Tras unas semanas de pasión accionarial, en el seno de El Corte Inglés, parece que las aguas, poco a poco, vuelven a su cauce. La batalla judicial en el seno de uno de sus accionistas de referencia, IASA (Isidoro Alvarez S.A) continuará, salvó salida negociada. Y puede durar años. Pero la vida sigue, y con ella el devenir del negocio que entra en una nueva etapa.
En las últimas semanas Jesús Nuño de la Rosa ha empezado a ejercer como nuevo Presidente de la compañía. Sus nuevas medidas han ido destinadas a tranquilizar tras la inusual sobreexposición mediática a proveedores y empleados. Este punto puede parecer trivial, pero sin embargo no lo es. El nerviosismo en empleados –muchos de ellos accionistas-, y proveedores, estaba afectando directamente a la credibilidad, la imagen y el negocio de la firma. Tal vez por ello el nuevo presidente siempre que puede se está escapando a pasear por los centros comerciales, a escuchar las preocupaciones de los empleados. Igualmente, cada semana Nuño de la Rosa, procura almorzar en el comedor de la empresa en Hermosilla, sentándose en una mesa al azar con un grupo de empleados.
Al margen de tranquilizar y estabilizar en la nueva etapa, es fundamental la toma de medidas para la profesionalización de la gestión. Este último punto es una de las reclamaciones históricas desde MERCA2. Por el bien de todos, El Corte Inglés requiere una gestión mucho más cercana a lo que hoy sería un IBEX 35, que a una empresa familiar. Es un asunto de responsabilidad social tratándose de una empresa sistémica de 92.000 empleos directos. Debe avanzar hacía el buen gobierno corporativo, al margen de los intereses personales de sus accionistas. Y eso, no siempre había estado claro.
Así, las primeras medidas de Jesús Nuño de Rosa han incluido pasos necesarios en la mejora y profesionalización de la gestión. Entre otras cosas se crearán y potenciarán comisiones que fomenten el buen gobierno, como una comisión de nombramientos y retribuciones o una mesa centralizada de compras.
Jesús Nuño de la Rosa es el quinto presidente de El Corte Inglés, pero a su vez el primero de su especie. Se trata de la primera vez que se elige un profesional para el cargo y no un miembro de la saga familiar. Una situación nueva y cambiante a la que la empresa jamás se había enfrentado y que tenía que llegar. Desde ese punto de vista, se presenta un reto apasionante, en primer lugar que los accionistas le dejen trabajar y pueda centrarse en el negocio. Para ello el primer paso es blindarse de lo que ocurra en el accionista conflictivo, IASA, ya que en definitiva es un problema colateral y no core dentro del seno de El Corte Inglés. Toca blindarse de los problemas entre accionistas y centrarse en el negocio.
El gran problema a resolver en El Corte Inglés, no es Amazon
Se han escrito ríos de tinta en los últimos años –yo mismo lo he hecho-, sobre los retos que esperan a El Corte Inglés. En la lista siempre aparecen dos palabras: digitalización y Amazon. Y desde luego están en la agenda de los gestores de los grandes almacenes, pero a mí me gustaría destacar otra cosa antes: hay que recuperar la gente joven.
Nací en Madrid en 1973, y pasé toda mi infancia y juventud viviendo a escasos metros de El Corte Inglés de la calle Princesa. En los 80 y los 90 las ciudades españolas se dividían en las que tenían o no tenían un Centro Comercial de El Corte Inglés. Muy posiblemente, por ese motivo, se llegaron a abrir algunos de más, que no eran necesarios.
Con 20 o 30 años, yo literalmente “vivía” dentro de El Corte Inglés. Hoy eso no ocurre con la gente de esa edad. Los menores de 30 años hoy entran en los almacenes a hacer Showrooming (aprovechando la implantación física preferencial vienen a ver objetos que, después adquirirán en otros comercios). Es un drama porque el centro físico corre con los gastos para que el no-cliente pueda ver y tocar la mercancía pero al final el consumidor no compra y lo hace en un competidor virtual.
Los menores de 30 años hoy entran en los almacenes a hacer Showrooming (aprovechando la implantación física preferencial vienen a ver objetos que, después adquirirán en otros comercios)
Esto es especialmente sangrante desde la masiva implantación de los smartphones. Y los mayores compradores desde el teléfono móvil son precisamente los menores de 40 años.
Según un estudio de Columbia University esta sería la distribución por edades:
El estudio determina que para el comercio tradicional hay consumidores que hay que darlos por perdidos. Pero son muy pocos, se trata del 6,1% de “Exploiters”, buscarán precios bajos y será difícil que un comercio físico pueda competir con un centro logístico online, que no asume apenas costos operativos. Pero ojo, aquí está una clave, un 31,7% de los consumidores buscan experiencias, no sólo precio.Aceptamos pagar algo más si la compra está sujeta a una experiencia.
El reto apasionante de Jesús Nuño de la Rosa, a la vez que tranquilizar a proveedores y empleados, profesionalizar la gestión, tranquilizar el accionariado, y afrontar el reto digital (¡casi ná!), es hacer los grandes almacenes compatibles con las generaciones jóvenes. Para ello primero hay aceptar que se han ido, y luego establecer un plan de acción para recuperarles.
Hace muchos años El Corte Inglés era en Madrid un hervidero cultural, al igual que luego lo fue, en menor medida, la Fnac. Ese espíritu, de ser un sitio “donde pasan cosas”, se puede recuperar. En otros segmentos lo han hecho bien, por ejemplo con la zona gastronómica en algunas ciudades como Madrid. Hoy en los Centros Comerciales, especialmente algunos como Callao o Castellana, pasan cosas, pero pocas con un target realmente para menores de 30 años, que es el consumidor que falta y debe tomar el relevo.
Es un “business case” con analogías claras que me recuerdan al dilema de Mercedes Benz.
Hace 20 años, en la firma de coches alemana, determinaron que sus clientes se estaban muriendo. Literalmente. Morían y no se renovaban. La respuesta fueron modelos “para todos los públicos”, hasta la fecha impensables. Así nació el Clase A, o el Clase B, que permitieron atraer hacía la marca a gente más joven, a madres con niños etc. Ese nuevo cliente no quería (o no se podía permitir) ir en un coche como el de sus padres, pero si empatizaba con la marca. La marca fue a buscarles, y así, Mercedes se garantizó varias generaciones de clientes.
Hoy el chaval joven quiere un Mercedes clase A, impensable hace 20 años, que todos querían un VW Golf. Es el ejemplo perfecto de lo que debe conseguir El Corte Inglés
Así, El Corte Inglés necesita encontrar su Clase A, y podría ser por medio de la dinamización cultural. El objetivo es que esa generación de chavales de 18 a 30 años acabe inundando los centros comerciales como lo hacía en los 80 y 90 (que fue precisamente cuando se popularizó el concepto de “la planta joven”). No hay mejor garantía de supervivencia para una firma que invertir en las nuevas generaciones que son las que la podrán acompañarla durante décadas.
La gastronomía ha abierto el melón. Podría ser el momento de la cultura joven, esa que no entendemos los de más de 40, nada que ver con la más rancia y tradicional, la que hiciera el resto.
