En la última edición especial de CNBC Meets, grabada en Singapur durante un evento de banca privada de UOB, la presidenta y CEO de BJC —la joya del conglomerado tailandés CC Group— compartió los secretos de una de las dinastías empresariales más sólidas del Sudeste Asiático. Su testimonio, recogido por CNBC International, revela cómo la familia ha gestionado un imperio de miles de millones de dólares basándose en tres pilares: diversificación selectiva, comunicación radical y un uso pionero de la inteligencia artificial. Nada de lo que ocurre en el grupo es casualidad.
El imperio que nació de los residuos y las sinergias
Durante la entrevista, la directiva rememoró el origen humilde de la fortuna. Su padre, de origen japonés, abandonó la escuela a los 15 años para empezar a trabajar en el negocio del alcohol en la Tailandia de los años sesenta. Según sus palabras, el patriarca siempre vio los residuos como oro: recogía materiales sobrantes de fábricas y encontraba en ellos oportunidades de eficiencia. “Él partió de cero y convirtió cada desecho en un activo”, parafraseó la ejecutiva.
Esa mentalidad le llevó a consolidar operaciones en el sector del whisky y a convertirse en lo que muchos llamaron el “rey del whisky”. Pero la verdadera expansión llegó cuando, con la liquidez acumulada, empezó a invertir en propiedades. La regla que impuso desde el principio y que hoy sigue siendo sagrada en el grupo es no diversificar hacia lo que no conocen. En lugar de dispersarse, cada nueva línea de negocio debía ser una extensión de la anterior, creando un ecosistema de sinergias. Así fue como en 2001 adquirieron una participación mayoritaria en una empresa de envasado y en 2003 consolidaron varias compañías para formar BJC tal como se conoce hoy. El objetivo, según afirma CNBC International, era ganar escala, eficiencia y, sobre todo, ofrecer mejores productos al consumidor.
Una transición generacional que evita el conflicto
Uno de los momentos más reveladores de la conversación fue cuando la presidenta explicó cómo el patriarca dividió las participaciones de control de las empresas clave a partes iguales entre sus cinco hijos. Cada hermano se vinculó a un sector distinto: comercio industrial, finanzas y seguros, hostelería e inmobiliario, desarrollo inmobiliario global y alimentación y bebidas. La propia entrevistada permaneció al frente de BJC y su marido asumió la presidencia de Big C, la cadena de supermercados del grupo. “Nos respetamos mutuamente en la dedicación a nuestra propia área; eso nos da libertad y nos permite centrarnos en la competitividad de cada industria”, comentó.
Pero la transicion no se habría gestionado con tanta fluidez sin una figura unificadora. Tras la muerte de su madre, el padre decidió que el tercero de los hijos asumiera el papel de líder de la segunda generación. Aunque todos conservan su independencia, las decisiones finales se toman en un consejo familiar que preside ese hermano mayor. “Somos muy francos, cada uno expresa sus puntos de vista, pero al final nos comprometemos con lo que decide mi hermano”, relató. Y añadió que su propio traspaso del cargo de CEO a manos de su esposa —quien ya era su mano derecha— apenas alteró la dinámica. “Llevamos trabajando juntos desde el principio”, aseguró él en otro momento de la entrevista, “y debatimos abiertamente delante de todo el equipo. Saben que nuestras opiniones pueden ser opuestas, pero eso nos da una visión más completa”.
“No expandas el negocio hacia áreas que no estén relacionadas con nosotros. Solo extienden lo que apoya al negocio existente y al final devuelven a la sociedad”.
— Lección del fundador, según CNBC International
La inteligencia artificial como palanca de eficiencia
En un contexto de inflación y tensión en las cadenas de suministro, la CEO reveló que la tecnología ha sido su gran aliada. El año pasado, solo con optimización de procesos, lograron un ahorro de 36 millones de dólares. Pero el verdadero salto llegó con la inteligencia artificial. En el área minorista, la IA se aplicó a los modelos de reparto para optimizar las rutas de los camiones. El resultado, según los datos citados por CNBC International, fue un aumento de las ventas del 40% interanual. En la fabricación de envases de vidrio, la IA redujo el consumo energético, lo que supuso un ahorro considerable dada la intensidad de ese proceso.
Para la presidenta, estos avances demuestran que incluso los sectores más tradicionales pueden beneficiarse de las nuevas herramientas. “Hemos integrado la IA en todo: desde la cadena de suministro hasta la experiencia del cliente”, declaró. Y aunque el volumen de ventas se ha visto afectado por la volatilidad mundial, la gestión del margen a través de la tecnología les ha dado un colchón competitivo que pocos competidores pueden igualar a corto plazo.
Vietnam, el próximo gran objetivo tras una compra de 700 millones
La noticia que ha sacudido los titulares en 2026, sin embargo, es la adquisición de un activo en Vietnam por casi 700 millones de dólares. La operación, procedente de otra entidad del propio grupo CC, abre una nueva puerta: la combinación del negocio B2B que tenían en el país con la experiencia B2C que ya maneja Big C en Tailandia. “Vietnam es la gran oportunidad siguiente”, confesó la ejecutiva a CNBC International. El grupo entró en el país en 2010 y hoy lo considera su siguiente gran movimiento, al ritmo del rápido crecimiento de la clase media vietnamita.
Además, BJC ya tiene presencia en Malasia, Camboya, Laos y Hong Kong, pero nada comparable a la escala que esperan alcanzar en Vietnam. La clave está en la integración vertical: controlar la fabricación de bienes de consumo y al mismo tiempo su distribución al consumidor final, algo que ya hicieron con éxito en Tailandia.
Lecciones para cualquier empresa familiar
Al ser preguntada por el consejo que daría a otras empresas familiares que planifican su relevo generacional, la presidenta fue clara: “Estar muy cerca los unos de los otros y muy cerca del negocio”. Insistió en que la comunicación abierta y honesta es el pegamento que ha mantenido unida a su familia. Comunicación que no se apaga al salir de la oficina, porque con su marido, el diálogo empresarial continúa en casa. “La vida es trabajo y el trabajo es vida; disfrutamos cada momento”, admitió él con naturalidad.
En cuanto a la tercera generación, un total de catorce nietos, el grupo ha optado por una estrategia de involucración sin imposiciones. Dos veces al año se reúnen con los miembros más jóvenes, les invitan a presentar sus sueños y, a su vez, les muestran lo que hace cada unidad de negocio. “Les dejamos que elijan según su preferencia, pero los implicamos desde el inicio”, puntualizó. Incluso una de sus hijas estuvo presente en el evento.
Lo que más me llama la atención de este caso no es solo la longevidad del imperio, sino la sencillez de sus normas. En una época en la que las empresas tienden a la diversificación descontrolada, BJC se aferra a la máxima fundacional de no apartarse de lo que sabe hacer. Y en un entorno familiar donde las luchas de poder suelen devastar patrimonios, la división equitativa y la designación clara de un líder han evitado fracturas. Quizá la fórmula no sea nueva, pero ejecutarla durante seis décadas sin perder cohesión es excepcional. La pregunta que dejo abierta es si las futuras generaciones, tentadas por la aceleración digital y los mercados globales, mantendrán esa disciplina o acabarán rompiendo el molde.
Puede ver el debate completo en el vídeo original de CNBC International en YouTube:
