Francisco Vera, CEO y cofundador de la consultora THE FLASH CO, da en esta entrevista las claves para innovar de manera estratégica sistemática. Hace énfasis en la importancia de las personas, el proceso metodológico y la confección de ecosistemas influenciados por el liderazgo de una empresa.
Pasar de un entorno competitivo y proteccionista a un ecosistema de innovación abierta, donde de repente se debe reconocer que uno no lo sabe todo y que se está obligado a ser más transparente, no es fácil. Genera inseguridad en las organizaciones. En esta entrevista, Francisco aporta su experiencia en el campo del diseño de sistemas de gestión de la innovación y la generación de estrategias de crecimiento empresariales.
Empezando por el principio, ¿qué es la innovación?
«Quizá lo más fácil es responder lo que no es. La innovación no son ocurrencias, un mirlo blanco, una idea genial, incluso, me atrevería a decir que no es creatividad. Innovar es el proceso metodológico mediante el cual se genera evolución y mejora en cualquier ámbito de la vida del ser humano. En este caso, si nos enfocamos en el mundo empresarial, innovar consiste en la generación de oportunidades y bienestar para todos los integrantes de una empresa y sus colaboradores».
¿Saben las empresas innovar?
«Sin duda, algunas mejor que otras por supuesto. Sin innovación no se hubiera conseguido el actual nivel de bienestar. Lo que sucede es que cada vez es más difícil y requiere de sistematización y colaboración. Pero, aquellas organizaciones que entiendan el escenario de descentralización al que vamos y que inicien el cambio cultural hacia organizaciones más abiertas, serán las únicas que sobrevivirán. Por esta otra razón son tan importantes los ecosistemas de innovación, porque es mejor caminar acompañado que solo.
Las inversiones en nuevas oportunidades no solo requieren músculo financiero, también requieren conocimiento, capacidades y habilidades que no están dentro de nuestras organizaciones. Antes de enfrentarnos a oportunidades que exceden nuestras posibilidades, asegurémonos de que tenemos ecosistemas de innovación a los que recurrir».
Parece que colaborar da miedo a muchas empresas, ¿cómo las convencerías para que se abrieran al exterior?
«Lo que regularmente hago junto con mi equipo es explicar que innovar, liderar e independencia van de la mano y no necesariamente tenemos que cumplir con los tres requisitos en todos los escenarios competitivos. Trabajar con otros tiene un doble objetivo: sumar conocimiento y mejorar o completar nuestra propuesta de valor entregada al mercado. Es obligado colaborar y solo debemos liderar allí donde nuestra estrategia lo requiera.
En la era industrial, las empresas puede que disfrutaran de una posición competitiva estable y controlaban los tempos referentes a la innovación. En ese escenario competitivo, la empresa domina la cadena productiva (o está cómodamente integrada) y la innovación que se genera.
En la era digital, aparecen otros tipos de empresas en la cadena de valor que introducen innovación y provocan disrupción que alteran el status quo de la industria. La innovación se descentraliza y la colaboración se convierte en imprescindible para cualquier compañía, si desea conservar el liderazgo o su diferenciación».
¿Cómo se lidera la innovación de una empresa?
«Primero, asumiendo que no estás en una empresa, sino que formas parte de un ecosistema que coopera en un determinado escenario para competir contra otros ecosistemas del mismo ámbito. El futuro no va de competencia entre empresas, sino entre ecosistemas. Y segundo, rentabilizar la innovación requiere que tu empresa ejerza influencia sobre su ecosistema (industria, proveedores, clientes, centros de conocimiento, etc.). Previamente, debes tener muy claro los siguientes cuatro puntos:
Visión: decidir cuál es el core de tu empresa en cada mercado / categoría de producto o servicio y que “delega” en su red de alianzas o ecosistema.
Producto / tecnología: trabajar con el ecosistema para definir la propuesta global de valor / solución al mercado y así poder definir estrategias y políticas de innovación industriales lideradas por tu organización reservando para ella la innovación en el core.
Relaciones: definir cómo de colaboradores / competidores somos con cada posible alianza que materializamos. Prever posibles conflictos de intereses en el futuro.
Transformación interna: establecer procesos internos y nuevos hábitos, para que tu empresa genere la innovación que le exige el mercado y además, absorba la innovación creada por su red de alianzas. Es un reto cultural y de diseño de procesos, donde el peor enemigo es la ambigüedad de colaborador / competidor».
Decidir en el largo plazo cuál va a ser el core de un negocio es muy arriesgado, ¿cómo se toman esa clase de decisiones?
«Tu empresa necesita enfocarse en desarrollar tecnologías y nuevos productos, donde tendrá una ventaja sobre sus competidores y donde las innovaciones sean difíciles de copiar o sustituir. También es importante que determine si el parque de proveedores (e incluso la competencia) externa posee las capacidades para contribuir al éxito del desarrollo y lanzamientos de esas innovaciones mediante el desarrollo de tecnologías o productos accesorios en los que apalancar el valor entregado al mercado por los nuevos productos / servicios de tu compañía.
Si estas capacidades existen en empresas externas, entonces deberías considerar si estas futuras alianzas tienen suficientes incentivos para trabajar en la dirección que se les marca, teniendo en cuenta que gran parte del control del futuro negocio estará bajo tu organización.
Si la línea de trabajo de tu empresa es muy disruptiva, debemos asegurarnos si ya existe un mercado real o potencial y contamos con ese ecosistema de innovación que contribuya al lanzamiento de los nuevos productos. Si no existe ese ecosistema potencial de alianzas, se debe considerar que tu empresa desarrolle la solución completa».
Supongo que uno de los principales escollos a la hora de innovar es el cambio cultural, ¿qué acciones recomiendas para que la innovación forme parte del ADN de las personas?
«Muchas estrategias de innovación (en especial de innovación abierta) fracasan por un exceso de mentalidad centralista, por un desconocimiento de tecnologías, tendencias por parte del equipo que impiden que la innovación traccione en esa dirección y, por último, porque hay confusión entre el líder del mercado y del ecosistema. Se debe liderar aquella innovación que sea crucial para el futuro y no aquella que te venga dada por tu condición de líder en el mercado y que en el futuro pueda ser irrelevante. Aconsejamos invertir tiempo y recursos en:
Estructura: construir equipos separados que ejecuten los diferentes roles que tu empresa ejercerá en su ecosistema de innovación, por ejemplo: estimular la innovación de los socios, invertir directamente en mercados complementarios, entre otros.
Cultura y procesos: el diseño de la organización no suele ser suficiente. Se necesitan nuevos procesos para establecer objetivos, llegar a acuerdos y conseguir que la estructura funcione. El debate y la figura de los equipos de alto rendimiento son fundamentales para luchar contra la ambigüedad.
Neutralidad y mentalidad de ecosistema: el equipo de tu empresa debe ver al ecosistema de innovación como una parte más de la compañía. Si lo percibe como un cuerpo extraño, molesto e incluso peligroso, lo rechazará. Si se interioriza el concepto de ecosistema, la misma organización de tu empresa trabajará para su mejora y evolución».
Y, ¿cómo se colabora y se crea confianza con el ecosistema de socios y agentes externos?
«La estrategia de alianzas y la innovación que se genere fracasará si se pretende ganar a toda costa, apalancándose en el esfuerzo y en el fracaso del resto de colaboradores. Tu organización debe mantener el control sobre decisiones críticas de terceros, que puedan afectar tanto al diseño de los productos de tu empresa como a su futura compatibilidad.
Para que la innovación de tu empresa sea efectiva, debe encontrar un punto de equilibrio deliberado de colaboración y competencia con el resto de su ecosistema de innovación, dentro de un marco de dependencia mutua. Esto no es nada fácil, porque el socio de hoy puede ser el competidor del mañana. Lo más importante es saber jugar diferentes roles en el papel de liderazgo de la innovación: dirigir la estrategia de innovación (desde el diseño de producto), estimular la innovación del resto de colaboradores y coordinar el día a día».
Por último, ¿cómo se gestiona todo lo anterior? ¿Existe un proceso de gestión de la innovación infalible?
«Rotundamente no, no existe. Lo que se puede asegurar es que la clave de la innovación se basa en la relevancia de construir la red de conocimiento (tanto externa como interna) y la definición en detalle de equipos de alto rendimiento y la integración de agentes que aumenten las capacidades de tu empresa y la captación de manera selectiva y organizada de información en materia de I+D+i, según los ámbitos prioritarios de innovación.
El proceso de gestión ideal debe crear un marco de trabajo que estructure e implemente sistemáticamente el desarrollo de nuevas soluciones, al mismo tiempo que debe ser flexible, iterativo e incremental para que posibilite la adaptación con agilidad a los posibles cambios de contexto o de necesidades de los stakeholders.
Además, debe estar orientado a negocio, esto es, conocer y dar solución a problemas reales de usuarios y clientes, de manera que las iniciativas puestas en marcha estén alineadas con los objetivos estratégicos, pero también con necesidades de clientes y usuarios. También implica la captación de manera selectiva y organizada de información del exterior o interior en materia de I+D+i, según las prioridades de innovación, de manera que esta pueda ser analizada y convertida en oportunidades de innovación.
Asimismo, es importante que el proceso contemple la gestión, seguimiento y control del porfolio de las iniciativas de innovación que se encuentren en las distintas fases del proceso, para asegurar el balance entre distintos niveles de innovación, según los objetivos estratégicos marcados por la empresa».
