Hay decisiones que parten el alma. El CEO de DSM-Firmenich, Dimitri de Vreeze, lo sabe bien. En una entrevista reciente con CNBC International, este veterano con más de tres décadas en la misma compañía confesó que vender la división de materiales —su ‘bebé’, el lugar donde empezó y creció— fue lo más duro que ha hecho. Y no porque dudara de la lógica estratégica, sino porque sintió que entregaba una parte de sí mismo. La frase que le dijo al comprador resume su carácter: ‘Ahora cuídala, y si no lo haces, iré personalmente a por ti’. Así comienza un relato sobre liderazgo, testarudez y la fina línea entre la pasión y el error.
Vender a tu ‘bebé’: la decisión que te parte en dos
Durante la charla, De Vreeze explicó que aquella operación no fue un simple traspaso de activos. Para él, el negocio de materiales representaba su identidad profesional. Había construido equipos, hecho adquisiciones y transformado esa unidad. Por eso, cuando llegó el momento de vender, no solo pensó en números: escribió una carta personal al nuevo dueño —con copia a todos los empleados— en la que le pedía que cuidara lo que él consideraba casi un hijo. ‘Fue como dar una parte de mí’, admitió. Pero detrás de ese desgarro había una convicción: el éxito no es la línea de meta. Si no cambias cosas que ya funcionan bien, acabas atrapado en la autocomplacencia.
La rebelión como combustible (y como riesgo)
¿De dónde le viene esa pulsión de cambiar lo que está bien? De Vreeze se remontó a su infancia. Hijo de un padre que tuvo que trabajar desde los 16 años para pagarse los estudios y de una madre médico de urgencias, aprendió pronto que el talento conlleva responsabilidad. Pero también incubó una rebeldía que aún hoy define su estilo. Contó que cuando le ofrecieron ser presidente de su fraternidad universitaria, su padre se negó a financiarle el año extra que perdería. Aquello le enfadó durante una década y, en sus propias palabras, ‘decidí que nunca más nadie decidiría la dirección de mi vida’. Esa independencia forjada a fuego es la misma que ahora le lleva a cuestionarlo todo en el consejo.
‘El éxito no es la línea de meta. Voy a cambiar cosas incluso cuando funcionan muy bien, porque creo que pueden ir mejor’.
— Dimitri de Vreeze, CEO de DSM-Firmenich
El pozo sin fondo de los biocombustibles: 500 millones en el agujero
Pero la intensidad también tiene un lado oscuro. De Vreeze relató con honestidad un fracaso monumental: el proyecto de biocombustibles de segunda generación. La tecnología funcionaba en planta piloto, pero al escalar nunca terminó de arrancar. Cada año pedían otros 50 millones de dólares con la promesa de que el año siguiente sería el bueno. Así, quemaron más de medio billón de dólares en incrementos anuales. El entrevistador lo llamó ‘mission creep’, y De Vreeze asintió: fue la trampa clásica del coste hundido. Hoy todavía se pregunta si quizá cortaron demasiado pronto. La experiencia le marcó y le obligó a reformular su método de toma de decisiones.
Suposiciones que matan: el peligro de confundir creencia con realidad
En la recta final de la entrevista, De Vreeze desgranó la enseñanza más importante de aquel fiasco. ‘El mayor riesgo es tratar las suposiciones como hechos’, advirtió. A partir de entonces, en cada decisión de negocio, él mismo se obliga a distinguir tres niveles: ¿esto es una suposición, un hecho o una creencia? Porque cuando la creencia —como aquella fe ciega en la tecnología— anula el análisis de hechos e hipótesis, uno se vuelve vulnerable. Y puso un ejemplo curioso: ve documentales de accidentes aéreos mientras vuela para entender cómo dos o tres suposiciones erróneas pueden desencadenar el desastre. Esa rigidez mental es hoy su escudo.
Lecciones de un CEO que no se conforma
La charla con CNBC International deja un poso que trasciende el sector químico. De Vreeze personifica al líder que no puede dejar de moverse, que siente que si no está empujando, la empresa se estanca. Pero también admite que esa intensidad requiere contrapesos: gente a su alrededor con suficiente agallas para frenarle. La rebelión, como él mismo dice, es una gran cualidad y un gran riesgo. A sus 35 años en la misma casa, demuestra que la lealtad no está reñida con la disrupción —siempre que uno sepa cuándo es hora de vender a su propio ‘bebé’—. ¿Y usted, está seguro de que no ha confundido hoy alguna suposición con un hecho? La respuesta quizá determine su próximo gran acierto o su próximo medio billón de dólares perdidos.
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