Hay una pregunta que Steve Hasker se hizo en un momento crucial de su carrera y que, según confesó en una entrevista con CNBC International, ha guiado todos sus movimientos desde entonces. Tras casi doce años en un puesto que muchos considerarían el destino final de una trayectoria brillante, el actual CEO de Thomson Reuters recibió una oferta que le obligó a replanteárselo todo. No fue por el título ni por el salario. Fue por una simple cuestión: ¿voy a aprender más si digo que sí a esta oportunidad que si me quedo donde estoy?
La pregunta que lo cambió todo
La llamada vino de Dave, un antiguo directivo de General Electric que entonces lideraba Nelson. Hasker recuerda que le dijo algo muy directo: ‘todos vosotros pensáis que podéis ser grandes, pero yo os voy a enseñar a ser operadores’. Aquella promesa de aprendizaje práctico pesó más que cualquier otra variable. El ejecutivo australiano reconoce que construyó su carrera rodeándose de personas que le estiraban y le sacaban de su zona de confort, de McKinsey a Nielsen y, finalmente, al gigante de la información financiera y legal.
Lo que Hasker aplicaba en cada salto no era tanto un análisis de mercado como un test personal de aprendizaje. La métrica era clara: ¿el nuevo entorno y sus protagonistas me ofrecerán más lecciones que mi situación actual? Porque, como él mismo subraya, son las personas con las que trabajas las que realmente te enseñan. No los manuales ni las presentaciones.
El poder silencioso del aprendizaje observacional
Durante la conversación, el presentador le preguntó por el peso de los mentores formales. Hasker fue contundente. Los momentos en los que un jefe le ha pedido sentarse para analizar lo que hizo bien o mal se cuentan con los dedos de una mano. Lo que de verdad le marcó fue observar. Ver a alguien ejecutar una tarea de forma impecable y querer emularlo, y al mismo tiempo detectar en otros comportamientos que prefería evitar. Esa selección consciente de herramientas y estilos, descartando los que no encajarían con su personalidad, ha sido su gran escuela.
El líder de Thomson Reuters sostiene que copiar técnicas que funcionan en otros puede salir mal si no son auténticas para uno mismo. De ahí que su enfoque consista en extraer fragmentos valiosos de cada persona con la que comparte proyecto, asumiendo que nadie es perfecto pero que prácticamente todos pueden enseñarte algo. Una filosofía que rompe con la idolatría del gurú y devuelve el protagonismo al criterio propio.
‘Lo que de verdad estaba aplicando era una prueba sobre si podía aprender más trabajando con un nuevo grupo de personas de lo que estaba aprendiendo en el entorno actual’
— Steve Hasker, CEO de Thomson Reuters
El legado familiar y los mentores improbables
Al hablar de referentes, el ejecutivo señaló a su padre como uno de los tres mentores clave en su vida. Destacó la forma en que se aplicó como empresario y como deportista, una combinación de disciplina y ambición que Hasker ha tratado de replicar. Pero su visión va más allá de las figuras clásicas. Insiste en que cualquier compañero de trabajo puede convertirse en una fuente de aprendizaje si uno mantiene la antena encendida.
Esa mentalidad de aprendizaje continuo no es solo una anécdota biográfica, sino el pilar con el que está pilotando la transformación de Thomson Reuters. En los últimos años, la compañía ha acelerado su apuesta por la inteligencia artificial, integrando modelos generativos en sus plataformas profesionales con una inversión que ya supera los 100 millones de dólares anuales en I+D. El propio Hasker ha repetido en foros públicos que la IA no será un sustituto, sino un copiloto para abogados y contables, una declaración que encaja con su forma de entender el desarrollo profesional: sumar nuevas capas sin renunciar a lo aprendido.
Implicaciones para el liderazgo en la era digital
La lección que deja esta entrevista tiene un eco muy concreto en el momento actual. Mientras las empresas corren a adoptar la inteligencia artificial, Hasker propone un paralelismo entre tecnología y talento: elegir las herramientas y los entornos no por moda, sino por cuánto nos van a enseñar. Su trayectoria demuestra que los saltos más rentables no siempre coinciden con los más obvios, y que la humildad intelectual es un activo infravalorado en los comités de dirección.
Para los profesionales que se enfrentan a decisiones de carrera en plena revolución tecnológica, el mensaje es tan simple como poderoso. No se trata de descifrar el futuro, sino de detectar con quién y dónde podrás aprender lo suficiente para construirlo. Thomson Reuters, bajo su liderazgo, está demostrando que esa brújula también funciona cuando se aplica a una multinacional de 26.000 empleados.
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