Las posturas entre reguladores y bancos, en especial en España, no solo parecen irreconciliables, sino que cada vez que uno toma la palabra lo utiliza como arma arrojadiza. Vuelan los cuchillos, que dice el refranero español. La última en tomar la palabra, que de seguro no lo será por mucho tiempo hasta las siguientes declaraciones, fue la subgobernadora del Banco de España, Margarita Delgado, que en un desayuno organizado por KPMG, este pasado miércoles sobre los retos del sector financiero, no dudó en cargar contra las entidades españolas por su baja solvencia y alta rentabilidad (excesiva para ella, insuficiente para los inversores) frente a sus pares europeos, hasta el punto de que podemos adivinar de que está noche ha dormido como un niño.

La subgobernadora utilizó en su intervención a lo largo del desayuno la afamada táctica de la pregunta mamporrera, aunque esta ocasión más que interrogante fue una afirmación rotunda. Dejaremos en este punto para los grandes lingüistas, incluso en cualquier idioma, si Delgado creó la nueva enunciación mamporrera, pero si no lo consiguió no fue por falta de intención, eso seguro.

La mujer fuerte del BdE comenzó su intervención para recalcar las «indudables fortalezas comparativas» de los bancos españoles, para después (una vez bien ajustadas las monturas de sol pertinentes para los zascas) atizarles sin la más mínima piedad: «Algo que debería hacernos reflexionar sería por qué nuestras entidades que, de partida, presentaban niveles de solvencia más bajos que la media europea y que además han mantenido una rentabilidad media superior a su grupo comparativo durante este periodo, no sólo no han reducido la diferencia de partida en los niveles de solvencia, sino que ésta se ha acrecentado”.

Pese al sonoro golpe anterior, Delgado (todavía armada con las gafas de sol que le permiten a uno convertirse en héroe de los mejores vídeos del formato ‘Thug Life’) todavía tuvo tiempo para pedir a las entidades, eso sí con el mayor toque de distinción y clase como exige un puesto como el suyo, que nada de llorar (porque las exigencias son muy altas, dicen las firmas bancarias) en contra de los designios del todopoderoso regulador: «Parece claro que nuestra banca considera que se ha sido muy exigente respecto a sus necesidades de capital, pero, mirando la evolución comparativa, me pregunto qué pensarán las entidades en el resto de países de la Eurozona que sí han reforzado significativamente sus ratios de capital».

Uno diría que tampoco era necesario hacer más sangre, pero Delgado quiso ampliar ventaja por si acaso se necesitaba para el partido de vuelta, y cerró su intervención recordando que «la experiencia muestra que, tristemente, es casi siempre bajo presión cuando se acometen las reformas». Ahora sí, una vez dejó bien claro que ellos no tenían ni un ápice de culpa (que en el fondo son muy tiernos) en todo ello, simplemente se han visto obligados por la desobediencia de los bancos cerró su intervención.

LAS TRAMPAS AL SOLITARIO DEL BANCO DE ESPAÑA (Y EL BCE)

Por suerte o por desgracia para las entidades, el BdE (de la mano del BCE) tiene razón. Aunque también, para suerte o desgracia para el regulador, los bancos (nos centraremos en los españoles) tienen razón. Por un lado, es verdad que las entidades españolas cerraron el 2018 entre las más rentables (medido como beneficios entre fondos propios, que es básicamente el capital, y que se utiliza como medida de remuneración al capital) de la zona euro con un ROE del 8,2% (igualado con los bancos holandeses), según datos del BCE.

El problema es que eso lo han conseguido gracias a que su capital es más pequeño, con ello el denominador de la ratio se reduce. Así, por ejemplo, si la banca española tuviera de media un Tier 1 (medida de capital) del 15,6% como las entidades francesas, su rentabilidad se reduciría aproximadamente al 6,9% (las galas cerraron con un Roe del 6,5%). Si tomamos como ejemplo las cifras medias de la Unión Europea se entiende todavía más que la única ventaja de las españolas es tener menos capital, ya que si aumentan su Tier 1 al 17,1% la rentabilidad caería al 6,4%, frente a una media del 6,6%.  

Allá por el año 2008, Cementos Alfa (la cementera perteneciente al Grupo Portland Valderribas) alcanzaba un resultado de 11,1 millones de euros. A partir de ese momento, y debido a la crisis, esas cifras fueron desinflándose a medida que pasaban los años. Fue 2013 cuando tocaron fondo (cuatro millones de euros de pérdidas), iniciando un pequeño salto (años 2014 y 2015) que fue efímero (en 2016 y 2017 volvieron los números rojos: -1,4 millones y -362.000 euros, respectivamente). ¿Y en 2018? Su resultado creció un 228,4%, para situarse en 465.000 euros.

Son datos recogidos por Insight View y que demuestran las ganas de Cementos Alfa por seguir estando presente en un mercado que se caracteriza, entre otras circunstancias, por tener que hacer frente a un elevado precio de los derechos de emisión de CO2 así como a un alto coste eléctrico. Fruto de ello es una paulatina caída de las cifras de exportación. Según Oficemen, la patronal del sector, las exportaciones encadenan 23 meses en negativo.

¿Dónde ha estado la clave para que Cementos Alfa sea competitiva? Una parte importante ha tenido como protagonista a la denominada economía circular o, dicho de otra forma, en la valorización de residuos. Cementos Alfa produce en su sede de Mataporquera (Cantabria) clinker, cemento y mortero. Durante un lustro, invirtió 14,5 millones de euros para la valorización energética, es decir, para sustituir combustible fósil (coque de petróleo) por otros residuos no reciclables con alto poder calorífico. Y ahí el listado de materia prima aprovechable es enorme.

La sustitución de combustible fósil por residuos no reciclables ha reducido su factura energética

En la planta cántabra de Cementos Alfa se utilizan desde yeso proveniente de la industrias de ácido cítrico y fosfórico, hasta las cenizas volantes de la central eléctrica de carbón, las cenizas de las incineradoras de residuos domésticos, los lodos carbonatados y celulosa de las plantas papeleras, harinas animales, cascarilla de cacao, orujillo de aceituna, plásticos no reciclables, neumáticos usados… Cementos Alfa logró una sustitución media del combustible tradicional por el de residuos a finales de 2018 del 45,2%, evitando lanzar a la atmósfera 31.000 toneladas de dióxido de carbono, con el consiguiente ahorro de costes. Para 2019, esa cifra prevé que pueda llegar al 65%, según recoge Diario Montañes.

LOS ‘PINCHAZOS’ DE CEMENTOS ALFA

Cementos Alfa no fue ajeno a la crisis (ERE incluido). Sus ventas en 2008 llegaron a ser de 77,1 millones de euros, para caer a 27,5 millones en 2012. Desde entonces, se han movido entre los 28 y los 33 millones de euros. En 2018 fueron de 30,4 millones, un 6,6% más que el año anterior, según Insight View.

Repasando el resto de magnitudes de la compañía, su margen bruto (el beneficio directo de la actividad de la empresa sin descontar los gastos de personal, ni generales, ni los impuestos) fue de 21,03 millones de euros. Por lo que respecta al resultado de explotación, es decir, la actividad habitual del negocio (ingresos por ventas menos gastos normales de explotación, que incluyen las amortizaciones), fue negativo: -1,73 millones de euros, aunque mejoró respecto a las cifras de 2017 (-3 millones) y de 2016 (-2,5 millones). Sin embargo, el resultado financiero fue positivo: 2,3 millones de euros. Que este último sea mejor que el anterior es sinónimo de buena salud.

La deuda a corto plazo ha sufrido un ligero repunte del 5,5%, pasando a ser de 8,5 millones. Aun así, el recorte en este apartado ha sido más que significativo durante los últimos años, ya que en 2011 llegó a alcanzar un pico de 23,1 millones de euros. Por lo que respecta a la deuda a largo plazo, se ha reducido hasta los 1,3 millones. De cara a 2019, la producción de Cementos Alfa se aproximará a las 600.000 toneladas, sin llegar a alcanzar las 700.000 de antes de la crisis. Y sus previsiones son las de exportar el 85% de su producción.

Nadie pone en duda la calidad musical del festival europeo con «mejor cartel», según la revista New Musical Express. Pero la empresa que organiza este evento y que lleva por nombre el mismo que la fiesta -Mad Cool- aguanta cada año duras críticas por su organización. Reprimendas que encabezan los vecinos de Valdebebas. Las casi 25.000 personas que que habitan en el barrio sufren durante cuatro días problemas de ruido, tráfico y suciedad.

Una nueva edición del Mad Cool vuelve a abrir el debate sobre la capacidad que tiene la zona de absorber un aforo de 75.000 personas -este año han reducido la capacidad máxima 5.000 entradas-. Valdebebas es un barrio muy activo y reivindicativo. Por este motivo, muchos son los vecinos que denuncian lo inapropiado de la celebración de eventos de esta magnitud en esta zona.

Mad Cool se celebra en unos terrenos que pertenecen a Ifema. La empresa tiene la concesión de esta superficie y lo explota no sólo con la marca de su propio festival, sino también con otros conciertos como el de Metallica-celebrado hace algunos meses- o el Coca Cola Music Experience -que tendrá lugar el próximo otoño-. Cada evento que celebra la compañía se convierte en objeto de crítica de los vecinos de Valdebebas. El veredicto de estos últimos es claro: «No estamos preparados para macroconciertos».

Las mayores de las quejas se centran en el ruido ocasionado por la música de los distintos conciertos. La ausencia de pantallas acústicas -que tanto demandan los ciudadanos que habitan este barrio- ocasiona un exceso de decibelios que impide a los vecinos conciliar el sueño durante cuatro días. De hecho, muchos de ellos vierten sus quejas a través de Twitter con la esperanza de que el Ayuntamiento de Madrid ponga fin a este problema. En este sentido, el consistorio siempre ha tirado balones fuera y ha señalado a la empresa privada que es la que en estos momentos cuenta con los derechos momentáneos del terreno.

👉 El Mad Cool Festival es un daño para la salud medioambiental y humana de #Valdebebas y económica de #Madrid. Ruido, atascos, botellones incontrolados, destrozo de zonas verdes y 1.000.000 € en subvenciones. Vía @Gacetinmadrid https://t.co/2TDDL51Iuf pic.twitter.com/HKWxqj5B72

— Javier Caso Iglesias (@JavierCaso) 9 de julio de 2019

El nuevo concejal de distrito de Hortaleza -al que pertenece Valdebebas- reconoce que durante el Mad Cool «se producirán incomodidades», aunque también afirma que la Policía Municipal de Madrid le ha asegurado que hay organizado un dispositivo «idóneo». Porque otros de los asuntos que preocupan a los vecinos es su propia movilidad dentro del barrio y la seguridad -ajena- de los propios asistentes.

Lleva razón tenemos poco margen pero deben saber que esta tarde he estado interesándome por el tema con la Policía Municipal y me comentan que el dispositivo es idóneo.
Lógicamente habrá incomodidades.

— Alberto Serrano (@SerranoAlbertoP) 8 de julio de 2019

En este sentido, Metro de Madrid ya ha anunciado que no abrirá este año la línea 8 (que enlaza Ifema con Nuevos Ministerios) toda la noche durante la celebración del Mad Cool, como sí ocurrió el año pasado. «El promotor privado ha presentado su plan de movilidad al Ayuntamiento y va a haber menos asistentes que el año pasado, por lo que no será necesario abrir el metro toda la noche», confirma una portavoz de la Consejería de Transportes. El suburbano estará abierto en su horario habitual (de 6.00 a 1.30) y habrá además un servicio especial nocturno de autobuses que enlazará el festival con la plaza de Castilla.

Por otro lado, los taxis contarán con una parada especial ubicada en la Avenida de las Fuerzas Armadas de las a las 05.30, mientras que Uber dispondrá de un servicio especial de llegada desde la Ciudad Deportiva del Real Madrid a través de un carril exclusivo hasta el recinto, además de otro punto específico en sentido contrario.

Además, la Policía de Madrid ha anunciado los lugares donde sólo podrán transitar los vecinos de la zona como la glorieta José Luis Fernández del Amo y la avenida de las Fuerzas Armadas, la avenida de Francisco Javier Sáenz de Oiza, la calle María de las Mercedes de Borbón, la avenida de Juan Antonio Samaranch, la glorieta de José María García de Paredes y la avenida Francisco Umbral.

“Nos ha costado encontrar un socio como Indovision Services pero estamos seguros de que yendo de su mano todo va a resultar más fácil porque tiene bastante prestigio allí y porque en India hay un gran interés por dar el paso hacia la industria 4.0”. Son palabras de Alfonso Ganzabal, director general de Sisteplant, una empresa de servicios de ingeniería industrial radicada en Derio (Vizcaya).

Se trata del último paso dado en su apuesta por el exterior que comenzó allá por 1996. Por aquel entonces, firmaron su primer acuerdo de distribución de sus soluciones TIC en México. Luego abrieron una oficina propia en este país y, más tarde, replicaron el modelo en Brasil. “El primer acuerdo de distribución en ambos países fue con socios locales y, después, con oficina propia”, señala Alfonzo Ganzabal.

Una primera fase de internacionalización que dio paso a una segunda, ya en 2015. En este caso, la expansión se basó en un programa de alianzas, gracias al cual se firmaron acuerdos con más de 30 empresas colaboradoras en México, Perú, Portugal, Brasil, Colombia y España. Y, tras la segunda, vino la tercera que arrancó en este año 2019, con el aterrizaje en la India para la comercialización de su software para industria 4.0 Manufacturing Intelligence. “Apostamos por que India sea el centro de operaciones desde el que extender nuestro negocio a toda la región de Asia Pacífico”, indica el director general de Sisteplant.

Sisteplant trabaja para 55.000 clientes de todo el mundo y uno de cada cinco euros de sus ventas procede el exterior

De esta manera, las aplicaciones de Sisteplant ya están presentes en los cinco continentes. En total, trabajan para 55.000 clientes de todo el mundo de sectores tan variopintos como automoción, aeronáutica, alimentación, farma, facilities, infraestructuras o energía, entre otros. Entre ellos firmas como Gestamp, Airbus, GKN, Aciturri, Nutrexpa, Mercedes-Benz, Seat, Nissan, Navantia o Acciona.

LA AVENTURA EXTERIOR DE SISTEPLANT

Quienes ayudaron a Sisteplant a lanzarse a la aventura exterior, a hacer de la internacionalización parte de su ser, fueron los propios clientes. La razón es bien sencilla. Una vez que las multinacionales extranjeras utilizaban sus soluciones en España, y dado los buenos resultados cosechados, decidían implantarlas en otros países en lo que ya estaban presentes. En otras ocasiones, eran las empresas españolas que decidían abrir nuevos mercados las que se llevaban en la ‘mochila’ los productos de Sisteplant ya utilizados aquí. “Este hecho ha facilitado mucho el cierre de acuerdos de distribución”, reconoce Alfonzo Ganzabal.

En ese salto al exterior, en alguna ocasión han contratado servicios de identificación de potenciales partners, aunque fundamentalmente ha sido labor directa de Sisteplant. También, hace ya un lustro, crearon un equipo interno de soporte a canal con la finalidad de dar respuesta a las necesidades de la red de oficinas y socios, y también a la identificación y puesta en marcha de nuevas alianzas.

¿Qué país fue el más complicado de conquistar? “Más que países difíciles, yo hablaría de mercados y afinidades culturales. Lógicamente, en Latinoamérica nos ha resultado más fácil hacernos un hueco y, en Europa, también está siendo más sencillo debido a la cercanía que Asia, por ejemplo”, apunta el director general de Sisteplant. Y reconoce que Norteamérica es otro mercado complicado, donde les está costando trabajo encontrar un partner con las características de su agrado.

“Nuestro próximo objetivo es Estados Unidos. Ya tenemos algunos clientes allí, pero estamos buscando la mejor fórmula para tener una mayor presencia y explotar ese mercado de la mejor manera posible. En principio nos gustaría abordar el mercado a través de una joint venture”, apunta el directivo.

LOS ORÍGENES

Fue en 1984 cuando Sisteplant vio la luz gracias al doctor Javier Borda Elejabarrieta. Su propósito era el de impulsar el desarrollo de un tejido industrial competitivo y de alto valor añadido en el País Vasco que, por aquel entonces, vivía un reajuste de la actividad industrial. Un nacimiento que no hubiera sido posible sin el apoyo del grupo Talde Private Equity que, ya en 1996, vendió su paquete accionarial a la sociedad de capital riesgo Corporación IBV, integrada por Iberdrola y BBVA. Después, en 2002, IBV salió el capital de la empresa pasando Sisteplant a ser una empresa familiar. A día de hoy, Javier Borda es el único accionista de la compañía.

Desde sus orígenes su meta fue la de ayudar a las empresas, fundamentalmente en los ámbitos industrial y de servicios, a ser más competitivas. “La diferencia con respecto a entonces es que el portfolio de servicios y soluciones se ha sofisticado, y también que se ha ampliado el radio de acción. La actividad ya no se circunscribe a País Vasco, sino que ayudamos a ser más competitivas a empresas de toda España y de los cinco continentes”, recalca Alfonzo Ganzabal.

La facturación de Sisteplant fue de 10 millones de euros en 2018 y, para 2019, esperan alcanzar los 12 millones. El porcentaje que procede del exterior es del 20%. Para conseguir hacer sus sueños realidad, entre otros hechos, destinan el 20% de su facturación y plantilla a I+D+i.  “Teníamos que diferenciarnos a través de la especialización y la única forma de lograrlo es la inversión en innovación. Además, todo el beneficio se reinvierte en el negocio”, comenta el director general de Sisteplant.

Entre sus desarrollos, cabe destacar la metodología integral para la fábrica del futuro (Tecnoiplant), el primer paquete integral de soluciones para transformar las fábricas en Industrias 4.0 (Manufacturing Intelligence 4.0), o el primer software de gestión del mantenimiento que se desarrolaba en España y que hoy en día es considerado el estándar de la industria (prisma). “Además tenemos focos de investigación en ámbitos de nanomateriales, fibra de carbono, inteligencia artificial, y otras tecnologías con gran potencial de desarrollo”, acota.

PIEDRAS EN EL CAMINO

En sus 35 años de historia, su mayor dificultad ha sido la de trabajar en un mercado dominado por grandes compañías multinacionales que contaban con gran predicamento. De ahí que decidieran diferenciarse de las mismas a través del desarrollo de conocimiento y la especialización.

¿Cómo han afrontado la última crisis? “La hemos salvado sin grandes dificultades”, sostiene Alfonzo Ganzabal. Y lo explica de la siguiente manera: “En 2008 empezamos a detectar síntomas de agotamiento en los modelos de mejora basados en Lean Manufacturing de nuestros clientes más avanzados y, tras un tiempo de análisis y reflexión interna por parte de nuestro equipo de expertos, desarrollamos un modelo de competitividad global, con una propuesta de valor totalmente diferencia respecto a nuestros competidores, basada en una fábrica colaborativa, humana y digital”.

Fruto de ello fue el modelo de fábrica del futuro, que ha supuesto un elemento diferencial respecto a la competencia, y que ha ayudado a muchas empresas a dar los pasos adecuados para dejar atrás la citada crisis.

¿Y qué encargo, o qué producto, les ha hecho sentir especiales? Ahí hay uno del que se sienten muy orgullosos. Se trata del diseño de la fábrica para el ensamblaje de la cápsula de Hyperloop TT. Un proyecto que contempla aspectos como la sincronización de todas las fases de fabricación y montaje, lay out, automatizaciones, contenido de trabajo, o niveles de inversión en función del crecimiento de la demanda. La primera planta de montaje estará ubicada en Oriente Próximo y suministrará la primera unidad que cubrirá una distancia de cinco kilómetros en Abu Dhabi.

“Aunque se trata de un proyecto importante, no lo son menos otros que desarrollamos con empresas de todos los sectores y tamaños, contribuyendo a que lleven a cabo modelos de operaciones más ambiciosos, más ágiles y flexibles, en los que la tecnología no compita con los puestos de trabajo, sino que sea un aliado para desarrollar la capacidad de toma de decisiones a todos los niveles de la organización”, remarca Alfonzo Ganzabal.

De cara al futuro, su punto de mira estará puesto en la transformación 4.0, en la que muchas empresas se han embarcado, pero que aún tiene mucho recorrido. Existen muchas empresas que están llevando a cabo proyectos piloto, pero les falta una estrategia global. “Nuestra preocupación en este sentido en que, en muchos casos, se está pensando en 4.0 exclusivamente como digitalización. En nuestra visión de la fábrica del futuro, tan importantes como la digitalización son otros factores, como el modelo industrial y tecnologías productivas y, por supuesto, el desarrollo de las personas”, concluye el director general de Sisteplant.

La mejor forma de organización de la información es por medio de bases de datos. También se convierten en una herramienta muy eficaz a la hora de encontrar información sobre determinados cargos o empresas en general. Agilizan el trabajo y ofrecen información actualizada, como es el caso de la base de datos LeFAC.com, del grupo francés TBS, especialista en soluciones tecnológicas innovadoras y eficientes.

El CEO de TBS Iberia, Alejandro Zbarski, insiste en su entrevista con MERCA2 que una de las principales fortalezas de LeFAC.com y por tanto diferencia con el resto de bases de datos, es su constante actualización, durante cuatro veces al año.

Las cifras que maneja la base de datos reflejan su internacionalización, ya que la compañía está presente en varios países, entre ellos España, Italia o Suiza. Recoge más de 20.000 contactos, 4.000 anunciantes y 600 agencias. La completa información que ofrecen incluye la función, la dirección de email, el teléfono directo, la trayectoria profesional y el acceso directo a la cuenta de Linkedin.

La base de datos LeFAC contiene información sobre diversas empresas y sus trabajadores. El hecho de manejar datos personales puede llevar a confusión, sobre todo tras la última regulación en relación con los datos (RGPD).

Una de las ventajas de trabajar con una base de datos como LeFAC reside en las facilidades de trabajo, como el ahorro de costes y tiempo; por eso, el servicio de mailing es muy eficaz. Los sectores empresariales más consultados son alimentación, seguido por viajes y turismo, finanzas y restauración y distribución.

Además de LeFAC, la base de datos, TBS Group ofrece otras áreas de actuación: software, que incluye Aloha, Aloha mail, AdSales o AdTime; la función intelligence , que ofrece asesoramiento, servicios personalizados para cada cliente y programas de desarrollo e investigación.

¿Consideras necesario trabajar con una base de datos hoy en día?

Una base de datos completa y actualizada es un componente fundamental de la estrategia empresarial. Una buena base de datos nos permite generar información y de la información conocimiento, que debería ser la base para el desarrollo de estrategias dirigidas a nuestros clientes y prospects.

¿Existe una concepción diferente de los datos entre países?

Las diferencias se han reducido mucho, especialmente entre los países anglosajones y los países latinos.

¿Hacia dónde nos dirigimos en materia de datos en España?

Las empresas españolas son cada vez más conscientes de la importancia de una gestión eficiente de la información de la que disponen. En la economía actual interconectada y basada en el conocimiento, la supervivencia de una empresa depende en gran parte de la gestión que haga del conocimiento.

Las nuevas normativas ART 6 del RGPD como del Art 19 de la LOPD que legitiman el tratamiento de datos personales, ¿han supuesto algún cambio en la forma de trabajo de la base de datos de LeFAC?

Sí especialmente en las relaciones B2B. Según el artículo 19 de la LOPD, salvo prueba en contrario, los tratamientos de contactos profesionales para relaciones B2B se encontrarán amparados en el interés legítimo (sin perjuicio de la aplicación de otras normas específicas), independientemente de que sean trabajadores de personas jurídicas, autónomos o profesionales liberales. Esto contrasta con el marco legal anterior, en el que estos tratamientos estaban fuera del ámbito de aplicación de la normativa.

En base a esto, ¿los clientes pueden estar tranquilos con los datos que recogen en LeFAC?

Sí. LeFAC.com cumple con todos los requisitos legales establecidos en la normativa europea y en nuestro Ordenamiento Jurídico. La actualización y la normalización son dos de las fortalezas de la base de datos LeFAC. La actualización diaria y trimestral a través de encuestas telefónicas supone una ventaja para los clientes y anunciantes.

¿Suponen una garantía de calidad y seguridad de la información?

Absolutamente. El valor añadido de la base de datos de LeFAC.com frente a otras bases de datos es la actualización continua de la información.

¿Cómo puede beneficiar a una empresa contar con una base de datos como LeFAC?

En un mercado en el que demasiados productos y servicios van a la caza de muy poca demanda, las empresas se enfrentan a un enorme desafío: hacer todo lo posible para atraer y mantener clientes. Una de las claves del éxito es disponer de una buena base de datos que nos permita generar información y de la información conocimiento.

La presencia internacional de TBS Group es resultado de la evolución de mercado, ¿su éxito en cada país está relacionado con el concepto de datos que existe en ellos?

En gran parte sí. La estructura de la herramienta es la misma a nivel europeo, de manera que se puede tener acceso desde la misma a empresas y contactos de toda Europa desde una única plataforma.