El presidente de la Asociación Española de Banca (AEB), José María Roldán, ha reconocido que la imagen del sector “ha sufrido un fuerte deterioro” y se trata del “problema existencial más importante al que nos enfrentamos”, pero ha eludido tratar la permanencia Francisco González como presidente de honor de BBVA.

Durante su participación en el desayuno informativo del Fórum Europa celebrado en el Hotel Westin Palace de Madrid, José María Roldán ha enfatizado que cuatro años después de su nombramiento en la AEB los principales problemas del sector siguen siendo los mismos: la imagen y la rentabilidad. Ante este mensaje, las preguntas sobre el primero de ellos y el BBVA no han tardado en llegar.

El presidente de la AEB ha despachado con rapidez la crisis reputacional de BBVA a raíz de las escuchas de Villarejo encargadas por el por entonces presidente del banco, Francisco González. “BBVA ha sido muy claro en su compromiso con que la investigación sea exhaustiva y con su tolerancia cero a cualquier incumplimiento y sin contemplaciones”, ha declarado. No obstante, ha indicado que “lo lógico” ante este tipo de situaciones en esperar a que la entidad termine la investigación, lo cual “estoy seguro de que se hará con la mayor celeridad posible, ya que el banco es el primer interesado”. Además, ha dejado caer que las investigaciones “no están constatadas con hechos”, así que “seamos prudentes”.

Del mismo modo, fue preguntado por cómo afectaba a la imagen de los bancos la permanencia de Francisco González al frente de la fundación de BBVA y como presidente de honor de la entidad. Tras lidiar el asunto Villarejo, José María Roldán ni mencionó al que fuera presidente del segundo mayor banco español durante más de veinte años.

El discurso del presidente de la AEB se basó en la necesidad de transmitir a la sociedad que es un sector fundamental para la economía. “Es lamentable tener que insistir en que los bancos están detrás de todas las decisiones importantes de nuestra vida”, ha afirmado. Por tanto, según José María Roldán, hay que “perseverar en la comunicación y mejorar la cultura bancaria” ya que es un dato que “sin un sistema financiero sólido no podríamos existir”. Sin palabras explícitas sobre autocrítica, el directivo ha sostenido que “por supuesto que tenemos que mejorar”.

LEY HIPOTECARIA Y TASA TOBIN

La Ley Hipotecaria sigue su trámite parlamentario aunque el presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, haya convocado elecciones generales. A este asunto, José María Roldan ha explicado que espera que se apruebe este jueves. “Que salga como sea y nos adaptaremos a ella”, ha enfatizado. Aunque “la ley no es perfecta”, el presidente de la AEB ha resaltado que “necesitamos certidumbre”.

De hecho, ha recordado que en la crisis del Impuesto sobre Actos Jurídicos Documentados (IAJD) los bancos cumplieron la ley y ellos han sido los más perjudicados en cuanto a la imagen ante la sociedad. “Nadie ha dicho que los costes hipotecarios han bajado en diciembre”, ha ahondado. Por ese motivo, José María Roldán ha pedido “respeto y rigor hacia los bancos”.

En cuanto al impuesto a la banca como solución a la sostenibilidad del sistema de pensiones público, el presidente de la AEB ha declarado que “un 3% del PIB nacional no puede resolver un problema enorme del 100% de la economía”. Además, ha insistido en la poca rentabilidad que están logrando las entidades nacionales en estos momentos con unos tipos negativos, un problema que puede “perpetuarse”.

De vuelta a la tasa Tobin, José María Roldán ha explicado que “cuando uno tiene una base imponible móvil, hay que ser muy cuidadoso a la hora de fijar impuestos, porque si fijamos impuestos de manera descoordinada a nivel global lo más probable es que esa base móvil se vaya a otro país”. El presidente de la AEB ha incidido en que este tipo de iniciativas requiere una actuación “de manera coordinada” en todos los países del entorno.

“Estamos ante un modelo de logística inasumible”. Así lo reconoce Antonio Díaz Cuevas, director de Operaciones, Almacenes y Plataformas El Corte Inglés. La empresa lleva años tratando de dar con la clave para hacer frente a gigantes como Amazon con bastantes problemas en sus intentos. La reconversión en centros logísticos de algunos de sus centros comerciales menos rentables vuelve a tomar fuerza.

El Corte Inglés asume que los clientes son “independientes, infieles e implacables”. Saben que no perdonan y que el nivel de exigencia es máximo y el de compromiso mínimo. Pero hay que adaptarse a los tiempos y uno de los grandes problemas de los grandes almacenes es que ha llegado tarde con su proyecto digital. Y eso que cuenta con un surtido de más de tres millones de referencias de marca propia, pero también de otros fabricantes. Es decir, una oferta integrada que podría competir contra Amazon sin problemas.

Envíos gratuitos y con márgenes tan estrechos hacen que el propio modelo se agote y sea “inasumible” para algunas empresas. No para Amazon. “Si no somos capaces de regular las cosa ni de trasladar a la logística la dignidad laboral esto no va a tener futuro ni para El Corte Inglés ni para ninguna otra empresa”, aseguró Díaz, durante su intervención en el V Encuentro Empresarial de Logística organizado por Uno. Por ello, el futuro del modelo no lo ve con claridad.

Desde hace tiempo El Corte Inglés baraja la idea de reconvertir sus centros comerciales menos rentables en hubs logístico para distribuir pedidos online en Madrid. La compañía cuenta con un total de 93 centros comerciales, pero no todos ellos son rentables. Arroyosur (Leganés), es uno de ellos.

Muchos de estos espacios comerciales no rentables responden a una época de inversión donde no se tuvieron en cuenta los efectos de la crisis económica que se avecinaba. Entre 2006 y 2012, el grupo gastó 7.040 millones de euros en centros ubicados en nudos de carretera con apenas compradores. Después llegó la caída de facturación y la elevada deuda: 3.652 millones de euros con la venta de algunos activos.

CLICK&COLLECT Y TABLETS PARA EMPLEADOS

De hecho, hace unos meses, Iván Martín, el que fuera director de la Cadena de Suministro de El Corte Inglés (ahora en la empresa de distribución DIA), anunció un nuevo sistema de logística, bajo el nombre Red de Suministro Digital, que convertirá 100 centros comerciales en almacenes de venta online en lugar de tener solo una plataforma logística ubicada en Valdemoro (Madrid).

Esta estrategia también sumaría una zona click&collect, nuevos puntos de transporte o tablets para que los empleados ofrecieran alternativas de venta a los usuarios en el mismo punto de venta. Todo un plan con el que conseguir recuperar los clientes perdidos. Pero de estos planes, no todos se han llegado a implementar.

VENTA DE ACTIVOS

Aquellos activos que no se reconviertan, serán vendidos. La compañía encargó un estudio a la división de Real Estate de Price Waterhouse Coopers (PwC) con el fin de determinar las mejores opciones para cada uno de los activos no estratégicos y posteriormente decidir cuales se pondrán a la venta a partir de 2019.

En conjunto, se están analizando unos 130 activos que en la actualidad tienen diferentes usos (terrenos, oficinas, superficies comerciales y plataformas logísticas). Estos suman más de dos millones de metros cuadrados repartidos por todo el territorio nacional y su valor se sitúa en una horquilla de entre 1.500 y 2.000 millones de euros. Por lo que El Corte Inglés podría reducir a la mitad su deuda.

De hecho, esta semana ya ha soltado lastre. El Corte Inglés y GrandVision han alcanzado un acuerdo para que el grupo holandés adquiera la cadena especializada Óptica2000. Tras la adquisición de Óptica2000, GrandVision se convertirá en el socio preferente minorista para el negocio óptico dentro de la red de El Corte Inglés.

El grupo español también cerró la transacción de sus centros madrileños de Parquesur (Leganés) y La Vaguada (Madrid) por 160 millones de euros. El comprador es la mayor inmobiliaria europea y una de las más grandes del mundo, el gigante Unibail-Rodamco-Westfield (URW), según adelantó ‘Cinco Días’.

Una llamada al teléfono móvil. Es del colegio. El niño tiene fiebre. ¿Qué hacer? Su progenitor abre en su dispositivo la plataforma digital Savia, de Mapfre, y comienza a chatear al instante con un pediatra. En pocos minutos tiene la solución.

Así de sencilla es Savia, la plataforma digital de servicios de salud flexible y dinámica que acaba de lanzar al mercado Mapfre y que nace con un objetivo definido: acompañar al usuario en la gestión de su salud y la de su familia. Tan convencidos están de su bonanza, que en el plazo de cuatro años esperan llegar a medio millón de clientes. En la actualidad, el número de pólizas de salud con que cuenta la aseguradora es de 600.000.

“La salud ha cambiado radicalmente. Ha nacido un nuevo tipo de cliente, conectado, las 24 horas, que quiere autogestionarse. Se trata de una necesidad que no estaba atendida en España”, señala José Manuel Inchausti, CEO del Área Regional de Iberia en Mapfre. Y matiza: “No se trata de un seguro. Nuestro posicionamiento se debe a que 30 millones de personas no tienen seguro de salud pero sí necesidades de acceder a servicios médicos de manera puntual. Savia lo habilita”.

«Se trata de una necesidad que no estaba atendida en España”, señala José Manuel Inchausti

¿Y es accesible también para quien ya tiene seguro de salud? La respuesta es sí. Puede ser usada por cualquier persona, tenga o no seguro de salud, y se puede acceder eligiendo distintas modalidades de pago: por servicio contratado o mediante planes de suscripción.

De momento, ha nacido con un servicio gratuito, que incluye buscador de servicios médicos y el llamado evaluador de síntomas (Savia hace unas preguntas para acabar determinando cuál es el problema del paciente). También hay un pack básico (diez euros al mes) que abarca dos videoconsultas y acceso al chat ya reseñado de forma ilimitada. “Iremos innovando sobre la marcha y más adelante habrá también un plan familiar y otro premium”, prevé Pedro Díaz Yuste, CEO de Mapfre Salud Digital.

MAPFRE INVERTIRÁ MÁS DE 24 MILLONES

Una de las características de Savia es que da acceso a más de 40 especialidades médicas además de permitir reservas pruebas médicas, tratamientos y cirugías, buscar centros para concertar citas… Los planes son activables y desactivables de manera fácil, inmediata y sin penalizaciones de permanencia o cancelación.

“Hemos probado hasta diez proyectos distintos en el último año para ver qué funciona y qué no. Dentro de un año será mucho más de lo que es hoy”, advierte Pedro Díaz Yuste. Para conseguirlo, y durante los dos próximos años, Mapfre invertirá 24 millones de euros.

“La información se almacena en la nube y es accesible sólo por cada persona, que la puede compartir con los profesionales médicos cuando lo necesite”, indica Pedro Díaz Yuste. Profesionales de hospitales como Quirón, HM o la Clínica Centro. “Médicos que algunos son auténticas eminencias en sus especialidades”, recalca José Manuel Inchausti.

Detrás de Savia hay un equipo de 25 profesionales. Alguno de ellos, como el propio Pedro Díaz Yuste, procedentes de Google. “Una plataforma integral como tal no existe en España. Este modelo holístico no lo hay”, indica Pedro Díaz Yuste. Otra de las virtudes es que cualquier español puede usarlo desde cualquier rincón del globo terráqueo.

“Salud es el seguro que más crece, incluso durante la crisis. De hecho, dobla al seguro de no vida. No sería raro que en poco tiempo el seguro de salud desbancara al seguro del automóvil”, pronostica José Manuel Inchausti.

La promotora inmobiliaria -Aedas- ha logrado vender el 80% de ‘Merian’, las primeras viviendas industrializadas de la compañía, en sólo dos meses. El éxito de esta promoción ilumina la nueva línea de negocio abierta en el sector del ladrillo. La industrialización reduce costes y tiempos de entrega.

Faltan obreros, ferrallistas y las licencias de obra acumulan tiempos de espera interminables. Todos los factores están en contra del sector. Pero de la dificultad, Aedas ha aprovechado para impulsar una nueva línea de negocio: las viviendas industrializadas. La promotora de David Martínez ve en la producción de pisos en fábricas la vía de escape para escapar de las trabas del sector. Por este motivo, la compañía lanzó ‘Merian’, en Torrejón de Ardoz (Madrid) y los resultados no pueden ser mejores.

En menos de dos meses la promotora ha vendido el 80% de las viviendas que ha puesto en comercialización de Merian, la primera promoción industrializada de la compañía. Un balance comercial muy positivo que ratifica «la acertada estrategia de la empresa creando un departamento de industrialización», según afirman desde Aedas.

La promotora lanzó Merian a mediados de diciembre y, desde entonces, ha atendido a decenas de interesados, lo que se ha traducido en un elevado nivel de ventas. El proyecto, situado en el nuevo barrio de Soto de Henares, está conformado por 10 viviendas adosadas de las que nueve han salido a la venta y una se ha dedicado a chalet piloto a disposición de los clientes en horario comercial. En este unifamiliar piloto, edificado en apenas cuatro meses, los compradores pueden ver una cómo será su próxima vivienda.

“La acogida del mercado ha sido excelente, en la línea de lo esperado dada la alta calidad de las viviendas, la buena ubicación y el corto plazo de entrega”, afirma Ángel Fernández, Gerente de Industrialización de Aedas. “La inmensa mayoría de los clientes acude muy informados y conoce la serie de mejoras que ofrece la industrialización respecto a la obra tradicional”, explica Fernández.

Lo importante de esta promoción no son sólo los materiales, sino el tiempo de espera, porque los clientes que hayan comprado su vivienda a finales del 2018 podrán disfrutar de ella este septiembre. Es decir, tan sólo nueve meses después de haber realizado la transacción. Este periodo es impensable con una promoción de viviendas construidas al uso.

En estos momentos, quedan a la venta dos unidades en ‘Merian’. Se trata de dos chalets de tres alturas de aproximadamente 200 metros cuadrados que disponen de 3 y 4 dormitorios, respectivamente, tres baños, un salón de más de 30 metros cuadrados con acceso a un espacioso jardín trasero privado de 130 a 145 metros cuadrados y patio delantero con espacio para dos coches. Las viviendas cuentan con una planta sótano que el futuro propietario podrá destinar a muy diversos usos gracias a su amplitud y luminosidad, lograda a través de un patio inglés.

Fernández señala que el perfil tipo del cliente en Merian responde a una demanda de reposición que ya posee una vivienda y adquiere otra que se adapte mejor a sus necesidades actuales. “Fundamentalmente”, especifica, “matrimonios de mediana edad con niños que quieren una casa de calidad”. También admite contar en la cartera de clientes con parejas jóvenes con capacidad de ahorro que buscan su primera vivienda. “Es un producto perfecto para ambos perfiles”, sostiene.

Respecto a la procedencia del cliente, en su mayoría, es un cliente de Torrejón de Ardoz o de municipios limítrofes y, en menor medida, de Madrid ciudad. “Todos valoran la proximidad y las rápidas comunicaciones con la capital”, dice Fernández. En este sentido, este municipio gana la partida a la localidad vecina de Alcalá de Henares, donde el precio de la vivienda por metro cuadrado ha subido un 15% en el último trimestre del 2018, con respecto al curso anterior, según un informe de Tecnocasa.

EL FUTURO SON LAS VIVIENDAS EN FÁBRICA

Los buenos resultados de esta primera promoción industriazada, Aedas ha decidido continuar con esta línea de negocio. Por este motivo, la promotora ha anunciado el próximo lanzamiento de Merian II. “Hablamos de una nueva promoción de 18 viviendas unifamiliares de tres y cuatro dormitorios con jardín privado situado en una parcela cercana a Merian”, informa el Gerente de Industrialización de la promotora.

Con el lanzamiento de esta promoción, Aedas se ha convertido en la primera gran promotora que impulsa la industrialización de la promoción residencial a gran escala en España. Actualmente, la compañía ya tiene en gestión 7 proyectos con 162 viviendas en Torrejón de Ardoz, El Cañaveral (Madrid), Boadilla del Monte y Estepona.

Los premios ‘Horeca New Business Models Awards’, celebrados anoche en el marco de la feria HIP (Hospitality Innovation Planet 2019), han otorgado a Grupo Telepizza el Premio al Mejor Desarrollo Empresarial Internacional. Con este galardón, el jurado reconoce a la compañía por haber liderado una transformación “remarcable” en el sector gracias a su estrategia de expansión internacional y la alianza firmada con Pizza Hut el pasado año.

Los ‘Horeca New Business Models Awards’ están destinados a reconocer el trabajo, el liderazgo y la transformación de aquellas empresas que apuestan por la innovación en el sector Horeca enfocándose en las áreas de modelos de negocio, nuevos productos, equipos, gestión de la comunicación, procesos operativos, marketing o experiencia de cliente.

Telepizza, compañía pionera en el delivery en España y con una trayectoria de más de 30 años en nuestro país, se ha inmerso en los últimos años en un proceso de expansión e innovación para abrirse camino en diferentes mercados a nivel internacional. De esta manera, la compañía se ha convertido en un Grupo multimarca que, tras su alianza estratégica con Pizza Hut llevada a cabo en 2018, le posiciona como el mayor operador multimarca de pizza a nivel mundial, pasando a gestionar más de 2.500 establecimientos en 37 países y atender así a un mercado de 500 millones de potenciales clientes.

“Es un doble placer para Grupo Telepizza recibir este premio. En primer lugar, por ser reconocidos por HIP, que se ha erigido como el encuentro referente del sector de la restauración; y, en segundo lugar, por haber sido galardonados por un proyecto único que ha dado lugar al nacimiento de un nuevo Grupo Telepizza tras la alianza con Pizza Hut. Una alianza estratégica que nos ha permitido transformarnos y adelantar 20 años nuestro plan de expansión internacional”, afirmó anoche Miguel Justribó, VP Brand & Communications de Grupo Telepizza, al recibir el premio.

Además, la compañía fue finalista en otra de las categorías de los premios, “PEOPLE, PRODUCT, PLANET” por su iniciativa de Cajas Solidarias, un proyecto con el que Grupo Telepizza se convierte en un altavoz de causas solidarias, poniendo a disposición de distintas asociaciones sus cajas de telepizzas para dar a conocer sus proyectos, recaudar fondos o conseguir visibilidad. El pasado año la compañía donó 5 millones de cajas solidarias a diferentes fundaciones como Juegaterapia, Acción Social por la Música, 11Q, Save the Children, Acción Contra el Hambre o Down España, entre otras, y se compromete a la donación de alrededor de 12 millones de cajas para este 2019.

Más de 250 empresas y proyectos han presentado sus candidaturas a estos premios, cuyos ganadores han sido elegidos por un jurado internacional integrado por profesionales de reconocido prestigio del sector como Roberto Brisciani, Chiara Gai, Beatriz Romanos, Toni Mascaró, Sergio Gil y Luis Altés, a cuyo criterio se suman las votaciones de profesionales del sector.

La centenaria firma de valores alemana DekaBank, segundo mayor banco por activos del país, ha reorganizado recientemente sus inversiones en los bancos españoles que cotizan en el Ibex 35.

Los últimos movimientos del gigante alemán propiedad de las cajas de ahorros del país europeo en las entidades españoles muestran una desinversión general, salvo dos excepciones: Bankia y Sabadell. En concreto, la firma fruto de la fusión en 1999 de la Deutsche Girozentrale (DGZ) y Deka ha vendido más de seis millones de acciones de Bankinter, BBVA, CaixaBank y Santander.

En el lado de las compras, tampoco ha realizado una gran apuesta. Tan solo 245.000 títulos, que al precio que cotizan Bankia y Sabadell no han supuesto un gran desembolso para el banco teutón. El analista de Self Bank Felipe López-Gálvez piensa que el banco alemán “quizá considere que Bankia y Sabadell han sufrido demasiado castigo desde finales del año pasado, y estén apostando por un rebote”. Sin ir más lejos, recuerda el analista, “Sabadell es el valor del Ibex que peor comportamiento ha tenido desde que comenzara el año”.

A pesar del buen inicio de año de los bancos españoles en el parque madrileño, Dekabank parece que repliega velas en el sector financiero del Ibex 35. Como se puede observar en el gráfico, la mayor desinversión la ha realizado en BBVA (2.383.949 acciones), seguida de CaixaBank (1.534.101 acciones) y Santander (1.365.473), según los últimos datos de Bloomberg.

El caso de BBVA resulta curioso, puesto que se trata del banco español que mejor comportamiento está teniendo desde el inicio de año. La entidad presidida por Carlos Torres se ha revalorizado un 12,23% (a cierre del 18 de febrero). Otra cosa sería analizar la tendencia a largo plazo. El pasado viernes, varias firmas internacionales modificaron a la baja sus recomendaciones. Morgan Stanley redujo su precio objetivo desde los 6,70 hasta los 6,50 euros, Kepler desde los 5,25 hasta los 5 euros, CFRA Research desde los 7 hasta los 4,5 euros, e Independent Reserch desde los 7 hasta los 5,50 euros. Además, sigue viva la crisis reputacional relacionada con las escuchas del comisario Villarejo ordenadas por Francisco González y la económica de Turquía.

En cuanto a los otros dos bancos españoles que cotizan en el Mercado Continuo, Liberbank y Unicaja, la posición de DekaBank se ha mantenido invariable. En Liberbank directamente no está y en Unicaja mantiene una cartera de 814.300 títulos desde septiembre de 2017 que no ha cambiado, aunque su valor ha caído en torno a un 20%. Quizá el avance de su fusión traiga un cambio de estrategia, tal y como hizo UBS tras anunciar la entidad andaluza el inicio de las conversaciones.

Este movimiento global ha sorprendido al mercado. El Market Analyst de IG Sergio Ávila apunta a que puede deberse a “una estrategia de reajuste de posiciones tras los resultados y, sobre todo, que bancos con mayores problemas puedan aprovecharse más de los TLTRO (subastas de liquidez a largo plazo), ya que Benoit Coeure (miembro del Comité Ejecutivo del Banco Central Europa) ha indicado que podría haber más”.

El economista francés ha declarado recientemente que la «desaceleración económica es claramente más fuerte y amplia de lo que se esperaba», por lo que el Banco Central Europeo está discutiendo la puesta en marcha de nuevas subastas de liquidez a largo plazo. Esas palabras dieron un impulso a las cotizaciones de la banca europea, sobre todo en los países periféricos. No obstante, las dudas siguen vigentes.

Primer día de abril. Como todas las mañanas, desde hace 25 años, Olga Sánchez acudirá a su puesto de trabajo en AXA, solo que en esta ocasión cambiará de despacho… y de cargo. Ya no será directora general, sino CEO de la filial en España de la aseguradora francesa.

“Soy actuario por casualidad y mi primer trabajo serio fue en AXA. En aquel momento no abrí una hoja de Excel porque no existía”, recuerda de sus primeros días en la compañía. ¿Resultado de entonces a hoy? “Con esfuerzo, trabajo y apoyo seré CEO de esta que considero mi compañía en mi país”, dijo con orgullo en la Semana del Seguro organizada por Inese.

La pregunta es: ¿cuáles son sus prioridades en esta nueva etapa? “Esto de ser CEO se aprende”, reconoce con humildad. Y ahí su mentor no ha sido otro que su antecesor en el cargo, Jean-Paul Rignault, del que ha aprendido, sobre todo, su rol como representante de la entidad. “Saldré con la L puesta”, añade.

La estrategia de Olga Sánchez se centra en tres pilares: estabilidad, competitividad y servicio

A su favor, en su nueva etapa como CEO, tendrá la ventaja de que no es una desconocida para la casa, ni la casa lo será para ella. “He defendido e implementado la estrategia. Vamos a continuar con lo que estamos haciendo bajo tres pilares: estabilidad, competitividad y servicio. Lo que funciona no hay que cambiarlo”, recalca rotunda.

De perfil muy técnico, ella misma se define como un actuario “no al uso, un poco friki y comunicativa. Pero esto es una cosa y otra la representación de la entidad. Me va a tocar trabajar esta parte”.

AXA Y LA TECNOLOGÍA

Durante 2018, la filial de la aseguradora francesa en España tuvo un crecimiento del 7,1%. Sólo hubo otra compañía que creció por encima debido, sobre todo, a su acuerdo en bancaseguros. “Nosotros crecemos a pulmón, con nuestra red de distribución. Vamos a mantener la estrategia porque da resultado”, subraya. Una estrategia que irá acompañada de una potente inversión en tecnología. Ya han desembolsado seis millones en conectividad y seguirán con esta práctica.

Respecto a los planes que tiene para la mediación, la misión que se plantea una vez lleve las riendas de AXA es que esta sea la compañía preferida de la distribución. “Vamos a seguir acompañando a la mediación porque nuestro sector, nuestro trabajo y nuestro negocio se sustentan en el asesoramiento”, sostiene. De ahí que sean la única compañía aseguradora que entrega una carta a los distribuidores comprometiéndose a una subida media de precio. “La omnicanalidad es una premisa, pero el asesoramiento es clave. Hoy por hoy, el cliente sí puede saber lo que quiere pero no conoce el mundo asegurador y necesita asesoramiento”, añade.

¿Y qué va a hacer para afrontar el cambio cultural digital? En AXA tienen claro que son una compañía de personas que protegen a personas. Y esas personas tienen que creer en lo que hacen y dar soporte a los clientes. “Trabajaremos en dos líneas. Por un lado, un equipo con foco claro a acompañar a la organización en este cambio cultural. Y, por otro lado, tiene que haber un apoyo por parte de la dirección. El comité de dirección tiene que ser el primer agente del cambio”, puntualiza.

Apasionada en su forma de ver y de hacer las cosas, tiene claro que a su equipo no le va a pedir cosas que ella no haya hecho ya, o que no esté dispuesta a hacerlas: “que nunca dejen de cuestionarse absolutamente todo, que den siempre lo mejor de ellos mismos, y que sepan que tienen capacidad de influencia en las cosas”.

Para Olga Sánchez, el talento no tiene ni edad ni género. Y su premisa es que, aquella persona que llegue a la compañía, tiene que quedarse. “La diversidad permite tener ángulos distintos y permite un crecimiento no aritmético sino exponencial. Lo que hay que buscar es el diferencial entre las personas”, concluye.