros sénior en las oficinas con más volumen de clientes de este segmento. La intención de la entidad es que los 750 gestores actuales pasen  a ser 2.000 «a finales del año que viene».

CAIXABANK TIENE UN EQUIPO ESPECIALISTA EN EL SEGMENTO SÉNIOR

ATENCIÓN TELEFÓNICA

El otro horario al que prestarán mucha atención los clientes es el relativo a la atención telefónica. Habrá «atención telefónica preferente sin coste adicional o directa y a través de un interlocutor personal para los clientes mayores o con discapacidad», informan las patronales.  El protocolo marca que se refuercen « los canales de atención telefónica como alternativa de alto valor para los clientes que no pueden ir a una oficina o carecen aún de las capacidades para hacer gestiones mediante banca electrónica».  Para los clientes a los que se les presten servicios sin oficina, el horario de atención telefónica mínimo entre las 9 y las 18 horas.  

En el caso de CaixaBank, mayores y no mayores, tienen un teléfono de atención al cliente que funciona las 24 horas y es atendido por agentes.

En cuanto a los cajeros, hay que «garantizar la adaptabilidad, accesibilidad y sencillez de los canales en función de su uso. «Se trata de poner a disposición de estos clientes versiones con lenguaje y vista simplificados, con el menú de las operaciones más frecuentes del cliente o cualquier otra medida de similar efecto». También determina «la reparación de los terminales fuera de servicio para asegurar el aprovisionamiento de efectivo en un plazo máximo de 2 días laborables e información del cajero alternativo más cercano»

LA ENTIDAD PRESTA SERVICIO EN MUNICIPIOS EN RIESGO DE EXCLUSIÓN FINANCIERA

ZONAS RURALES

Uno de los puntos más delicados que toca el protocolo es la atención en las zonas rurales. Las patronales hacen hincapié en que se «potencien, individualmente, en cooperación con otras entidades e instituciones o a través de sus fundaciones vinculadas, modalidades de servicio para atender a las comunidades rurales en los territorios en los que operen de forma preferente». Ponen el foco en «la provisión de efectivo y otros servicios financieros básicos».

En este punto, el banco se ha comprometido a no cerrar oficinas en los 420 municipios donde es la única entidad financiera. Asimismo, las oficinas móviles de CaixaBank prestaron servicio durante 2021 en 426 municipios de la España rural. Un 77% de los estos están considerados en riesgo de exclusión financiera y en ellos residen unos 250.000 habitantes.

MOVILIZACIÓN DE EMPLEADOS

En este contexto, los sindicatos CCOO, UGT y SECB en CaixaBank, que representan al 90% de la plantilla, se movilizan esta semana. Lo hacen para denunciar la «presión desmedida» sobre los empleados a causa del volumen de trabajo tras la fusión con Bankia y el ERE.

Los tres sindicatos han convocado concentraciones para este martes a las 17.30 horas en las principales capitales de provincia. En concreto, llaman a manifestarse ante las sedes principales de la entidad en 12 ciudades. Son las ciudades de Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao, Palma, Burgos, Santa Cruz de Tenerife, Las Palmas, Murcia, Pamplona y Toledo.

Las centrales justifican la convocatoria por la situación «insoportable»de la plantilla de CaixaBank debido al volumen de clientes que tienen que atender. Se quejan de que esto sucede porque «hay una notable merma de personal» tras las salidas del ERE como consecuencia de la fusión con Bankia.

Jorge Gallardo deja paso a savia nueva en Almirall apenas nueve meses después del fichaje de Gianfranco Nazzi como consejero delegado de la compañía. La farmacéutica catalana, controlada por la familia Gallardo desde 1943, atraviesa un momento clave tras presentar unas pérdidas de 40,9 millones y un incremento de ventas en casi todas las áreas geográficas, con la amarga excepción de Estados Unidos.

Carlos Gallardo tomará el relevo de su padre para presidir Almirall el próximo 6 de mayo, con el reto de cambiar el rumbo al otro lado del Atlántico. Y es que, los resultados de Almirall en Estados Unidos han arrojado una fuerte caída de ventas, aunque el mercado ha aplaudido las cuentas en su conjunto con una vertiginosa subida del 10%.

2021 ha sido un buen año para Almirall

Los números rojos de la farmacéutica catalana se deben al deterioro de activos, especialmente el de Seysara, su tratamiento estrella contra el acné, y que ha dejado un agujero de 69 millones junto a la cartera ‘Legacy’ de EE UU, con otros 22 millones. A estos números hay que sumar otros 12 millones por la no ejecución de la opción de compra de Bioniz. La compañía arrastra todos estos deterioros desde el primer semestre de 2021.

DEVOLVER LA CONFIANZA PAGANDO DIVIDENDO CON PÉRDIDAS

Además de Estados Unidos, Carlos tendrá que volver a convencer a las casas de análisis para devolver una mayor confianza hacia la compañía. La publicación de sus cuentas ha provocado una oleada de recomendaciones a la baja, con recortes en los precios objetivos, que aún así se sitúan por encima del precio de cotización. Bankinter, por ejemplo, ha apuntado que las cuentas «son mejores de lo esperado«, pero recorta el precio un 13%, hasta los 13 euros, debido principalmente a la fuerte sacudida en las previsiones del Ebitda para los próximos dos ejercicios. Sin embargo, ha apostado por «comprar» porque los precios muestran una subida potencial de más del 20%.

La compañía ha mantenido sus objetivos y apunta a un crecimiento de ventas netas ‘core’ del 1,5%, con un Ebitda de entre 190 y 210 millones para este 2022. Según ha asegurado Nazzi, «2021 ha sido un buen año para Almirall«. Y así también lo ve el mercado. Y es que, el consenso apunta a una reducción de los números rojos significativa, para cerrar el año en los 25 millones. De esta forma, Carlos tendrá ante sí el tercer reto: devolver al verde las cuentas de Almirall.

Por ahora, el negocio tan sólo muestra nubarrones en Estados Unidos. Y es que, la marcha en Europa apunta alto. Para el consejero delegado, Almirall navega «en la dirección estratégica correcta«, aunque ha tardado casi un año en mostrar sus frutos. La confianza en los productos invita a la compañía a continuar invirtiendo y lanzar nuevos productos. Tal es así, que incluso con las pérdidas, Almirall ha propuesto un dividendo de 0,19 euros brutos por acción, con los que se estrenará Carlos en el relevo de la presidencia.

LAS VENTAS DE ALMIRALL TAN SÓLO COJEAN EN ESTADOS UNIDOS

Además, la marcha de las ventas muestra números esperanzadores, con un incremento del 7,2% respecto al 2020, hasta los 809,8 millones; y unos ingresos totales de más de 812 millones, un 7,3% más. La compañía, además, ha tenido que abonar 30 millones más en el Impuesto de Sociedades respecto al anterior ejercicio tras el cambio del Ministerio de Hacienda.

La etapa de Jorge Gallardo se cierra con estas cuentas y la tercera generación está preparada para su aterrizaje en la compañía desde hace más de un año. Y es que, el patriarca había dejado todo atado para realizar una transición tranquila.

El hasta ahora presidente de Almirall ha pilotado la compañía sólo en los últimos ocho años. Antes, había compartido la presidencia con su hermano Antonio, quien se jubiló en 2014. El relevo era inevitable, toda vez que este año cumple 76. Antes de otorgar el bastón de mando, Carlos había sido designado como vicepresidente del Consejo de Administración y por tanto conoce a la perfección el mecanismo en la cúpula, así como a los miembros.

LA TERCERA GENERACIÓN DE LOS GALLARDO TOMA LAS RIENDAS DE ALMIRALL

En este órgano de gobierno conviven las tres generaciones, al menos hasta el 6 de mayo. Asimismo, se está preparando ya la cuarta generación para un relevo posterior. El negocio de la salud es el campo natural de Carlos, licenciado en Ingeniería Industrial por la Politécnica de Cataluña y MBA en Stanford. Asimismo, ha ocupado cargos en Pfizer así como en Almirall, tanto en temas de licencias, como desarrollo de negocio y director en Reino Unido e Irlanda.

Antes de adentrarse en el negocio farmacéutico, había mostrado sus dotes en organización industrial dentro del sector de la automoción y sabe qué es dirigir una empresa. Con la jubilación de Antonio, fundó CG Health Ventures, que invierte en compañías tecnológicas enfocadas a la salud y que presentan fases tempranas de captación de financiación.

LOS GALLARDO EN LA LISTA FORBES DE ESPAÑA

Almirall ha logrado ser una de las industrias más importantes de Cataluña, con una capitalización superior a los 2.000 millones, que le otorga un puesto en el Ibex 35. En 1997, una década después de fallecer Antonio Gallardo Carreras, sus hijos decidieron apostar por la expansión internacional. La fusión con Prodesfarma fue el punto de partida para estar presente en 21 países y con unos ingresos de más de 800 millones de euros, 100 menos que en 2019.

La marcha de la empresa que comenzó a cotizar en 2007, en los albores de la burbuja en julio de 2007, ha llevado al ejecutivo de Almirall al puesto 27 de la lista de Forbes, con una fortuna estimada de 1.000 millones de euros. Tanto Antonio como Jorge controlan Almirall a través de Corporación Genbad y Corporación Zamap, respectivamente. Asimismo, el negocio de los Gallardo Ballart se diversifica en el ámbito de la salud a través de Goodgrower, que controla el 100% de los hospitales Vithas.

JORGE GALLARDO, CONTRARIO A LA INDEPENDENCIA

En 2015 y en pleno auge independentista tras el referéndum del 9-N, Jorge Gallardo advirtió a sus propios trabajadores de las «consecuencias negativas» de la declaración unilateral de independencia, que llegaría tan sólo dos años después, para los intereses del grupo. La tensión política estaba claramente polarizada por aquel entonces y los empresarios valientes mostraban sin tapujos las nefastas consecuencias que tendría la ruptura con el resto de España.

Por este motivo, se vio «moralmente obligado» a indicar estos peligros justo antes de las elecciones del 27-S, cuando ERC y Convergencia sumaban esfuerzos para evitar la caída del independentismo, que se consumó en 2017 con la victoria de Ciudadanos tras el referéndum. Desde entonces, los separatistas solo han logrado formar Gobiernos de coalición, pero sin obtener la victoria.