De 3 clases a 50 sedes: el crecimiento que casi se frena por el cuello de botella creativo

Cuando Lauren Templeton fundó Select School of Performing Arts en Londres, todo el músculo creativo estaba en sus manos. Las tres primeras clases de ballet salían de su cabeza, y el equipo solo ejecutaba. ‘Cada concepto, cada dirección, venía de mí’, reconocía la emprendedora. Aquel modelo le dio velocidad inicial: de un estudio a 50 sedes con más de 1.000 alumnos semanales. Pero el mismo instinto que levantó el negocio se convirtió en su mayor freno.

El contrato no escrito era claro: la fundadora ideaba, el equipo implementaba. Templeton llegaba a las reuniones con un plan cerrado, y la conversación se limitaba a cómo ejecutar lo que ella ya había decidido. La eficiencia escondía un problema de de fondo: la organización dependía de una sola fuente creativa. Y esa fuente, por brillante que fuera, tenía un límite.

‘Llegué a un punto en el que no podía sostenerlo: la carga creativa, las decisiones, la presión de ser la única dirección para un equipo en crecimiento’, explica. El desenlace era previsible: o abría la creatividad a otros, o la escuela y su propia salud se resentirían. El fundador creativo se había convertido en un cuello de botella.

Por qué el fundador creativo se convierte en un techo para el equipo

El caso de Templeton no es una excepción. La investigación académica empieza a señalar el lado oscuro del liderazgo brillante: las mismas cualidades que permiten levantar un proyecto de la nada —convicción, velocidad, fuerte instinto creativo— pueden asfixiar la contribución del equipo. Un estudio de 2025 con empresas chinas exploró cómo la percepción de una alta creatividad del líder se asocia con una mayor dependencia de los seguidores, lo que reduce el esfuerzo creativo de los empleados.

La creatividad del fundador, cuando se impone como único canal, no suma: resta.

Jason Tassie, fundador del comparador financiero Know Your Business, lo vivió en primera persona. ‘Cuando monté mi primer negocio, creía que mi trabajo era tener las ideas. Sin querer, entrené a todos para que miraran hacia arriba en busca de soluciones en lugar de mirar alrededor del negocio’, admite. El problema no era que él tuviera ideas; era que siempre era el primero en proponer, y el equipo aprendió a esperar.

Filip Pesek, CEO de la agencia de asistentes virtuales DonnaPro, añade otro matiz: el fundador acumula un contexto institucional que el resto no ve. ‘Sabe por qué una idea fracasó la última vez; los demás solo adivinan. Si adivinas mal dos veces delante de tu jefe, dejas de decir lo que piensas’. Ese conocimiento concentrado convierte al fundador en el decisor por defecto y apaga la iniciativa.

En las empresas creativas, donde las ideas son el producto, el coste es aún más alto. Tom Skinner, director general de la agencia de PR digital Go Up, lo resume así: ‘Si cada discusión creativa termina con la gente esperando a que yo decida, hemos construido un cuello de botella, no un negocio. Pierdes lo que hace que una agencia valga la pena: una sala llena de perspectivas distintas’.

En Select School, Templeton descubrió que las ideas de su equipo nunca habían faltado. ‘Había contratado a esas personas por su creatividad y, sistemáticamente, les había quitado cualquier oportunidad de usarla’, confiesa. El talento estaba ahí, pero la estructura lo silenciaba.

📦 Caso de estudio: Select School of Performing Arts

• El reto: Pasar de 3 clases a 50 sedes con un modelo en el que la fundadora concentraba todas las decisiones creativas.
• La jugada: Soltar el control: abrir espacios para que los 50 profesores —expertos en su campo— aportaran ideas y dirección.
• El resultado: Una organización que no depende de una sola persona, con más de 1.000 alumnos semanales y una creatividad distribuida que sostiene el crecimiento.
• La lección: El fundador no debe ser la fuente de todas las ideas, sino el arquitecto de las condiciones para que surjan muchas.

La ciencia y las tácticas para romper el cuello de botella

Jing Zhou, profesora de management en Rice University, lleva décadas investigando la creatividad en las organizaciones. Su conclusión es que el fundador siempre debe ser visionario, pero a medida que la empresa crece su papel se amplía: tiene que animar a otros a generar ideas, y también a reconocer, seleccionar y coordinar las que avanzan. ‘Se requiere inteligencia emocional para saber cuándo el equipo necesita inspiración, feedback o espacio’, afirma. Y una dosis de humildad para cuestionar si la propia idea es automáticamente la mejor.

Michael Duffy, director creativo global de Equator Design, aplica una técnica que cambia el juego: separar exploración de evaluación. En lugar de pedir a la gente que defienda sus propias ideas, les pide que argumenten a favor de ideas que no han creado. Así la conversación se aleja de la defensa del ego y se centra en encontrar la solución más sólida. ‘Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros’, repite.

David Hieatt, fundador de la firma de jeans premium Hiut Denim, protege tiempo para la creatividad futura. Los viernes están reservados a lo que llama ‘Magia’: tiempo para imaginar lo que viene, con el equipo reunido para generar ideas. ‘El trabajo del fundador es meter a la gente más inteligente e interesante en la sala. La sala hace el resto’, dice. No se trata de añadir más voces sin criterio; Prithviraj Chattopadhyay, profesor de comportamiento organizacional en Cambridge Judge Business School, advierte que los equipos innovadores necesitan un equilibrio entre generadores de ideas y conectores-implementadores. ‘Demasiados creativos con una gestión participativa pueden llevar al conflicto’, matiza.

Aplicar estos principios al liderazgo cotidiano de una startup exige una pequeña revolución mental, similar a lo que propone la metodología Lean Startup para el desarrollo de producto: experimentar, medir y pivotar también en cómo gestionas las ideas de tu equipo. Templeton lo resume así: ‘Cincuenta profesores significan cincuenta personas con un sentido profundo de lo que es la excelencia en su campo. ¿Lo mejor que puede hacer un fundador con esa creatividad en la sala? Usarla.’

El nuevo rol del fundador: de fuente única a arquitecto de creatividad

La transformación no consiste en dejar de ser creativo, sino en dejar de ser el único creativo. El verdadero acto creativo del fundador es multiplicar la creatividad a su alrededor. Eso implica tres movimientos concretos: ceder el protagonismo en las primeras ideas, crear rituales para que las ideas del equipo encuentren espacio (como el ‘viernes de magia’ de Hiut Denim) y cambiar el chip de evaluación: no preguntar ‘¿es mi idea la mejor?’ sino ‘¿cuál es la mejor idea, venga de quien venga?’.

La lección de Select School es extensible a cualquier startup, tecnológica o no. Un negocio que escala no puede depender del instinto de una sola persona. Si el fundador monopoliza la creatividad, el crecimiento se topa con un techo invisible. Y cuando ese techo cede, como le ocurrió a Templeton, lo que emerge es una empresa que respira por sí sola.

🚀 Hoja de Ruta para Emprender

• Audita tus reuniones creativas: ¿Eres siempre el primero en proponer? Oblígate a hablar el último durante una semana y mide cuántas ideas surgen sin tu intervención.
• Separa generación y evaluación: Reserva sesiones solo para lanzar ideas sin juzgar, y otra sesión posterior para evaluarlas con criterio. Así evitas que el miedo al error apague la creatividad.
• Protege un espacio fijo para pensar en futuro: Una mañana a la semana sin agenda operativa, donde el equipo trabaje solo en lo que podría ser, no en lo que ya es.
• Equilibra perfiles en el equipo: No solo contrates creativos; necesitas conectores e implementadores que conviertan las buenas ideas en resultados.

El mercado de chips de IA para robótica acaba de alumbrar un nuevo unicornio. DeepX, la startup surcoreana de 117 empleados, ha cerrado el primer tramo de su ronda Serie D con 30 millones de dólares (42.000 millones de KRW) y ha disparado su valoración hasta los 2.200 millones de dólares, cuadruplicando la cifra de su anterior financiación. La lección para cualquier fundador español que mire al hardware especializado es que el edge computing, no la nube, abre una ventana de oportunidad enorme para quien sepa ejecutar con tracción industrial real.

Vamos a los números. La operación, completada el pasado 3 de agosto, contó con la participación de los inversores existentes BNW Investment y DS Asset Management. La valoración post‑money alcanza los 3,14 billones de KRW —equivalentes a unos 2.200 millones de dólares—, casi cuatro veces más que la valoración de la ronda anterior. Y el baile no ha terminado: DeepX está en negociaciones para levantar hasta 300.000 millones de KRW adicionales (unos 210 millones de dólares) antes de septiembre, lo que podría elevar la valoración a 2.500 millones de dólares y dejar la puerta abierta a una salida a bolsa en el KOSPI surcoreano a finales de este mismo año.

Una Serie D de manual que apunta a una OPV en el KOSPI

El movimiento tiene todas las marcas del manual del fundador que quiere cotizar: cerrar un tramo pequeño con los actuales inversores, disparar la valoración y luego salir a buscar capital fresco a un múltiplo mayor. Según fuentes del sector, la compañía espera que el cierre total de la Serie D alcance los 300.000 millones de KRW, lo que financiaría la producción en masa de sus chips y la expansión comercial. El valorar una startup de semiconductores de IA de edge en 2.200 millones de dólares no es habitual, pero la tracción industrial respalda la cifra.

El mercado conoce casos similares: la israelí Hailo, la neerlandesa Axelera AI y la estadounidense SiMa.ai compiten en el segmento de chips de inferencia de bajo consumo. Sin embargo, DeepX cuenta con una carta que ninguna tiene: el respaldo directo de Hyundai Motor Group, propietario de Boston Dynamics. En el Robotics Lab de Hyundai, los chips DX‑M de DeepX han sido validados para los robots de próxima generación y sistemas de seguridad, con despliegues previstos para antes de que acabe 2026. Una validación de ese calibre convierte una tecnología prometedora en un contrato con calendario, justo lo que busca el venture capital en un sector intensivo en capital.

La llave del castillo: 30 contratos de producción masiva y el aval de Hyundai Motor Group

Para entender por qué el edge AI despierta tanto apetito inversor, conviene aclarar qué lo diferencia de la IA de centro de datos. El concepto de edge computing procesa los datos localmente —no en la nube—, evitando la latencia y el consumo de red. (Para una definición técnica, puedes consultar la entrada de Wikipedia sobre edge computing.) Un robot en una línea de producción no puede esperar 200 milisegundos de latencia de red para decidir si agarra una pieza; un dron de vigilancia no puede quemar su batería manteniendo una conexión de datos constante. Necesitan chips que hagan inferencia de IA localmente, consuman unos pocos vatios y cuesten alrededor de 100‑150 dólares. Ese es el nicho de DeepX, y el que NVIDIA —centrada en sus potentes GPUs para servidores— ha dejado parcialmente desatendido.

El músculo comercial de DeepX impresiona. En abril de 2026 anunció más de 30 contratos de producción masiva con clientes de ocho países y acumula 350 pruebas de concepto activas. En el CES de Las Vegas de este año, la startup fue destacada en la guía oficial junto a Samsung, Qualcomm y y la propia NVIDIA, y EE Times la eligió «Best Product of the Year» por su chip on‑device AI. A esto se suma el reconocimiento de la consultora Frost & Sullivan, que la nombró «Company of the Year in AI Chip Industry» entre las empresas emergentes del sector.

El aval de un gigante industrial como Hyundai Motor Group convierte una tecnología prometedora en una apuesta con contrato y calendario, justo lo que busca el venture capital.

El ecosistema asiático de semiconductores está en ebullición. La reciente ronda de 7.400 millones de dólares de DeepSeek demuestra que los inversores chinos y surcoreanos están apostando por toda la cadena de valor de la IA, desde los modelos fundacionales hasta el hardware especializado. Para los fundadores españoles, la señal es inequívoca: la oportunidad no está en intentar competir con NVIDIA en la nube, sino en buscar nichos de alto valor industrial donde el consumo energético y la latencia sean la barrera.

¿Unicornio sólido o espejismo? Los riesgos del roadmap técnico

Ni siquiera una tracción comercial tan apabullante como la de DeepX elimina todos los riesgos. La compañía afirma que sus futuros chips serán capaces de ejecutar «modelos de 100.000 millones de parámetros a menos de 5 vatios», una proeza que hoy no está verificada de manera independiente y que los analistas siguen con escepticismo. La distancia entre las promesas del roadmap técnico y los benchmarks auditados por terceros es el principal factor que los inversores institucionales observan antes de comprometer el cierre total de la Serie D. En startups de semiconductores, como en toda deep tech, la credibilidad se gana con silicio, no con PowerPoint.

Pese a ello, el momentum es difícil de ignorar. Que una empresa de 117 empleados haya conseguido cerrar 30 contratos de producción masiva en siete meses sitúa a DeepX en una posición poco habitual: su valoración no depende de proyecciones a cinco años, sino de pedidos firmados. Para el ecosistema español, todavía sin un campeón nacional en chips de IA de edge, la lección es doble: apostar por la validación industrial desde el prototipo y no levantar capital sin antes tener al menos un cliente ancla de la talla de un gran fabricante de automoción o robótica. Centros como el BSC‑CNS de Barcelona investigan arquitecturas alternativas a las de NVIDIA, pero pasar del laboratorio a la producción masiva exige la disciplina comercial que DeepX está demostrando.

El edge computing es un campo con décadas de recorrido, pero la explosión de la IA generativa y la necesidad de llevar inferencia a dispositivos autónomos han encendido el motor. Esta ronda, aunque modesta en importe, vale por su mensaje: la robótica industrial está comprando semiconductores y quien llegue con un chip validado, tendrá la mesa puesta.

🚀 Hoja de Ruta para Emprender

• Busca el agujero que deja el líder: NVIDIA domina el centro de datos, pero deja espacio en el edge. Identifica un nicho industrial donde el consumo y la latencia importen más que los teraflops brutos.
• Valida con un gigante desde el prototipo: Consigue la validación de un fabricante de automoción, robótica o logística antes de levantar capital masivo. Un contrato de producción en masa, por pequeño que sea, multiplica la confianza del inversor.
• Firma contratos antes que rondas: La valoración de DeepX se apoya en 30 contratos firmados, no en un pitch. Asegura ingresos o pedidos vinculantes antes de ir a por una Serie B o C.
• Controla las promesas técnicas: En deep tech, una afirmación sin benchmark público es un riesgo reputacional. Prepara informes de terceros que validen cada salto tecnológico de tu roadmap.

Encontrar un hueco en la cadena de suministro de un gigante como Inditex es complicado, pero la pyme murciana NaviLens lo ha logrado con una tecnología de etiquetado accesible que resuelve un problema real para millones de personas con discapacidad visual. La lección para cualquier fundador está en cómo convirtió una necesidad social en un modelo B2B escalable que hoy llega a más de 5.000 tiendas en todo el mundo.

De Murcia a las perchas de Zara: el salto de NaviLens

Nacida en Espinardo, Murcia, NaviLens Tech desarrolla unos códigos visuales de colores que pueden ser detectados por la cámara del móvil sin necesidad de enfocarlos con precisión, a diferencia de los QR. La aplicación guía al usuario mediante audio y vibración y reproduce en voz alta el contenido asociado al código, desde la talla y el precio hasta las instrucciones de cuidado de una prenda. La compañía ya tenía presencia en estaciones de metro, museos y envases de alimentos, pero dar el salto a la moda de la mano del grupo textil más grande del planeta suponía un hito diferente.

Inditex contactó con el Grupo Social ONCE hace aproximadamente un año y medio para probar la solución en un entorno real. Las pruebas se realizaron en una tienda de La Coruña con personas ciegas y con baja visión. Se midió la facilidad para localizar el código entre las perchas, la claridad del mensaje sonoro y la autonomía que el sistema aportaba durante la compra. Esa validación temprana fue crucial para que el gigante textil confiase en una pyme de apenas cincuenta empleados.

Desde el 1 de junio de 2026, Inditex comenzó a incluir el código NaviLens junto al QR habitual de sus etiquetas. El despliegue es progresivo: arrancó con una parte limitada de las prendas y se acelerará con la colección otoño‑invierno hasta alcanzar todas las marcas –Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Lefties y Zara Home– y sus 5.000 establecimientos físicos repartidos en casi un centenar de países. El contenido del código se lee en el idioma configurado en el teléfono, lo que la convierte en una solución global desde el primer día.

La segunda fase del proyecto llevará los códigos a las etiquetas interiores de las prendas. De esta forma, el usuario podrá identificar su ropa en casa y consultar instrucciones de lavado, secado o planchado sin depender de terceros, cerrando el círculo de autonomía tanto en la tienda como en el hogar.

El modelo B2B que une accesibilidad y escalabilidad

El salto de NaviLens no se explica solo por lo técnico, sino por cómo ha empaquetado su conocimiento en un servicio B2B integrable que cualquier gran corporación puede adoptar sin necesidad de reformar sus procesos. La pyme no ha ido a vender “códigos para ciegos”, sino accesibilidad como ventaja competitiva y social. Al especializarse desde el origen en un nicho muy concreto –información audible para personas con discapacidad visual– se ha convertido en el socio de referencia cuando una multinacional decide abordar ese reto.

La especialización no es estrechez: es el anclaje que convierte a una pyme en el socio imprescindible que un gigante necesita.

📦 Caso de estudio: NaviLens

• El reto: Hacer accesible la información de las prendas a personas con discapacidad visual sin depender de ayudas externas.
• La jugada: Desarrollar códigos de colores que el móvil detecta sin enfocar, validar la experiencia con la ONCE y presentarse como un socio de accesibilidad, no como un proveedor tecnológico genérico.
• El resultado: Despliegue progresivo en más de 5.000 tiendas de Inditex, con previsión de cubrir todas las colecciones de primavera‑verano de 2027 y una segunda fase que llevará la tecnología a las etiquetas interiores de las prendas.
• La lección: Especializarse en una necesidad social concreta y co‑crear con las asociaciones de usuarios permite a una pyme convertirse en socio estratégico de grandes corporaciones.

Lo que el caso enseña a cualquier pyme que quiera escalar

El camino de NaviLens ofrece una hoja de ruta nítida para emprendedores. Primero, el foco: la empresa no ha tratado de abarcar toda la tecnología de visión artificial, sino que ha afinado una solución que resuelve un problema singular. Esa especialización es la que le ha abierto las puertas en sectores tan dispares como transporte, restauración o retail. Segundo, la validación con el usuario final –en este caso, de la mano de la ONCE– ahorra costes de rediseño y genera una credibilidad que ningún argumentario comercial puede igualar.

Tercero, el modelo B2B empaquetado: NaviLens no vende horas de consultoría, sino un producto estandarizado y fácilmente integrable en cadenas de producción masivas. Eso le ha permitido escalar con un equipo pequeño –algo que cualquier pyme puede estudiar–. Por último, el caso demuestra que la accesibilidad no es solo una obligación normativa, sino una palanca comercial. Inditex no ha incorporado esta tecnología por filantropía: lo ha hecho porque mejora la experiencia de compra, amplía su base de clientes y refuerza la reputación de marca.

El retrato que surge es el de una empresa que, sin ruido, ha ido tejiendo una posición de dominio en un nicho que los grandes players habían ignorado. Casi la mitad de los esfuerzos comerciales de muchas pymes se diluyen por querer abarcar demasiado. NaviLens, en cambio, eligió un carril estrecho y ahora circula por él a velocidad global.

🚀 Hoja de Ruta para Emprender

• Define un problema real y único: NaviLens no atacó la “discapacidad”, atacó la incapacidad de leer una etiqueta. Acota el problema hasta que quepa en una sola frase.
• Co‑diseña con los usuarios: Las pruebas con la ONCE aportaron credibilidad y evitaron rediseños costosos. Involucra cuanto antes a quien va a usar tu producto.
• Empaqueta tu solución como servicio B2B: Ofrece un producto integrable, no horas de consultoría. Así escalas sin necesidad de multiplicar tu plantilla.
• Busca el socio grande que necesita tu especialidad: Inditex no necesitaba otro proveedor textil, necesitaba a alguien que dominase la accesibilidad auditiva. Conviértete en el especialista que una corporación echaría de menos.