Escalar un equipo sin crear una burocracia asfixiante es uno de los mayores retos del founder. Uber acaba de reconocerlo con un despido masivo: el 23% de su equipo de RRHH ha perdido el puesto tras admitir la compañía que la división se volvió ‘demasiado compleja y fragmentada’. La lección para cualquier startup es de manual.
El despido en cifras: 23% menos de Personas, menos del 1% de la plantilla total
Uber recortó cerca de una cuarta parte de su equipo de selección y recursos humanos, según confirmó Fast Company. La cifra exacta de empleados afectados no se ha detallado, pero la compañía precisó que el ajuste representa menos del 1% de su plantilla global de 34.000 trabajadores. Es un golpe simbólico y, al mismo tiempo, una señal de alarma para cualquier fundador que contemple montar una estructura de Personas sin medir las consecuencias.
El consejero delegado de Uber, Dara Khosrowshahi, envió un memorando interno en el que justificaba la medida: ‘Estos cambios son necesarios para maximizar la eficacia del equipo de Personas y el enorme potencial que tenemos por delante’. La recién ascendida presidenta y directora de asuntos corporativos, Jill Hazelbaker, añadió que el objetivo era construir ‘una organización más conectada, moderna y operativamente excelente’.
La reestructuración llega con una orden adicional: los empleados de RRHH que trabajaban en remoto deberán regresar a la oficina para alinearse con la política híbrida que Uber impuso hace un año.
La inteligencia artificial, tan de moda en los recortes de otras tecnológicas, no fue mencionada como motivo del despido. Aun así, Uber lleva meses impulsando el uso de herramientas de IA entre sus empleados, hasta el punto de que superó su presupuesto anual de IA en solo cuatro meses, según The Information. La compañía había establecido cupos de gasto de hasta 1.500 dólares mensuales por empleado en herramientas de IA y llegó a promover clasificaciones internas de uso. Sin embargo, ni Khosrowshahi ni Hazelbaker vincularon los despidos con la automatización.
La burocracia en RRHH no se desactiva añadiendo más capas de gestión: se previene diseñando procesos claros desde el día uno.
La confesión: ‘demasiado compleja y fragmentada’
La frase que lo resume todo la escribió Hazelbaker en el aviso a los equipos afectados: ‘A medida que hemos crecido, partes de la organización se han vuelto demasiado complejas y fragmentadas, con responsabilidades solapadas, titularidad poco clara y equipos que operan demasiado lejos de los negocios y los socios a los que apoyan’. Un diagnóstico que podría suscribir cualquier startup que haya duplicado plantilla en un año sin revisar su diseño organizativo.
El problema no es exclusivo de un gigante como Uber. Cuando una empresa pasa de 50 a 200 empleados, la función de Personas a menudo se hincha con perfiles de generalistas, business partners y coordinadores que acaban pisándose las tareas. El resultado: procesos de contratación lentos, evaluaciones de desempeño que nadie entiende y un departamento que se convierte en un fin en sí mismo en lugar de un facilitador del negocio. Ese crecimiento desordenado es el que puede llevar a un fundador a tomar decisiones extremas como las de Bolt o a automatizar sin estrategia.
Lo que Uber, Bolt e IBM enseñan sobre cómo escalar el equipo de Personas
El movimiento de Uber no es aislado. La startup de pagos Bolt, bajo el mandato de su CEO Ryan Breslow, eliminó todo su departamento de RRHH porque, según dijo, estaba ‘creando problemas que no existían’. IBM, por su parte, reemplazó a cientos de empleados de recursos humanos con inteligencia artificial, según afirmó su consejero delegado Arvind Krishna. Dos enfoques radicalmente distintos pero que comparten la misma raíz: una estructura de Personas que creció sin un propósito claro y que dejó de aportar valor medible.
La diferencia en el caso de Uber es que no se ha eliminado la función por completo ni se ha optado por la automatización a ciegas. La compañía ha reconocido el exceso de complejidad y ha actuado con bisturí, dejando en pie una parte del equipo para reconstruir una organización más ágil. Esa es la lección más valiosa para el founder: antes de llegar a una poda traumática, conviene diseñar el área de Personas desde cero con criterios de eficiencia, no por inercia de crecimiento.
Los datos respaldan la advertencia. Varios informes del ecosistema indican que las startups que escalan sus equipos de RRHH por encima del ratio de un profesional de Personas por cada 80 empleados suelen sufrir caídas en la productividad general. La clave está en mantener funciones claras, evitar duplicidades y, sobre todo, no perder el contacto con los equipos operativos. La tecnología puede ayudar, pero no sustituye a un diseño organizativo sensato. Además, el encaje cultural es más importante que la mera contratación de titulados en recursos humanos.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Diseña desde la primera contratación: Antes de fichar a alguien para Personas, define qué responsabilidades necesita realmente tu startup y qué procesos mínimos son imprescindibles en tu fase.
- Evita los roles solapados: Cada nuevo perfil de RRHH debe tener un área de propiedad nítida y métricas de resultado vinculadas al negocio, no al volumen del departamento.
- Sitúa al equipo de Personas cerca del negocio: Las personas de cultura y selección deben participar en las reuniones de producto, ventas o ingeniería, no quedar aisladas en una burbuja corporativa.
- Automatiza con cabeza: La IA es útil para cribar currículums o agilizar la incorporación, pero no para sustituir la empatía ni el criterio humano. Úsala para liberar tiempo, no para eliminar el juicio.
