El liderazgo en crisis se mide en decisiones incómodas. John Santora llegó a WeWork en junio de 2024, con la compañía recién salida del Capítulo 11, y una pregunta sobre la mesa: cómo reconstruir la cultura sin perder lo que la hacía distinta.
De 47.000 millones a la quiebra: el punto de partida que heredó Santora
WeWork tocó una valoración de 47.000 millones de dólares en 2019, según recoge su ficha en Crunchbase. Un año después estaba desmontando su salida a bolsa, acumulando pérdidas y arrastrando contratos de alquiler largos contra ingresos que solo duraban meses. El cofundador Adam Neumann salió de la compañía y el relato pasó de ser el de la startup que iba a reinventar la oficina a convertirse en el manual de lo que no hay que hacer con el capital de otros.
La reestructuración bajo el Capítulo 11 se completó poco antes de la llegada de Santora. Eliminó más de 4.000 millones de dólares de deuda y recortó las obligaciones de renta futuras en torno a 12.000 millones. Con ese balance limpio aterrizó un directivo de perfil opuesto al de Neumann: John Santora, 47 años en la inmobiliaria comercial Cushman & Wakefield, traje y corbata, gestión de edificios y negociación de contratos.
Aterrizó a mediados de junio y lo primero que le chocó no fue un agujero financiero. Fue la vestimenta. Estábamos a mediados de junio y la gente llevaba desde vaqueros hasta pijamas, zapatillas de estar por casa y pantalones cortos», explicó a Business Insider. La anécdota parece menor. No lo es.
Santora decidió que el código de vestimenta necesitaba cambios. El resultado: más americanas por la oficina, un guiño a la formalidad que él asociaba a la credibilidad ante clientes y arrendadores. Y se aplicó la medicina al revés. Él, que se define como un hombre de traje, corbata y botones, reconoce que a veces lleva zapatillas los viernes. «Ya estoy bien así», viene a decir.
Cambiar una cultura no empieza por el organigrama, sino por los símbolos que el equipo ve cada mañana al entrar por la puerta.
El código de vestimenta como termómetro de la cultura
La jugada tiene más fondo del que aparenta. En una plantilla que venía de dos años de titulares, despidos y rumores, el mensaje que cala no es el del memo interno: es el del comportamiento observable. Santora no pidió compromiso en abstracto. Cambió el escenario y se puso él dentro primero.
Conviene no confundir el símbolo con la palanca. El código de vestimenta no salvó la cuenta de resultados. Sirvió para escenificar que la compañía cambiaba de piel sin renunciar del todo a su identidad. El propio CEO ha admitido que el diseño de los espacios se ha movido desde la estética informal y ruidosa de los primeros años hacia un estilo más silencioso y corporativo, pero el producto no desapareció: sigue siendo coworking, no una sede bancaria.
📦 Caso de estudio: WeWork tras el Capítulo 11
- El reto: Salir de la quiebra con la marca dañada y sin la confianza de empleados, clientes ni arrendadores.
- La jugada: Dar a los presidentes regionales responsabilidad sobre la rentabilidad y recuperar el trato personal con caseros y clientes.
- El resultado: Vuelta a beneficios en 2025, con 2.300 millones de dólares de ingresos.
- La lección: La cultura se ajusta con símbolos visibles, pero solo se sostiene con un modelo que cuadra las cuentas.
Rentabilidad por región: el cambio estructural que sí movió la aguja
El ajuste que de verdad pesa en el balance es otro. Santora dio a los presidentes regionales responsabilidad sobre la rentabilidad, no solo sobre ventas y operaciones. Es un cambio de incentivos clásico y, a la vez, el más difícil de ejecutar: quien vende espacio cobra por firmar contratos, aunque el contrato destruya margen. Cuando la métrica pasa a ser el beneficio de la región, el comportamiento cambia.
El segundo frente fue la confianza. Hubo reuniones con la plantilla para explicar el plan y confirmar que había caja suficiente para pagar nóminas y alquileres. Con clientes y arrendadores tiró de la agenda construida durante 47 años en Cushman & Wakefield. Ahí no hay metodología que sustituya a la relación personal: en un negocio de contratos a diez años, el teléfono de un directivo conocido vale más que cualquier presentación.
En una reestructuración, el primer producto que hay que vender no es el servicio: es la certeza de que la empresa seguirá existiendo el mes que viene.
En 2025 la compañía volvió a beneficios con 2.300 millones de dólares de ingresos. Y hay un dato que explica por qué el modelo respira: alrededor de 300 empresas de inteligencia artificial ocupan hoy espacios de WeWork en todo el mundo, desde startups pequeñas hasta marcas grandes. Santora lo resume con retranca: no saber cuánto espacio vas a necesitar ni cuántos empleados vas a tener es, precisamente, su terreno.
Lo que este caso enseña a un founder que hereda un equipo roto
El precedente importa. Las reestructuraciones que funcionan rara vez lo hacen por un golpe de genio estratégico; lo hacen por aburrimiento operativo: renegociar contratos, poner métricas donde había vanity metrics, y repetir el mensaje hasta que cala. Santora no inventó nada. Aplicó lo que ya sabía del ladrillo tradicional a una empresa que había crecido creyendo que las reglas del sector inmobiliario no iban con ella. El liderazgo en crisis tiene más de oficio que de discurso: la definición clásica habla de influencia, y la influencia sin caja se agota en dos nóminas.
La lectura crítica también cabe. Los 2.300 millones de dólares de ingresos y la vuelta al beneficio no convierten a WeWork en un negocio blindado: sigue comprando espacio a plazo largo y vendiéndolo a plazo corto, y esa brecha es la que casi la mata en 2020. La mayoría de los directivos que aterrizan en una empresa quebrada se equivoca al empezar por el organigrama. Volver a números negros con este modelo exige ocupación alta y disciplina de costes permanente. Si la ocupación cae cinco puntos, el margen se evapora. Ese riesgo no lo tapa ningún cambio de vestuario.
Para un founder en una fase parecida —equipo desmoralizado, caja justa, clientes que dudan—, la lección es de secuencia. Primero certeza: decir a la gente cuánto runway hay y qué se va a hacer con él. Después estructura: poner la rentabilidad en manos de quien toma las decisiones de negocio. Y en paralelo, símbolos: pequeños cambios visibles y sostenidos que demuestren que el mando ha cambiado de verdad. El orden importa. Un símbolo sin caja detrás es teatro; la caja sin símbolo no mueve a nadie.
Santora lo resumió con una frase poco épica y muy útil: siempre supo que la flexibilidad era importante, pero ahora la vive y entiende cuánto pesa. Viniendo de alguien que pasó 47 años en el mismo sector, es un reconocimiento notable. Reconstruir una empresa también consiste en eso: aceptar que parte del manual que traías ya no sirve.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Cuenta el runway antes de hablar de cultura: si el equipo no sabe cuántos meses de caja hay, ningún discurso sobre valores le va a llegar.
- Pon la rentabilidad en manos de quien decide: asigna cuenta de resultados por región, producto o canal y cambia los incentivos, no solo el organigrama.
- Usa símbolos pequeños y coherentes: un cambio visible y sostenido comunica más que un memo interno de cinco páginas.
- Renegocia lo que estrangula el margen: en negocios con contratos largos, la primera palanca es la obligación futura, no el recorte de marketing.
