DIA
Consejero delegado de DIA, Borja de la Cierva.

La situación empresarial de DIA ha abierto una guerra entre dos bandos: el equipo de DIA liderado por su consejero delegado, Borja de la Cierva, y el de su máximo accionista, Mikhail Fridman, el magnate ruso que lanzó la semana pasada una opa sobre la compañía. Ambos tratan de demostrar su valía a través de la gran experiencia en el sector del retail de sus colaboradores en empresas como Lidl, Carrefour, Telefónica, OHL y hasta El Corte Inglés. Sin embargo, la experiencia en este último caso no es la mejor garantía para salvar a DIA, y más si tenemos en cuenta los paralelismos que hay entre dos compañías que viven su particular crisis.

Dentro del actual equipo de DIA hay dos miembros que desarrollaron parte de su carrera profesional en El Corte Inglés: Borja de la Cierva y el director de Operaciones en España, Iván Martín. El primero estuvo entre los años 2006 y 2016, mientras que la trayectoria del segundo es mayor: entre 2001 y 2018.

Lo cierto es que ambos coincidieron en uno de los peores momentos de El Corte Inglés. De la mano de Juan Hermoso, histórico consejero de la compañía y patrono de la Fundación Areces, llegaron algunos de los fichajes más frustrados de los grandes almacenes. Siempre fiel a Isidoro Álvarez, este le dio poderes ejecutivos en momentos de esplendor, pero también de crisis.

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Por ello realizó varios fichajes externos y, por tanto, contradictorios a las prácticas habituales de la compañía familiar. Así lo recoge Carlos Díaz Güell en el libro ‘La historia oculta de El Corte Inglés’, donde habla de as contrataciones de Diego Copado (como director de comunicación) y Borja de la Cierva como “dos fracasos de libro” aludiendo a “fallos de gestión” en sus años en la compañía.

De la Cierva fue uno de los principales ejecutivos de la división de compras de El Corte Inglés, un departamento clave en el plan de ahorro que los grandes almacenes pusieron en marcha y entre los que destacó duros ajuste de plantilla. Situación parecida a la de DIA, que anunció el despido de hasta 1.200 empleados tras registrar pérdidas de 352 millones de euros en 2018.

Este vivió la crisis del consumo en España, la misma que El Corte Inglés no supo prever. Entre 2006 y 2012, el grupo gastó 7.040 millones de euros en centros ubicados en nudos de carretera con apenas compradores, como Arroyosur (Leganés). Pero en 2011 llegó el varapalo en sus cuentas cuando registró un beneficio neto de 210 millones de euros, lo que supuso un descenso del 34% respecto al año anterior. Los siguientes años no fueron mucho mejores llegando a los 118 millones de beneficio en 2014. A partir de este año se recupera, pero nunca llegará a los niveles de 2007 (716 millones de euros de beneficio).

Fichar talento de fuera por delante del interno fue una de las soluciones que empleó El Corte Inglés para tratar devolverle a la compañía el esplendor que perdió. Pero Díaz Güell recuerda que este método, además de las decisiones de Hermoso, no acabaron bien. El actual consejero delegado de DIA se marchó “por motivos personales” de la empresa en 2016, justo en el momento en el que Dimas Gimeno mantenía aún la presidencia, pero ya comenzaban las pugnas familiares por arrebatarle el control de la compañía. Desde luego no se puede atribuir a De la Cierva la crisis de El Corte Inglés; pero su papel no ayudó a salvar a la compañía. Ahora, se espera que sea el salvador de DIA.

RETRASO DIGITAL EN EL CORTE INGLÉS

Otro de los problemas de El Corte Inglés fue no saber adaptarse a los tiempos. Curiosamente, uno de las grandes soluciones fue anunciada durante el Congreso Supply Chain de Aecoc en octubre por Iván Martín, director de la Cadena de Suministro de El Corte Inglés y desde diciembre director de Operaciones en España de DIA.

Dicho cambio era un intento por digitalizar los grandes almacenes para poder competir con gigantes del ecommerce como Amazon. Así, Martín anunció un nuevo sistema de logística, bajo el nombre Red de Suministro Digital, cuyo fin era convertir 100 centros comerciales en almacenes de venta online en lugar de tener solo una plataforma logística ubicada en Valdemoro (Madrid).

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Una estrategia que se completaba con una zona click&collect, nuevos puntos de transporte o tablets para que los empleados ofrecieran alternativas de venta a los usuarios en el mismo punto de venta. Todo un plan con el que conseguir recuperar los clientes perdidos.

Las estrategias digitales llegaron, pero lo hicieron demasiado tarde. El plan que anunció el director de la Cadena de Suministro de El Corte Inglés no ha llegado a implementarse del todo. No se sabe muy bien los motivos. Quizás estén detrás las luchas internas por el control de El Corte Inglés u otros problemas más graves, como la deuda que actualmente asciende a 3.652 millones de euros.

Martín abandonó El Corte Inglés en diciembre de 2018 sin saber realmente si su plan algún día tendrá éxito. Su llegada a DIA coincide con la necesidad de poner en marcha un nuevo proyecto para salvar DIA. Dicha estrategia se presentó la semana pasada centrada en la transformación, modernización y futuro de la compañía con el objetivo de aumentar la cuota de mercado en el sector de la distribución.

Además de estos dos cargos procedentes de El Corte Inglés, el equipo de DIA está formado por otros ejecutivos como María Miralles, directora de Transformación que procede de Oliver Wyman; o José Antonio Lombardía, director de Clientes con 25 años de experiencia en la compañía, entre otros.

 EL EQUIPO DE FRIDMAN

Por su parte Fridman confía en Stephan DuCharme, Karl-Heinz Holland y Sergio Antonio Ferreira Dias. DuCharme, actual presidente de la cadena de supermercados X5 Retail lideró el crecimiento de 3.800 tiendas a las más de 14.000 tiendas. Por su parte, Holland fue quien lideró y supervisó el proyecto de expansión de Lidl en Europa y Ferreira cuenta con una dilatada experiencia en Carrefour.

Los tres forman el círculo de confianza del magnate ruso. “Tienen conocimientos sobre el sector y saben levantar negocios que se encuentran en una situación como la de DIA”, indican desde la empresa.

La estrategia –condicionada a la aceptación de la opa, entre otras cuestiones–está basada en seis pilares: una nueva propuesta de valor comercial; reajuste de precios y promociones; una estrategia de red de tiendas adecuada; reclutar nuevo liderazgo y desarrollar el talento interno; mejorar la ejecución de operaciones minoristas; e invertir en la marca y en marketing.