La tradición ha mantenido al Liceo Europeo entre los más prestigiosos de Madrid, si bien, desde hace unos años, ostenta el dudoso privilegio de cerrar la cola del ranking de los mejores colegios privados de la Comunidad Autónoma. Algo así como el peor entre los mejores. Y esto sólo porque conserva su categoría de “colegio privado de élite” y “caro”, en caso contrario, lo más probable es que hubiera salido de tan selecto catálogo.

Pocas veces la evolución de un centro educativo ha suscitado tanto consenso entre padres y antiguos alumnos. En eso sí podría situarse a la cabeza de cualquier lista. Generalmente los argumentos a favor y en contra sobre un colegio suelen equipararse y se confunden entre opiniones poco objetivas, más basadas en vivencias personales que en razonamientos empíricos neutrales, y generalmente representan más al sujeto que al centro como objeto de análisis.

En este sentido, el caso del Liceo Europeo es único entre sus iguales. Los comentarios se repiten casi con la misma uniformidad, pese a su diversa procedencia y años de publicación. En resumen, en los últimos años cuesta encontrar percepciones favorables o recomendaciones del centro educativo en algún sentido. La primera conclusión es que el Liceo Europeo se ha quedado anclado respecto a sus competidores y se ha convertido en un colegio privado de renombrón venido a menos.

“No se les inculca el estudio ni la cultura del esfuerzo”, es una de las quejas más habituales en los distintos foros sobre colegios. “Mi sensación es que hagan lo que hagan, todos los niños van a sacar buenas calificaciones”, comenta otra madre de un alumno.

Por su parte el colegio defiende entre sus principios el conceder “gran importancia al juego para que los niños, desde su comienzo a los dos años, asocien la felicidad al Colegio”, así como que “el alumno crece y aprende en un ambiente emocionalmente seguro y creativo, porque la infancia y la adolescencia deben ser épocas de felicidad que se recordarán toda la vida”. En la misma línea, “el alumno es protagonista de su aprendizaje; investiga, descubre y crea sus propios libros de texto”.

Otros progenitores recuerdan con añoranza los tiempos pasados de este centro: “el alumnado ha empeorado drásticamente en los últimos años”, afirman. “Bajo la dirección del fundador, este colegio fue la referencia y envidia de la educación privada en España”, aseguran, con manifestaciones que deslizan un pensamiento bastante extendido del Liceo Europeo actual, “ahora, no es ni sombra de lo que fue y sus aulas cada vez se llenan más de rebotados de otros centros privados de la zona”.

Mientras, el centro saca pecho con datos contrastados. En su página web se pueden leer noticias como la de “dos alumnos obtienen 45 puntos (máxima calificación a nivel mundial) en los exámenes del Programa del Diploma del Bachillerato Internacional. El colegio Liceo Europeo destaca por ser el primer y único colegio de España que ofrece todos los Programas del Bachillerato Internacional (3-18 años)”.

ROTACIÓN DE PROFESORES Y TAMBIÉN ALUMNOS

Otra de las quejas, en este caso habitual en bastantes colegios privados, es la excesiva rotación del profesorado. El caso es que Liceo Europeo sufre una rotación excesiva según algunos comentarios “la rotación de los profesores es altísima” manifiesta una madre, mientras que un padre va más allá afirmando que “el buen profesorado se ha ido jubilando o saliendo del centro y se ha cubierto con personal muy inexperto y con poca libertad para desarrollar su actividad”.

Pero lo curioso del Liceo Europeo, no es tanto el baile de profesores, como la rotación de alumnos. Los estudiantes también salen pero en un número superior al de otros centros privados de su status, “de un año para otro la rotación de niños tiene una tasa altísima, mínimo de 8 niños que salen de una misma clase”.

CLASES CON DEMASIADOS ALUMNOS

“Clases con alumnos hacinados” es otra de las expresiones que señalan los problemas que algunos ven a la hora de mantener a sus hijos en el centro. Otros son más vehementes en sus afirmaciones, “venden humo y tienen alumnos hacinados y medios lamentables”.

Estos comentarios se repiten en el tiempo por lo que parece que el centro no ha sabido encontrar la solución al problema. Ya hace varios años que un padre mostraba su malestar por el elevado número de alumnos en las aulas dando incluso datos concretos, “clases masificadas con hasta 35 alumnos por aula”.

INFANTIL SE SALVA DE LAS QUEJAS

Las críticas y comentarios favorables transmiten la sensación de que el Liceo Europeo centra todos sus esfuerzos en la Educación Infantil, período escolar en el que sí recibe alabanzas de varios padres, pero que después iría descuidando paulatinamente a su alumnado.

“Muy buen centro para infantil, mediocre para primaria y catastrófico en secundaria y bachillerato”, “todo funciona bien en los cursos bajos, pero los niños van creciendo, puedes ir comparando lo que saben con niños de otros colegios, y la percepción va cambiando” o “desde nuestra experiencia, todo funciona muy bien de pequeñitos”, son algunos de los comentarios que dejan entrever que la satisfacción inicial de los padres va tornándose en descontento según van creciendo los hijos y pasando de ciclos.

“Todas las mejoras se dedican a la educación infantil”, comenta un padre que ve un trasfondo en esa circunstancia, pues piensa que se hace “para captar a los padres, pero en primaria empiezas a darte cuenta de la situación real”.

GRAN ESFUERZO DURANTE LA PANDEMIA

El colegio hizo un gran esfuerzo durante los peores momentos de la pandemia y, por ello, también recibe elogios: “he de reconocer que durante el confinamiento las clases online funcionaron muy bien y, al menos los profesores de mi hija, se involucraron al máximo”. 

Aunque hay quien no esperaba menos habida cuenta de la cuenta mensual desembolsada, “sí, tengo que decir a favor que durante el confinamiento el colegio ha funcionado a la perfección en las clases, pero era lo esperable por el dinero que se paga”.

INSTALACIONES INFRAUTILIZADAS

Las instalaciones suelen ser uno de los mejores reclamos de los centros educativos privados. Normalmente es algo que deslumbra a los padres, hasta el punto de ser determinante en muchos casos para decantar la balanza hacia un colegio u otro. En este sentido, también hay voces que evidencian que el Liceo Europeo se ha quedado atrás.

“Instalaciones que están por debajo en calidad que otros centros de la zona” o  pistas de pádel que “solo las usan de pequeñitos, la piscina dejan de usarla cuando entran a secundaria, los laboratorios mi hija no los ha pisado todavía ni para saber lo que es un microscopio”. Con parecidas palabras también se expresaba otro progenitor “los laboratorios no son casi usados por los alumnos, que si bien van a ellos, solo copian textos sin usar material”.

CUATRO DÉCADAS DE VIDA

Fundado por el palentino Arsenio Inclán Alonso hace casi cuatro décadas, el Liceo Europeo promete un proyecto educativo individualizado que conjuga seis factores fundamentales: clima afectivo, flexibilidad, enseñanza activa, proyecto educativo, resultados e ideología y valores.

Su misión consiste en ayudar a la formación del pensamiento crítico de los alumnos, para que estos se sientan responsables de su propio desarrollo intelectual y adquieran los valores humanos necesarios en su educación, inspirándose en los principios pedagógicos de la Institución Libre de Enseñanza.

Además se pretende hacer al alumno protagonista de su aprendizaje -Enseñanza Activa-, en sus características y variedades personales, inteligencias múltiples, etc, según la información que emplea el propio centro para describir su su modelo educativo.

Antonio Rami (Calvià -Mallorca-, 1986) es el fundador de una de las startups de mayor éxito en España. Con sede en Barcelona y una espaciosa oficina en primera línea de playa, Kantox se ha hecho un hueco en el mercado de divisas, desplazando a la banca. El secreto del éxito de esta empresa especializada en el riesgo del cambio de divisas y en ofrecer un tipo de cambio acorde al mercado, sin las demoledoras comisiones bancarias, reside en la «obsesión«, bien entendida, de ofrecer el mejor producto posible y en la confianza generada.

Rami y su socio Philippe Gelis salieron de la poderosa consultora Deloitte para embarcarse en este proyecto tras conseguir un premio de 25.000 euros en inversión en un concurso de startups, un montante que tuvieron que negociar. Es un dineral para una firma de reciente creación. Corría entonces 2011, en un escenario de crisis financiera y desconfianza hacia la banca. Y este fue el marco perfecto para esta fintech. Diferenciarse de las tradicionales entidades financieras para ofrecer un tipo de cambio sin las excesivas contrapartidas que se exigían en los canales habituales. Fue su principal trampolín para llegar a donde están ahora.

Para este 2021, los objetivos de Kantox son muy claros: aumentar la facturación un 50%; firmar tres clientes que facturen más de 10.000 millones de euros cada uno de ellos; y acabar el año con una presencia muy significativa en EE UU. Para ello, «hay una buena cartera de clientes con los que estamos hablando». «Tenemos una cartera de oportunidades muy sana«, ha afirmado.

EL MERCADO DE DIVISAS DIO LA OPORTUNIDAD A KANTOX POR LA MALA PRAXIS DE LA BANCA

Para Rami, el momento crítico para dar el paso y fundar Kantox fue cuando preguntó por qué a una pregunta de Gelis. La cuestión se centraba en si conocía a alguien que programara páginas web. En vez de responder sí o no preguntó «por qué«. A partir de ahí, surgió la idea de montar un negocio enfocado a su especialidad. En el mercado divisas les abrió la oportunidad al detectar que «no funcionaba bien». Fue en este mercado por descarte. «No sabíamos hacer cupones«, como era común por aquel entonces.

Este es un negocio en el que si se engaña una vez no hay más oportunidades

Toni Rami, fundador de Kantox

La anomalía del mercado, y que ha día de hoy continúa diciendo, es que los bancos «estaban robando» a los clientes en el cambio de divisas. «Los bancos estaban robando a las empresas cuando hacen operativa en divisas» y sigue defendiendo que así lo hacían entonces. Una década después, se hace, pero en menos proporción que antes. Por esta razón y hacer bien las cosas, es decir, cobrar lo justo a los clientes, Kantox consiguió tanto su primer millón de clientes como de euros. Esta credibilidad es una de las bases de la empresa. «Este es un negocio en el que si se engaña una vez no hay más oportunidades«, ha remachado.

LA PRIMERA OPERACIÓN GENERÓ RESPETO Y RESPONSABILIDAD

Los clientes utilizaban Kantox para probar su funcionamiento. «La primera operación lo hacían por 100.000 euros«, un montante muy superior al esperado por el propio fundador de la empresa. «90.000 más», se decía Toni. Y como todo, la confianza se ha generado a cada paso en este camino.

Cuando alcanzó el millón de clientes sintió «mucha responsabilidad». «Sé cómo hay que hacer las cosas, pero el papel todo lo aguanta». Lo difícil estaba en llevarlo a la práctica y no es lo mismo gestionar entre dos personas que un equipo de 125 empleados. «Cuando miro lo que se ha conseguido siento mucho orgullo«, ha dicho.

El fundador de Kantox trata de inculcar su cultura al resto de la plantilla. De hecho, lo tiene en cuenta a la hora de contratar personal y retener talento. Sabe que sus trabajadores no se van a jubilar en la empresa, pero su mirada es tener el mejor equipo humano con vistas a cuatro o cinco años vista, y no a medio año, como ocurre en otras firmas.

INCULCAR LA CULTURA EN LA PLANTILLA, OTRO DE LOS SECRETOS DE KANTOX

«A seis meses no me interesa contratar», ha destacado. Para escoger a la persona adecuada trata de conocer la ambición y la pasión del candidato para sentarle en el mejor puesto posible adaptado a sus aptitudes y actitudes. «La obsesión sólo se puede conseguir si haces algo que te gusta. Es como el amar o el comer, no se puede forzar», ha comentado.

Katox tiene como socios a Citigroup, uno de los principales bancos del mundo; BNP Paripas y al banco de Sillicon Valley. Monstruos en un mercado donde la competitividad es máxima. No obstante, su objetivo para este año es sumar más grandes clientes, en concreto tres firmas que facturen por sí mismas 10.000 millones de euros.

La banca tiene un enorme reto por delante

Antonio Rami, fundador de Kantox

Kantox, como tantas empresas de nueva creación, inculca su propia cultura en las oficinas, de forma visible tanto a los empleados como para los visitantes. Palabras como «focus» o frases como «we win are team» dan la bienvenida.

LA BANCA NO HA CAMBIADO LA FORMA DE HACER

Toni, como le llaman quienes le conocen, no tiene una buena opinión sobre la banca, a la que denomina «cártel». Se ríe cuando se le pregunta sobre su opinión del sector en España. «La banca tiene un enorme reto por delante«, ha asegurado con un semblante más serio.

A su juicio, las entidades financieras han hecho una sencilla interpretación de la tecnología, aunque sin desmerecer las inversiones realizadas hasta el momento. Y es que, a su entender, hay «poca disrupción en su servicio». «Cuesta muchísimo cambiar la forma de hacer«, ha reflexionado. En este sentido, cree que la banca tan sólo ha cambiado el canal de comunicación con sus clientes, de las oficinas a la app. «No es innovación en sí», ha indicado.

Además, ha considerado que el cierre de oficinas genera «problemas y polémica«, pero sigue sin ver una «disrupción en los servicios». Esta opinión se debe a sus «desagradables» experiencias con algunas entidades financieras, aunque cada vez son menos. Según ha apuntado, la banca ha defendido «el cártel de una forma muy agresiva».

En España, «la banca entiende muy bien su mundo, sus productos, pero le ha costado mucho entender las necesidades de los clientes y crear productos en base a esas necesidades». Este es el reto que se fijó cuando fundó Kantox. Hacer productos para cubrir las necesidades de los clientes y no en función del mercado de divisas. Al fundador de la startup no le interesa cómo se compra y vende el euro frente al dólar, eso lo deja para las entidades financieras. «Nosotros entendemos de empresas que vende ropa, viajes, de tesorería«, ha resumido.

TONI RAMI, LA OBSESIÓN DE SER EL MEJOR

«Hacemos un servicio centrado al cliente y no vender un producto por venderlo», y no sólo. Sino ofrecer el mejor posible. De ahí su evolución en la última década. Esa búsqueda, la de tener el mejor producto, se debe a la «ambición» y «obsesión», pero bien entendidas, sin la connotación negativa. Hacer, en definitiva, lo que más le gusta y disfrutando de ello.

Para Rami no existe la agresividad, un término que elimina de su vocabulario. Prefiere usar expresiones como «ambición», pero para ser el mejor y ofrecer lo mejor. De hecho, se muestra orgulloso de ser una de las personas que más sabe sobre la gestión del riesgo en el cambio de divisas. Puede parecer una actitud chulesca, pero no. Se trata de su objetivo de vida. Destacar por simplemente ser el mejor en lo suyo.

Desde 2011 hasta ahora, las ‘fintech’ han atravesado tiempos cambiantes. Pero para mantenerse en la cúspide es necesaria la «confianza». ¿Pondría su dinero en una empresa prácticamente desconocida y cuyo contacto sólo es por Internet? ¿Qué garantías hay de que no se esfume el dinero, cómo ha ocurrido con algunas empresas? Para hacerlo es necesario confiar en la empresa. «La confianza fue el gran cambio», ha argumentado Rami. «Las empresas tradicionales saben ahora que la banca no es la única que puede dar este servicio«, ha sostenido.

NI CRIPTODIVISAS NI ORO NI PLATA, LOS ACTIVOS QUE EVITA KANTOX

Pese a ser una competidora directa de la banca en algunos de sus servicios, Kantox ha llegado a acuerdos importantes, como con Citigroup y BNP Paribas. De hecho, con ambas entidades también compite en las operaciones de cambio. «O haces la operación de divisa con el banco o la haces conmigo«, ha explicado. Sin embargo, la parte más importante y la principal apuesta de esta compañía es su software, cuyo competidor es Excel, la herramienta utilizada en los departamentos financieros.

«Cuando cooperamos con los bancos lo hacemos con nuestro software, que es nuestro mayor vector de crecimiento», ha apuntado. Este departamento se lleva el grueso de la inversión y la mayoría de los recursos.

«No, no es un medio de pago». Así responde Rami sobre si le gusta el mercado de criptodivisas. «A día de hoy es un activo de inversión de alto riesgo«, que ni toca ni sigue, como tampoco los del oro y la plata. «No veo a las empresas usando este canal de pago», ha zanjado.

Luz al final del túnel. La sustitución de Nissan en Barcelona se encuentra cada vez más cerca con las ofertas vinculantes presentadas por las cuatro finalistas, aunque podría haber dos sorpresas de última hora.

La belga Punch gana puntos entre los representantes de la mesa de negociación. Los sindicatos avalan su oferta, centrada en el vehículo eléctrico, y la miran como «la principal candidata». Eso sí, manda aún la prudencia entre los representantes de los trabajadores consultados por MERCA2. No todo pasa por encontrar un proyecto que pudiera suplir a Nissan a corto plazo. Los sindicatos quieren tener todos los cabos atados, sin resquicio de dudas de cara al futuro de la planta. Y es que, la industria en Cataluña no es ni de lejos un sector seguro como se creía antaño.

650 MILLONES Y CUBRE LAS BAJAS, PERO NECESITA PERMISO DE NISSAN

Nissan abandonará la Zona Franca de Barcelona y otras dos fábricas el próximo 31 de diciembre. Y el tiempo apremia. La oferta de Punch, para las fuentes consultadas, es «atractiva«, pero quieren conocer más sobre el proyecto de cara al futuro intermedio, a unos cinco años vista. Quieren garantías para que el plan de la belga prospere no sólo a corto plazo.

La empresa se ha comprometido a invertir un total de 650 millones de euros y cubrir la totalidad de las bajas de Nissan. Requisitos imprescindibles para los sindicatos como para el resto de negociadores en la mesa de reindustrialización. En total, hay en juego 2.600 empleos, de los que 1.000 podrían ser prejubilados por edad.

HAY QUE DAR TIEMPO A ANALIZAR LAS OFERTAS Y NO ACEPTARLAS POR EL MERO HECHO DE CONOCER QUIÉN O QUÉ GRUPO ESTÁ DETRÁS

Pero el plan cojea. Hay un importante escollo, que no es otro que la propia Nissan. Punch ha planteado la posibilidad de continuar con la producción de la Nissan Navara, la pick-up descartada por completo para Europa y cuya producción se realiza desde hace unos meses desde Suráfrica. También ha pedido continuar con la fabricación de la e-NV200, un modelo cuyo «ciclo de vida ha terminado«, según han apuntado fuentes de la automovilística japonesa a MERCA2. Nissan por ahora no da su brazo a torcer.

¿UNA BELGA EN BARCELONA?

¿Qué le quedaría a Punch si no puede continuar con esta producción? La cartera de clientes de la empresa belga es amplia. Algunos de ellos son BMW, Jaguar Land Rover y General Motors, más que suficiente para abastecerles, pero ¿compensa? Esta es la gran cuestión, más si Nissan se opone a ceder o liberar sus propias patentes y productos.

Las ofertas de Punch y de las otras tres empresas son vinculantes. Una vez obtuvieran el sí definitivo, la empresa ganadora comenzará una nueva negociación con los sindicatos antes de activar de nuevo la fábrica de la Zona Franca.

La empresa belga no tendrá que buscar personal cualificado, al tener la plantilla de Nissan disponible, y tampoco necesitará de proveedores para la fabricación de sus piezas porque sería la base de los que abastecen hasta ahora a la japonesa. La oferta de Punch se dará a conocer a la mesa el 22 de julio.

INZILE Y QEV, LA OTRA OFERTA QUE GANA ENTEROS PARA SUSTITUIR A NISSAN

Los sindicatos también apuestan por el proyecto de Inzile y QEV Tech Holdings. El ‘hub’ dejaría a unos 1.000 empleados fuera del plan, los prejubilables de Nissan, y no ocuparía toda la planta de la Zona Franca. Esta opción es la más agridulce, pero empezaría a operar muy rápidamente. La intención de este conglomerado de empresas es fabricar una furgoneta eléctrica, aunque con un menor volumen que el que registraba Nissan con la e-NV200, pero también tienen planes para la pila de hidrógeno.

«Todo ha ido bien», han afirmado fuentes de la mesa de negociación a este medio. Sin sorpresas y con algunos detalles sobre las dos ofertas que aún mantiene ocultas KPMG por confidencialidad. «Se mantienen todos los proyectos visibles, por suerte», ha apuntado una de las fuentes que esperaba algún cambio de las finalistas.

TOCA ESPERAR, PESE A LA IMPACIENCIA EN NISSAN

Ahora toca esperar al próximo 30 de septiembre, pero los sindicatos prefieren entablar este mismo mes de agosto las negociaciones para poder adelantar la tarea debido al retraso respecto al calendario previsto. De las dos ofertas asiáticas tan sólo se conoce que son dos grupos automovilísticos, sin que haya trascendido su procedencia. Se especula con las coreanas e incluso alguna india. Aunque no se descarta que sea un competidor directo de Nissan en su propio país.

De hecho, a excepción de Nissan, ningún fabricante asiático está instalado en España y no son pocas las marcas potentes que vienen del lejano oriente. Kia, Hyundai, SsangYong, Toyota… Por nombre, cualquiera de ellas es un monstruo en comparación con los proyectos presentados. Pero la mesa no se mueve por la denominación, sino por el plan en sí. Eso sí, en caso de presentar oferta, apenas quedaría tiempo para analizarla tan exhaustivamente. «Queremos conocer esas ofertas con antelación«, han apuntado fuentes de la mesa a MERCA2. «Dar tiempo a analizarlas y no aceptarlas por el mero hecho de conocer quién o qué grupos están detrás. Al menos por deferencia al resto de ofertantes», han puntualizado las mismas fuentes.

Todas las fuentes coinciden en que las ofertas son del sector automovilístico. «El cambio de trabajo será más suave«, han señalado las fuentes sindicales porque, en caso contrario, «cambiar de sector hubiera sido un problema».

LOS REQUISITOS DEL PERTE, UNA BARRERA

Por otro lado, los proyectos presentados cumplen con los requisitos para acogerse al PERTE anunciado por el Gobierno de Pedro Sánchez. Todos ellos se centran en el vehículo eléctrico conectado, que tendrá una ayuda de 4.300 millones de euros en un primer tramo y de otros 4.700 a finales de año. En total y sólo para este 2021, 9.000 millones de euros.

La empresa adjudicataria para la reindustrialización de Nissan en Barcelona tendría que presentar el proyecto una vez iniciada la actividad del mismo. Los negociadores de la mesa también coinciden en este punto, pero consideran que se deberá esperar a las ayudas del próximo año, cuya asignación es de 12.000 millones.

Para dar luz verde a estos proyectos debe haber una colaboración entre la administración pública, la empresa privada y los centros de investigación, pero también deben estar inmersas en un mismo proyecto al menos cinco empresas, de las que el 40% son pymes. Además, deben estar implicadas al menos dos comunidades autónomas diferentes. Esta es la barrera más importante a la que se enfrentaría cualquiera de las ofertas presentadas.

Revolut vale mucho más que hace un año medio. En concreto, la fintech está valorada en 27.850 millones de euros (33.000 millones de dólares). La buena opinión de los clientes, la confianza en el modelo de Revolut y las rondas de financiación son los puntos vitales de que Revolut se haya disparado en valoración.

Esta valoración (33.000 millones de dólares) se hizo pública después de que conociera que Revolut había levantado 677 millones de euros (800 millones de dólares)  en una nueva ronda de financiación, en este caso en el ámbito de la Serie E.

LA CALCULADORA

Echando mano de la calculadora, los números dicen que Revolut vale 6 veces más que en la anterior ronda de financiación, que fue en febrero del año pasado. Entonces su valoración fue de 4.657 millones de euros (5.500 millones de dólares)

¿Qué hay detrás del incremento de la valoración de Revolut? Fuentes de la empresa consultadas por MERCA2 deslizan que el modelo de la fintech es el causante de la valoración.

FACTORES DETERMINANTES

Explican en esta compañía que hay tres factores determinantes que son como un círculo: los clientes tienen una buena opinión de Revolut, los inversores se interesen cada vez más en las sucesivas rondas de financiación y el hecho de captar nuevos inversores que creen en el proyecto. Todo esto se traduce en una mejor valoración de Revolut, según fuentes de la empresa que fundó Nik Storonski.

Esta empresa se fundó en 2015 y se lanzó en el Reino Unido ofreciendo transferencias e intercambios de dinero. La fintech alcanzó 14,5 millones de clientes personales y 500.000 clientes empresariales a final del año fiscal 2020, un 45% más, y “hoy tiene más de 16 millones de clientes en todo el mundo usan docenas de los innovadores productos de Revolut para realizar más de 150 millones de transacciones cada mes», explican. 

LAS SERIES

La fintech ha ido creciendo en clientes y levantando más ingresos en cada ronda de financiación como demuestran los datos. «»En las Series A, levantaron 7,5 millones de euros; en las Series B, 55,8 millones; en las C, 211,6 millones; en las Series D, 491 millones. En las Serie E han levantado 677 millones. Estas cifras en dólares son 8,9 millones, 66 millones, 250 millones, 580 millones y 800 millones, respectivamente.

CONFIANZA

Los inversores confianza en Revolut. Queda claro porque apuestan por meter dinero cuando Revolut perdió dinero en 2020. «El beneficio bruto aumentó un 215% hasta los 144 millones de euros, con una mejora constante trimestre a trimestre», lo cual no fue suficiente para evitar las pérdidas. El banco perdió 196 millones de euros por el incremento de costes administrativos, lo que «se reflejó en la inversión continuada en crecimiento y capacidad en todo el negocio».

El año pasado los ingresos ajustados aumentaron un 57% hasta los 305 millones, impulsados por las comisiones de las tarjetas de prepago y el aumento de nuevos clientes, según Revolut. «Esta combinación de crecimiento de ingresos y márgenes brutos mejorados redujo las pérdidas operativas ajustadas trimestrales en un 90%», dijeron como muestra de la buen evolución.

MIKKO SALOVAARA

Hay que señalar que el director financiero, Mikko Salovaara, explicó que están “satisfechos con el sólido rendimiento que hemos visto en el primer trimestre de 2021”. “Estamos orgullosos de los esfuerzos que nuestros equipos han hecho para lograr estos resultados», indicó. «Los ingresos se incrementaron en más del 130% frente al primer trimestre de 2020, con crecimientos observados en cada línea de negocio, aunque con un desempeño particularmente sólido marcado por nuestro equipo de Wealth and Trading”.

El beneficio bruto aumentó más del 300% frente al primer trimestre de 2020, con una expansión significativa del  margen bruto impulsada por nuestra combinación de productos y por una mentalidad de los propietarios centrada en el control de costes. Los márgenes operativo y neto ajustados se situaron por encima del 30%”, añadió. “Nuestra base de clientes personales ha seguido creciendo y terminamos el trimestre dando servicio a 15,5 millones de clientes”, dijo.

Los ingresos se incrementaron en más del 130% frente al primer trimestre de 2020

CLIENTES

Los inversores valoran el recorrido que tiene la app, que siempre piensa en avanzar en sus planes para satisfacer las necesidades de los clientes.

Según últimos datos, Revolut tiene un índice de satisfacción con los agentes de atención al cliente de 4,8 sobre 5, explican fuentes de la compañía. “Los suscriptores de nuestros planes de pago Premium y Metal de pago aumentaron en un 51% en 2020, superando el crecimiento general de clientes. Aumentó también la proporción de nuevos clientes que se convierten a suscripciones pagadas del 11% al 14% gracias a una combinación de productos más sólida”.

EXPERIENCIA MEJORADA

Según Revolut, el año pasado «se enfocaron en mejorar la experiencia del cliente a través de un programa extenso que aborda todos los aspectos del viaje de un cliente, desde la satisfacción con el soporte, la eliminación de defectos y la mejora de los tiempos de respuesta». «Durante 2020, aumentó la satisfacción media con la interacción de los agentes de 4.6 a 4.8 estrellas (de cinco) y reduciendo el porcentaje de detractores entre los que usan soporte del 4% al 2%. En 2021, continuaremos con otros proyectos de excelencia operativa”, apuntaron.

En España, Revolut cuenta con unos 650.000 clientes entre particulares y empresas desde que aterrizó en el país en 2017, y en el último año ha observado un crecimiento del 111% en sus cuentas «Business», en línea con una tendencia global. De ellas, la mitad corresponden a pequeñas y medianas empresas, y trabajadores por cuenta propia, aunque también hay grandes compañías que utilizan al neobanco británico por funcionalidades como el cambio de divisas y las tarjetas de empresa,  según publica Business Insider.

Las compañías que utilizan el servicio para empresas de Revolut son sobre todo empresas de los sectores tecnológico, de diseño o marketing, comercio minorista, comunicación y entretenimiento.

EL FUTURO

¿Qué tiene pensado Revolut después de esta nueva ronda de financiación? La nueva ronda de financiación incorpora a dos nuevos inversores, SoftBank Vision Fund (“SoftBank”) y Tiger Global Management y esta inversión permitirá a la compañía avanzar en sus planes de crecimiento, señala la fintech.

La compañía destaca que, en particular, avanzará “en su constante innovación de producto, orientada a satisfacer las necesidades y aspiraciones financieras diarias de sus clientes, desde transferencias globales rápidas y sencillas o la gestión de todo lo relacionado con ahorros o seguros, hasta la democratización de inversiones y riqueza”. Además, apoyará la expansión de la oferta de Revolut para los clientes de Estados Unidos y su entrada en India y otros mercados internacionales.

MÁS VALORADA

Sobre la ronda de financiación, el fundador y CEO de Revolut, Nikolay Storonsky, señala que “las inversiones de SoftBank y Tiger Global representan un respaldo a nuestra misión de crear una superapp financiera global que permita a nuestros clientes gestionar todas sus necesidades financieras desde una sola plataforma”. Esta ronda de financiación convierte a Revolut en la fintech más valorada del Reino Unido, demostrando la confianza de los inversores en que podemos crear productos que eleven el nivel de las expectativas de los clientes de toda la industria de servicios financieros, indicó Storonsky.

CRECIMIENTO

En un comunicado, la compañía explica que la inversión le permitirá «avanzar en sus planes de crecimiento, en particular en su constante innovación de producto, orientada a satisfacer las necesidades y aspiraciones financieras diarias de sus clientes, desde transferencias globales rápidas y sencillas o la gestión de todo lo relacionado con ahorros o seguros, hasta la democratización de inversiones y riqueza».

La nueva ronda de financiación también servirá para la expansión que esta empresa está llevando a cabo fuera de los mercados europeos y permitirá, por tanto, la expansión de la oferta de Revolut para los clientes de Estados Unidos y su entrada en India y otros mercados internacionales.

ANALISTA

En relación con el incremento de la valoración de Revolut, el catedrático de Economía Financiera de la Universidad San Pablo CEU, Ricardo Palomo, destacó que «Revolut ha sabido atraer a los usuarios que buscan la banca como servicio. «Han sabido entrar en un segmento que está en un momento disruptivo, el sector financiero, con un modelo muy atractivo para un público cada vez mayor , que quiere agilidad, experiencia de usuario, menos costes y transparencia. Es la apuesta por algo fresco». Se ve buen potencial en Revolut y ese es un punto clave:

«Este tipo de entidades, que al final, lo que quieren tener muchos clientes, o son compradas, lo cual es importante porque puede haber operaciones de ganancia relevante, o se integran en alguna alianza con alguna institución», según Palomo. «Son atractivas porque son empresas de gran crecimiento y, por tanto, es bastante fácil e interesante que entren empresas en rondas de financiación porque se le ve bastante perspectiva de futuro», señaló.

La bajada del IVA en la factura eléctrica y los precios récord de la electricidad han puesto en riesgo los objetivos de crecimiento del Grupo Visalia. El grupo energético de renovables dirigido por Pablo Abejas y participado en un 51% por GreeMont ha tenido que solicitar una inyección de 25 millones para cumplir con sus perspectivas de crecimiento.

GreeMont se convirtió en el mayor accionista de Visalia el pasado mes de enero al comprar el 51% del grupo por 48 millones. Seis meses más tarde, ha vuelto a tener que aportar casi la mitad de su primera inversión inicial. La caída de más del 50% del IVA ha supuesto un contratiempo para el equipo liderado por Pablo Abejas, ex de Endesa, de Audax y de Aldro; y Enric Martínez Fontes, que también tiene una participación en el grupo.

las pequeñas comercializadoras pueden pasar serias dificultades

Visalia, con sede en Sant Pere de Ribes (Barcelona), es un grupo energético independiente, que opera desde hace diez años en España. Sus expectativas de crecimiento pasaban por alcanzar los 200 millones de euros de facturación antes de 2023. Según la propia compañía, este nivel se habría alcanzado en 2020 con sus 120.000 clientes, una media de unos 136 euros al mes por cada uno de ellos.

LA INYECCIÓN DE GREEMONT, UN AVISO A NAVEGANTES

Para mantener este ritmo de ritmo de crecimiento, principal objetivo del equipo de Abejas, el fondo GreeMont ha ratificado su apoyo al equipo directivo con una aportación sustancial respecto a su inversión de enero.

Para Abejas, el respaldo económico ha llegado en un «momento idóneo» al «absorber tanto el impacto financiero por las fuertes subidas de los mercados como por el desfase del IVA» que soportan las comercializadoras independientes de pequeños consumidores. Y es que, el Gobierno ha reducido un 10% el IVA en la factura, mientras que las comercializadoras pagan el 21%.

Para financiar más del 50% del IVA, Abejas ha tenido que recurrir al principal accionista de la compañía, al tiempo que ha denunciado el «desequilibrio» producido. En este sentido, ha considerado que las comercializadoras pequeñas e independientes se encuentran en una situación de desventaja competitiva. En este sentido, ha advertido que estas empresas «pueden pasar serias dificultades» sin un apoyo económico.

ALCANZAR EL TOP 10, LA META DE PABLO ABEJAS EN VISALIA

Otra de las metas de Visalia es entrar en el ‘top 10‘ de eléctricas por número de clientes y entre las veinte primeras del sector por volumen de suministro. Actualmente, según la empresa, sería la cuarta que más crece en el mercado español, sólo por detrás de tres grandes multinacionales petroleras.

La productora y suministradora de energía renovable tiene bajo su paraguas nombres como Watium, Nace Energía, Ecoluz, Axta, Watiox, Ekonomy, Free, NaceSolar, OES energía, Segura, Ulsol, MásLuz, Eco Imperia, Forza, Just, Karma, Mitu, NOA, Nuestra Energía y PML Energy.

Abejas era director general de Nace Energía, la principal del grupo, antes de la entrada de GreeMont. La adquisición del 51% de Visalia tenía como objetivo potenciar a las estas comercializadoras, especialmente en la energía eólica y proyectos renovables.

WATIUM, UN PILAR FUNDAMENTAL PARA PABLO ABEJAS

Para ello, Visalia había acordado la compra de energía a Engie España durante los próximos 10 años, con el fin de acelerar su crecimiento. Según el acuerdo, Visalia obtiene la electricidad a «un precio competitivo», pero con el 21% del IVA. Este contratiempo lo asumen así todas las comercializadoras del grupo.

Visalia se había establecido la meta de sumar 50.000 clientes al año durante los próximos cuatro ejercicios. Su modelo se basa en permitir a redes de asesores y gestores energéticos ser socios mayoritarios de sus comercializadoras aportando su cartera de clientes al grupo. Estas empresas del grupo, no obstante, recibían la financiación y la operativa eléctrica desde la matriz, que se encuentra ahora con los disparados precios y la bajada del IVA.

Como ejemplo de esta forma de hacer, Visalia dio entrada a Watium el pasado mes de abril, con el objetivo de alcanzar los 100.000 clientes en España, cifra que ha superado ahora al llegar a los 120.000.

El grupo ha crecido un 169% en enero de 2021 respecto al mismo mes del año anterior. Con la entrada de Watium, Visalia sumó un total de 65.000 clientes, 40.000 de los cuales son particulares y otros 25.000 comunidades de vecinos. Para este 2021, el grupo esperaba una factura de 130 millones de euros. El 38% de esta cifra corresponde a la aportada por Watium, unos 50 millones.

CONTRATIEMPOS

No es el primer contratiempo que ha tenido Abejas en el sector eléctrico. Hace tres años, Aldro Energía despidió a tres exdirectivos, entre ellos el propio Abejas. El entonces directivo denunció a la compañía por difamación, según ha podido conocer este medio.

Pablo Abejas estuvo tan sólo seis meses en Aldro. Llegó en abril de 2018 y fue despedido en otoño. Bajo el mando de Abejas, el objetivo de esta eléctrica fue desarrollar e implementar los segmentos de Aldro Energía. En resumen, aumentar el volumen de negocio y posicionar la empresa entre los primeros siete operadores del mercado.