De 3 clases a 50 sedes: el crecimiento que casi se frena por el cuello de botella creativo
Cuando Lauren Templeton fundó Select School of Performing Arts en Londres, todo el músculo creativo estaba en sus manos. Las tres primeras clases de ballet salían de su cabeza, y el equipo solo ejecutaba. ‘Cada concepto, cada dirección, venía de mí’, reconocía la emprendedora. Aquel modelo le dio velocidad inicial: de un estudio a 50 sedes con más de 1.000 alumnos semanales. Pero el mismo instinto que levantó el negocio se convirtió en su mayor freno.
El contrato no escrito era claro: la fundadora ideaba, el equipo implementaba. Templeton llegaba a las reuniones con un plan cerrado, y la conversación se limitaba a cómo ejecutar lo que ella ya había decidido. La eficiencia escondía un problema de de fondo: la organización dependía de una sola fuente creativa. Y esa fuente, por brillante que fuera, tenía un límite.
‘Llegué a un punto en el que no podía sostenerlo: la carga creativa, las decisiones, la presión de ser la única dirección para un equipo en crecimiento’, explica. El desenlace era previsible: o abría la creatividad a otros, o la escuela y su propia salud se resentirían. El fundador creativo se había convertido en un cuello de botella.
Por qué el fundador creativo se convierte en un techo para el equipo
El caso de Templeton no es una excepción. La investigación académica empieza a señalar el lado oscuro del liderazgo brillante: las mismas cualidades que permiten levantar un proyecto de la nada —convicción, velocidad, fuerte instinto creativo— pueden asfixiar la contribución del equipo. Un estudio de 2025 con empresas chinas exploró cómo la percepción de una alta creatividad del líder se asocia con una mayor dependencia de los seguidores, lo que reduce el esfuerzo creativo de los empleados.
La creatividad del fundador, cuando se impone como único canal, no suma: resta.
Jason Tassie, fundador del comparador financiero Know Your Business, lo vivió en primera persona. ‘Cuando monté mi primer negocio, creía que mi trabajo era tener las ideas. Sin querer, entrené a todos para que miraran hacia arriba en busca de soluciones en lugar de mirar alrededor del negocio’, admite. El problema no era que él tuviera ideas; era que siempre era el primero en proponer, y el equipo aprendió a esperar.
Filip Pesek, CEO de la agencia de asistentes virtuales DonnaPro, añade otro matiz: el fundador acumula un contexto institucional que el resto no ve. ‘Sabe por qué una idea fracasó la última vez; los demás solo adivinan. Si adivinas mal dos veces delante de tu jefe, dejas de decir lo que piensas’. Ese conocimiento concentrado convierte al fundador en el decisor por defecto y apaga la iniciativa.
En las empresas creativas, donde las ideas son el producto, el coste es aún más alto. Tom Skinner, director general de la agencia de PR digital Go Up, lo resume así: ‘Si cada discusión creativa termina con la gente esperando a que yo decida, hemos construido un cuello de botella, no un negocio. Pierdes lo que hace que una agencia valga la pena: una sala llena de perspectivas distintas’.
En Select School, Templeton descubrió que las ideas de su equipo nunca habían faltado. ‘Había contratado a esas personas por su creatividad y, sistemáticamente, les había quitado cualquier oportunidad de usarla’, confiesa. El talento estaba ahí, pero la estructura lo silenciaba.
📦 Caso de estudio: Select School of Performing Arts
- El reto: Pasar de 3 clases a 50 sedes con un modelo en el que la fundadora concentraba todas las decisiones creativas.
- La jugada: Soltar el control: abrir espacios para que los 50 profesores —expertos en su campo— aportaran ideas y dirección.
- El resultado: Una organización que no depende de una sola persona, con más de 1.000 alumnos semanales y una creatividad distribuida que sostiene el crecimiento.
- La lección: El fundador no debe ser la fuente de todas las ideas, sino el arquitecto de las condiciones para que surjan muchas.
La ciencia y las tácticas para romper el cuello de botella
Jing Zhou, profesora de management en Rice University, lleva décadas investigando la creatividad en las organizaciones. Su conclusión es que el fundador siempre debe ser visionario, pero a medida que la empresa crece su papel se amplía: tiene que animar a otros a generar ideas, y también a reconocer, seleccionar y coordinar las que avanzan. ‘Se requiere inteligencia emocional para saber cuándo el equipo necesita inspiración, feedback o espacio’, afirma. Y una dosis de humildad para cuestionar si la propia idea es automáticamente la mejor.
Michael Duffy, director creativo global de Equator Design, aplica una técnica que cambia el juego: separar exploración de evaluación. En lugar de pedir a la gente que defienda sus propias ideas, les pide que argumenten a favor de ideas que no han creado. Así la conversación se aleja de la defensa del ego y se centra en encontrar la solución más sólida. ‘Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros’, repite.
David Hieatt, fundador de la firma de jeans premium Hiut Denim, protege tiempo para la creatividad futura. Los viernes están reservados a lo que llama ‘Magia’: tiempo para imaginar lo que viene, con el equipo reunido para generar ideas. ‘El trabajo del fundador es meter a la gente más inteligente e interesante en la sala. La sala hace el resto’, dice. No se trata de añadir más voces sin criterio; Prithviraj Chattopadhyay, profesor de comportamiento organizacional en Cambridge Judge Business School, advierte que los equipos innovadores necesitan un equilibrio entre generadores de ideas y conectores-implementadores. ‘Demasiados creativos con una gestión participativa pueden llevar al conflicto’, matiza.
Aplicar estos principios al liderazgo cotidiano de una startup exige una pequeña revolución mental, similar a lo que propone la metodología Lean Startup para el desarrollo de producto: experimentar, medir y pivotar también en cómo gestionas las ideas de tu equipo. Templeton lo resume así: ‘Cincuenta profesores significan cincuenta personas con un sentido profundo de lo que es la excelencia en su campo. ¿Lo mejor que puede hacer un fundador con esa creatividad en la sala? Usarla.’
El nuevo rol del fundador: de fuente única a arquitecto de creatividad
La transformación no consiste en dejar de ser creativo, sino en dejar de ser el único creativo. El verdadero acto creativo del fundador es multiplicar la creatividad a su alrededor. Eso implica tres movimientos concretos: ceder el protagonismo en las primeras ideas, crear rituales para que las ideas del equipo encuentren espacio (como el ‘viernes de magia’ de Hiut Denim) y cambiar el chip de evaluación: no preguntar ‘¿es mi idea la mejor?’ sino ‘¿cuál es la mejor idea, venga de quien venga?’.
La lección de Select School es extensible a cualquier startup, tecnológica o no. Un negocio que escala no puede depender del instinto de una sola persona. Si el fundador monopoliza la creatividad, el crecimiento se topa con un techo invisible. Y cuando ese techo cede, como le ocurrió a Templeton, lo que emerge es una empresa que respira por sí sola.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Audita tus reuniones creativas: ¿Eres siempre el primero en proponer? Oblígate a hablar el último durante una semana y mide cuántas ideas surgen sin tu intervención.
- Separa generación y evaluación: Reserva sesiones solo para lanzar ideas sin juzgar, y otra sesión posterior para evaluarlas con criterio. Así evitas que el miedo al error apague la creatividad.
- Protege un espacio fijo para pensar en futuro: Una mañana a la semana sin agenda operativa, donde el equipo trabaje solo en lo que podría ser, no en lo que ya es.
- Equilibra perfiles en el equipo: No solo contrates creativos; necesitas conectores e implementadores que conviertan las buenas ideas en resultados.
