«El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era». Esta cita, atribuida al escritor francés Paul Valery, refleja a la perfección el sector del retail y la distribución, sobre todo en la relación entre personas y tecnología, y cómo serán los procesos de consumo en los próximos años. Para abordar esta situación desde un punto de vista formal y profesional, Dimas Gimeno y Luis Lara han plasmado en el libro ‘Retail Reset’ (LID Editorial, 2021) una visión de conjunto sobre los retos que deben afrontar las empresas cuando pulsen el botón del ‘reset’.
¿En qué punto de partida se encuentra el sector de la distribución española para ejecutar este ‘Retail Reset’?
Dimas Gimeno: El sector se encuentra en la misma situación que en la de muchos países de nuestro entorno. Hay empresas que han sabido leer bien el cambio de paradigma y llevan tiempo trabajando para no perder la conexión con sus clientes y hay otras que no son capaces de entender que no se trata de hacer meros cambios incrementales en su forma habitual de trabajar o esperar a que ‘las aguas vuelvan a su cauce’, sino que hay que hacer un reset.
En nuestro país hay grandes empresas de retail, líderes en ventas y con amplia presencia internacional que lo están haciendo bien y muchas de tamaño intermedio y pequeño que son muy dinámicas y que han aprovechado este período de turbulencias para comenzar su reset.
Lo físico como concepto abstracto, pero también real, se trata de manera abundante en el libro, ¿hasta qué punto será importante en todos los cambios que vienen?
Luis Lara: El valor de la tienda física puede incluso ser mayor de lo que era hace 20 años, pero por una razón diferente. Y es que ahora se ha demostrado que las tiendas son un medio increíblemente eficiente para adquirir nuevos clientes. Las tiendas físicas, como parte fundamental del ecosistema de la marca, sirven para cimentar una relación a través de la experiencia de marca. Hay marcas que nacieron solo con el canal online y que están abriendo puntos de venta porque son necesarias para vincular más a sus clientes. Finalmente, hay otra razón clave para tener puntos de venta físicos: el contacto con el cliente permite la recogida de mucha información cualitativa (que llamamos ‘small data’).
Sensaciones, emociones… y todo ello relacionado con el cliente: ¿qué factor juegan estas percepciones en las decisiones de compra?
D.G.: Actualmente se habla mucho de la importancia de los datos, de la logística, de la tecnología… ocupan una posición muy importante en el ‘retail reset’, pero no debemos perder de vista el corazón del retail, las experiencias. Ahora que empezamos a vislumbrar el final de la pandemia, hay una enorme oportunidad: apostar realmente por experiencias diferenciales.
La tecnología es y seguirá siendo la columna vertebral del retail pero por mucha tecnología, datos, logística, etc. que tengamos hay que volver a ser los expertos en lo que realmente importa: la experiencia del cliente.
Las marcas deben entender en este sentido que además de avanzar en la conexión emocional a través de experiencias, deben convertirse en empresas de medios que sepan generar contenidos y trasladar sus mensajes a los consumidores.
En este sentido, y teniendo en cuenta los cambios sociales de la última década, ¿se pueden hacer todavía divisiones claras sobre tipologías de clientes?
L.L.: Se sigue hablando mucho de la importancia de la Generación Y (Millennials), de los Z (Centennials). Nosotros pensamos que la pandemia ha acelerado la transformación digital de los consumidores, de todas las edades, y se ha formado una nueva generación C (por “C” de conectada), que se caracteriza por sus comportamientos digitales. Esto es de enorme importancia y las empresas han notado que una vez terminó el confinamiento se ha ensanchado enormemente la base de clientes que interactúa digitalmente y que compra online, de todas las edades y con perfiles socio-económicos variados.
Grandes almacenes, centros comerciales… ¿existe algún modelo de distribución que vaya a tener mayor impacto en esta década?
D.G.: La historia del retail es una sucesión de ‘resets’. Cuando surgió el modelo de Gran Almacén, el pequeño comercio se sintió afectado. La eclosión de cadenas monomarca y de los centros comerciales también cambiaron el ‘status quo’ y, en este siglo, los modelos online (grandes plataforma como Amazon, marketplaces, marcas digitales) vinieron a alterar la ecuación competitiva del sector.
Ante esta situación, pensamos que muchos de esos formatos como los grandes almacenes, los multimarca, los centros comerciales, los marketplaces… evolucionarán hacia un modelo que llamamos en el libro ‘Plataformas Experienciales Phygitales’, que supone una fusión de lo digital y de lo físico, y una apuesta por la conexión emocional mediante las experiencias y los contenidos.
¿Qué profesiones o perfiles profesionales nuevos surgirán una vez que el sector en su conjunto pulse el botón de ‘reset’?
L.L.: El ‘reset’ no va sólo de tener nuevos perfiles en las empresas. Supone hacer un repaso general a toda la cadena de valor, desde el nivel de la estrategia que traduce la ambición de los accionistas, hasta el modelo de negocio (marca, producto, canal…) que genera ingresos, pasando por el modelo operativo (procesos, personas, organización, cultura, sistemas…) y terminando por el económico (resultados, métricas e incentivos).
D.G.: Sin embargo, si tuviéramos que decidir cuáles son los más importantes, sin duda serían las personas, la cultura que la anima y los valores que representan a la empresa. El talento es, precisamente, uno de los grandes retos del ‘retail reset’. Encontrar los perfiles más adecuados para este momento de cambio, formarlos y motivarlos. Se buscan perfiles a la vez de gran especialización (datos, en tecnología, en contenidos…) y generalistas, con una visión amplia del sector. En el caso de las tiendas, que son el punto de contacto con el cliente, sean físicas como digitales necesitan personas que vayan más allá del mero perfil tradicional de ‘vendedor’. Muchas empresas se han dado cuenta de esto y están apostando por perfiles con más experiencia o progresión, que disfruten representando a la empresa, siendo sus verdaderos interlocutores
Mantener los valores en una empresa dentro de nuestra sociedad líquida y cambiante no será sencillo, ¿cuál es el secreto para conseguir esa filosofía propia?
L.L.: Hay que tener una filosofía que sea auténtica, que responda a la historia y a los valores de la empresa, y ser consistente.En nuestro libro hablamos de marcas como Nike que saben que, realmente,no están vendiendo sólo zapatillas para correr o sudaderas. Lo que Nike vende son historias que apelan a la sensibilidad emocional de las personas, historias sobre… perseverar a través del fracaso en el camino hacia el éxito. Son historias humanas con las que la gente se ‘conecta’, y es una historia también la que estamos comprando. El ‘swoosh’ de Nike es un símbolo que dice, ‘me alineo filosóficamente con esta marca’. Y Nike lo hace muy bien al invertir en contar esas historias, tanto online a través de los medios convencionales como en sus espacios físicos.
Con respecto a los valores, ¿qué papel jugará la sostenibilidad?, ¿y cómo se amoldará a los costes que requiere su buen desarrollo?
D.G.: Un papel clave. En un capítulo del libro hacemos referencia a las olas que han afectado al retail. En primer lugar, más global (nuestro cliente está en cualquier país), luego más digital(el cliente está en el mundo digital); después,más social(los clientes, todos conectados, tienen más poder que nunca y expresan sus opiniones a través de RRSS). Actualmente, vivimos la ola de losvalores, la sostenibilidad y el impacto social. El cliente actual tiene mucha más información y poder que nunca, y debe entender que el consumo no va de consumir y acumular producto de bajo coste producido de cualquier manera. Este cambio de mentalidad avanza en muchos países y se debe encontrar un equilibrio entre el imperativo de la sostenibilidad y precio justo que haga que lo que consumimos siga siendo asequible.
