¿Has brindado estas Navidades por un aumento de la rentabilidad de tu empresa? Ha comenzado un nuevo ejercicio en el que hacerlo realidad y, entre otras fórmulas para lograrlo, hay una muy clara: hacer una buena planificación financiera.
Con la planificación, un director financiero pretende anticipar hechos que afectarán en un futuro a la rentabilidad empresarial. En un futuro próximo, de seis meses a un año, cuando planifica a corto plazo. Y en un futuro con mayor horizonte, a tres o cinco años, cuando realiza la planificación a largo plazo. Por tanto, el primer paso que debe dar el director financiero es elaborar este último plan financiero a largo plazo, una parte muy importante de la planificación estratégica de la empresa.
Para ello debe enfrentarse al reto de cuantificar los costes de inversión y las necesidades de financiación de los proyectos en los que la empresa se ha involucrado u otros que se plantea asumir. Sí, el comienzo de año es momento de soñar… pero despiertos, partiendo de la realidad que refleja la contabilidad de la empresa.
Como datos de partida, se identifican y cuantifican las fuentes de ingresos y los distintos conceptos de coste reflejados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Así mismo, a partir del Balance de Situación se puede prever las necesidades de inversión en activos fijos y circulantes y los pasivos o fuentes de financiación necesarios para respaldarlas, sean recursos propios o financiación ajena.
LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO
Para la planificación a largo plazo se utilizan softwares especializados, que utilizan modelos de simulación para proyectar las cifras actuales, cuenta por cuenta, y obtener los estados financieros futuros.
La proyección se hace bajo un conjunto de hipótesis sobre la evolución de ciertas variables, para estudiar las posibilidades de los proyectos en tres escenarios: realista, optimista y pesimista.
Es decir, se estudia el comportamiento de los flujos de caja (por tanto, del VAN, TIR y pay back) y los resultados de la valoración de la inversión en cada escenario al cambiar variables del modelo de simulación. Después se comparan los resultados de todos los escenarios para valorar las posibilidades del proyecto en cada uno de ellos.
Las variables utilizadas pueden ser, por ejemplo, el porcentaje esperado de aumento de las ventas, la evolución de los tipos de interés o de los distintos conceptos de coste, el porcentaje de aumento de los activos fijos y de los activos circulantes en función del aumento de las ventas, la política de distribución de dividendos, etc.
LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO
“Un objetivo sin un plan es solo un deseo” (Antoine de Saint-Exupéry). Y las estrategias empresariales para incrementar la rentabilidad, que los directivos proyectan para la empresa en el largo plazo, deben concretarse en planes tácticos y operativos a corto plazo. Si no, difícilmente se alcanzará ese objetivo.
Por ello, el brindis por la rentabilidad del ejercicio debe apoyarse en un plan financiero a corto plazo, concretado en base al presupuesto. En él se estiman los movimientos y la situación financiera esperada en el plazo máximo de un año.
La planificación financiera en el corto plazo resulta imprescindible para lograr la optimización del capital circulante y, por lo tanto, la buena marcha de la actividad de explotación. ¿En qué se apoya básicamente esta optimización? En la gestión eficiente de la liquidez para optimizar el cash flow y la tesorería, para equilibrar y obtener rendimiento de la gestión de los cobros y pagos.
El presupuesto de tesorería se basa en unas estimaciones de cash flow y se ajusta periódicamente cuando hay acontecimientos que cambian los supuestos de partida o surgen desviaciones en las operaciones de cobros y pagos.
¿Cuándo se puede decir que el director financiero tiene control de la tesorería? Cuando los flujos de cobros y pagos confirmados se realizan según lo previsto, existiendo la información necesaria y actualizada para prever los flujos de efectivo de las operaciones de explotación y financieras en el corto plazo, y para optimizar las necesidades de financiación de terceros para afrontar las obligaciones de pago.
Pero, ¿es suficiente con tener este control? Ciertamente, no. Importa tanto o más mantenerse en el nivel óptimo de tesorería con el fin de rentabilizar los saldos de efectivo que superan el presupuesto actualizado, aplicándolos a inversiones financieras o al pronto pago de facturas a proveedores a cambio de descuentos.
Si nos fijamos metas ambiciosas deberemos contar con nuevos aliados. Existen herramientas tecnológicas que permiten mayor agilidad, flexibilidad y precisión en las operaciones financieras, mayor eficiencia en los flujos de cobros y pagos y dotan de mayor precisión y minimizan errores en las decisiones a tomar para la gestión del circulante y las previsiones de cash flow.
Una de ellas es BilliB, innovadora solución financiera que incrementa la rentabilidad de las empresas, al permitirles gestionar de forma muy eficiente y 100% online los descuentos por pronto pago de facturas a sus proveedores y la liquidación de dichos pagos, con tesorería o con las líneas de financiación con que cuenta la propia empresa. Es la única solución SCF (Supply Chain Finance) española, desarrollada por la consultora multinacional everis y comercializada en España en joint-venture con Bankia
En resumen ¿cuáles son las ventajas de planificar a corto plazo con ayuda de estas herramientas? Facilitar la eficiencia en la gestión de la liquidez y de las fuentes de financiación y la solvencia en los pagos. Es una forma de asegurar que el brindis por la rentabilidad del ejercicio no se convierta en un brindis al sol.
