Cerberus busca comprador para Haya Real Estate

0

Cerberus está en conversaciones con potenciales compradores de uno de los mayores ‘serviceres’ inmobiliarios de España. Discusiones con posibles postores que incluyen fondos y empresas rivales de gestión de la deuda, que se rifan una operación que podría alcanzar los 1.200 millones de euros. De momento, sólo hay conversaciones y no muy avanzadas, pero la realidad es que el fondo quiere deshacerse en cuanto pueda de la promotora.

Desde 2013, la economía del país se ha recuperado, seis años consecutivos de crecimiento y alimentando una inmobiliaria rebote. Haya es uno de los mayores compradores de impagos (inmuebles) en España. Préstamos que acumularon 40.000 millones de euros de exposiciones tóxicas.

Los inversores que se han sentido atraídos son el también gestor de activos inmobiliarios DoBank, que recientemente ha comprado Altamira; la empresa sueca Intrum, que se ha hecho con Solvia, y el gestor de fondos de capital riesgo británico Centricus, según ‘Cinco Días’.

Esta noticia coincide con la publicación de resultados de Haya Real Estate. La gestora ha presentado este jueves sus resultados correspondientes al primer trimestre de 2019, alcanzando unos volúmenes de 846,9 millones de euros, lo que ha supuesto un incremento del 7% en sus ingresos hasta los 59,7 millones de euros.

Do Bank, Intrum y Centricus, detrás de la compra de Haya Real Estate

Los resultados operativos (ebitdaajustado) alcanzaron los 19,5 millones de euros (127,7 millones de euros en los últimos doces meses), disminuyendo respecto al mismo periodo del año anterior como consecuencia del aumento en los costes operativos y gastos de personal por el sólido desempeño de la cartera de REOs y la prestación transitoria de servicios a BBVA a través de Divarian. La compañía mantuvo un sólido margen de ebitda ajustado del 46% en los últimos doce meses.

Haya registró una fuerte generación de caja de 105,2 millones de euros en los últimos doce meses a 31 de marzo de 2019, lo que representa un ratio de conversión del 82%.

La compañía tiene 47.000 millones de euros en activos bajo gestión tras adjudicarse, como estaba previsto, el nuevo contrato de la cartera de Apple de 2.200 millones de euros en REOs – propiedad de la joint venture formada por Cerberus y Santander – y firmar un acuerdo con Divarian para la gestión de más de 60.000 activos.

La firma alcanzó unos volúmenes de 846,9 millones de euros durante el trimestre. En concreto, los volúmenes de REO Conversión aumentaron un 11%, alcanzando los 329,6 millones de euros, debido a la fuerte actividad en la cartera de Sareb. Los volúmenes de REO han disminuido un 1% hasta los 323,8 millones de euros debido a la venta de carteras por parte de Cajamar, Bankia y Liberbank en el primer trimestre de 2018, que se vieron compensados por un aumento de las ventas minoristas de la cartera de Sareb (+74%). Los volúmenes de RED han descendido un 29%, hasta 193,5 millones de euros, debido a que en la renovación del contrato de Bankia de abril de 2018 no se incluyeron REDs en el perímetro, y a la nueva estrategia de negocio de Sareb – con mayor foco en los márgenes – que ha impactado en los volúmenes de recuperación.

Tras la firma del acuerdo con Divarian en abril, durante el segundo trimestre Haya se centrará en la integración de Divarian. Se estima que el contrato de servicing sea efectivo a partir del 1 de junio. Tras esta operación, Haya se consolidará como el servicer de referencia en España, con más de 1.240 empleados y 47.000 millones de activos bajo gestión. La compañía incrementa la capilaridad y capacidades de gestión y comercialización inmobiliaria en toda la geografía española. Esto permitirá a la compañía reforzar su posición y potencial para acelerar su crecimiento y continuar ofreciendo un servicio de primer nivel a sus clientes.  Esta transacción, junto con el acuerdo para gestión de la cartera Apple, diversifica aún más la base de clientes de la compañía.

Carlos Abad, CEO de Haya, dijo: “Estoy entusiasmado con la perspectiva de la integración de Divarian y Haya. El acuerdo que hemos cerrado consolidará aún más la posición destacada de Haya en el mercado español del servicing inmobiliario. Estamos encantados de recibir todo el talento y las habilidades que aporta el equipo de Divarian a nuestra compañía, que ahora, combinada, es mucho más fuerte”.

Euros de tu nómina, el programa de ayudas a ONG que ‘apadrinan’ los empleados del Santander

0

Las donaciones de los empleados de la entidad financiera en España han permitido un año más apoyar doce proyectos sociales dirigidos a mejorar la calidad de vida de personas en situación de vulnerabilidad y ayudarlas a prosperar. Euros de tu nómina es un ejemplo de lo que se puede llegar a conseguir trabajando en equipo y aunando esfuerzos.

 

YouTube video

 Vídeo del acto de entrega de los premios a los proyectos sociales seleccionados, al que asistieron Su Majestad la Reina Letizia y Ana Botín, presidenta de Banco Santander.

 El voluntariado corporativo se ha convertido en una valiosa herramienta empresarial para fomentar entre los empleados no sólo el respeto y la solidaridad, sino también la motivación, el espíritu de equipo, los valores y el compromiso con la empresa. Grandes organizaciones, como Banco Santander, han integrado esta actividad como un elemento esencial de sus políticas de sostenibilidad y responsabilidad social.

El programa Euros de tu nómina, que el pasado lunes celebró su XI edición, es un buen ejemplo de la implicación de la plantilla de una organización en proyectos sociales. Los empleados del Santander que lo deseen se convierten en “padrinos o madrinas” de un proyecto solidario -pueden apoyar hasta tres iniciativas- y presentan su candidatura para que sea votada por el resto de los compañeros. De esta manera, son los propios trabajadores quienes proponen y deciden los proyectos que finalmente son seleccionados. Euros de tu nómina ha respaldado 82 iniciativas de ONG, asociaciones y fundaciones en España desde su puesta en marcha -hace ya once años- y ha ayudado a más de 45.000 personas.

Banco Santander

Por cada euro donado por un empleado, la entidad aporta otro. De esta forma, el banco cofinancia las iniciativas y proyectos que resulten seleccionados. En esta última edición, se han presentado 327 iniciativas y la recaudación ha ascendido a 484.000 euros. Entre todos los proyectos candidatos, se han elegido las siguientes doce iniciativas, que han recibido 40.367 euros cada una:

En Cooperación internacional:

  • “Centro de acogida y formación para chicas de la calle en Sirarou (Benin)”, de Fundación Alaine.
  • “Modelo replicable de escuela-centro para menores y adultos en extrema pobreza en Guatemala”, de Asociación CONI.
  • “Construcción de edificios de secundaria, bachillerato y campos de deporte para el colegio (Benin), de Compañía del Salvador.
  •  

En el área de discapacidad:

En salud:

En inclusión social:

En educación infantil:

Durante la entrega de premios, Ana Botín agradeció la asistencia de Su Majestad la Reina Letizia al encuentro y se mostró orgullosa de este proyecto. “No sería posible sin el liderazgo de nuestras madrinas y padrinos, sin la solidaridad de los empleados que donan euros de su nómina cada mes y, por supuesto, sin las organizaciones que lideran los proyectos, porque son las que a diario trabajan para hacer frente a las desigualdades y las injusticias de nuestras sociedades, las que ayudan a los colectivos más vulnerables”, destacó la presidenta de la entidad.

El año pasado, más de 40.000 empleados de la entidad cántabra participaron en diversas actividades sociales y dedicaron 130.000 horas. “Gracias a nuestra política de voluntariado corporativo, los empleados tienen derecho a dedicar una cierta cantidad de horas de trabajo cada mes o año a estas actividades”, señalan desde Santander. Además, el banco puso en marcha una nueva iniciativa: Santander Legal Pro Bono. Este programa involucra a los abogados de la entidad para que trabajen de forma voluntaria y no remunerada en organizaciones sociales, culturales y educativas sin fines de lucro que no pueden pagar servicios legales y cuyo objetivo es ayudar a las personas en una situación de vulnerabilidad social. También se celebró un ‘maratón de ideas’ (de comunicación y marketing, tecnología y sistemas, y recursos humanos), con el fin de que varios profesionales del grupo ayudaran a diversas ONGs a mejorar su identidad e imagen de marca; su presencia en redes sociales y su branding; su organización y análisis de datos.

El compromiso de Banco Santander con las comunidades que opera se concreta en cifras: más de seis millones de personas ayudadas en los últimos cuatro años. En 2018, destinó 179 millones de euros a inversión social, de los que 121 millones se invirtieron en apoyo a la educación superior (1.200 acuerdos con instituciones académicas en 21 países) y 58 millones a programas de apoyo a la comunidad, que beneficiaron a 2,5 millones de personas.

Nuevo verano de huelgas en Ryanair: O’Leary se aferra a la contención de costes

0

Las aerolíneas se enfrentan a un importante reto en el próximo año, y Ryanair no es una excepción. La firma irlandesa se enfrenta a una serie de contratiempos que amenazan sus beneficios y rentabilidad en 2019, entre los destaca el aumento de los costes salariales. Por ello, desde distintas casas de análisis apuestan porque la firma será reacia a aceptar las exigencias de sus empleados de subidas salariales, lo que traerá consigo huelgas en verano. Otro año más.

La estrategia de Ryanair a corto plazo es bastante clara, aunque presumiblemente irá en contra de los anhelos de sus empleados. El propio consejero delegado de la compañía, Michael O’Leary, explicó ante los inversores recientemente, durante la conference calls de los resultados presentados esta misma semana, que la idea de la firma es la de «ganar más» cuota de mercado, aunque «suponga una mayor presión sobre los beneficios». Lo anterior es, básicamente, que la compañía va a seguir apostando por los bajos precios, que debería atraer una mayor demanda, manteniendo el resto de costes lo más contenidos posibles.

Entre los costes que tiene que mantener a raya la aerolínea, para no desangrarse más en cuanto a beneficios y cotización, se sitúan los que puede controlar como empresa y otros que por mucho esfuerzo que ponga se le escapan de las manos. En el caso del primero, el más obvio, también el que mayor efecto tiene sobre las ganancias finales, es el de los costes salariales. En el segundo caso, se situarían el precio del petróleo o la reciente crisis con los Boeing 737 Max que no puede operar y que tiene en cartera.

Obviamente, Ryanair pondrá los próximos meses el foco en aquellos costes que puede controlar: los salariales. De hecho, sus últimas cuentas, en las que logró un beneficio de 1.020 millones, fueron las peores en los últimos cuatro años, con una reducción de hasta el 29% respecto a las de hace un año. A la aerolínea, como se ha descrito antes, le ha afectado un petróleo más caro y el alquiler de otros aviones que sustituyeron a sus Boeing inoperativos hasta nuevo aviso, pero donde realmente encontró la sangría está en el fuerte aumento en los costes de personal que crecieron en 200 millones, el porcentaje de gastos fue el que más subió con un 28%, debido a la subida de sueldos a los pilotos. A los que se sumó 50 millones en concepto de indemnizaciones a los pasajeros por la oleada de huelgas el pasado año y según establece el Reglamento de la Unión Europea 261/2004.

La estrategia de Ryanair, el famoso low cost, tiene como epicentro la contención de costes, de tal manera que puede ofrecer billetes más baratos que el resto sin que sufran tanto sus márgenes. Los gastos en personal de la irlandesa (que se desglosa como staff cost en sus cuentas) son la partida que más estresan sus cuentas, de hecho, prácticamente se ha doblado desde 2014, mientras que los ingresos solo se han incrementado un 50% y los beneficios todavía menos.

Lo anterior, lleva a que las grandes firmas de inversión que siguen a la aerolínea pongan en el radar la evolución de dichos costes, con todo lo que conlleva. De hecho, JP Morgan explicaba recientemente en un informe sobre los resultados de la firma que «reconocemos que Ryanair está atravesando un período difícil. Tras su decisión de reconocer a los sindicatos (diciembre de 2017) y aumentar el pago de los pilotos en un 20%, la irlandesa está ahora en negociaciones con múltiples sindicatos sobre los términos y condiciones y esperamos una presión al alza en los costos laborales. No podemos descartar huelgas en la próxima temporada de verano«.

RYANAIR LIDERA LA BATALLA DE BAJOS PRECIOS

La actual batalla de precios solo se resolverá cuando un número prudentes de aerolíneas hayan quebrado, como reconocía el propio O’Leary ante los inversores. Por ello, la contención de costes es indispensable para la firma irlandesa, puesto que en el resto de costes no es capaz de sacar tanta ventaja a sus rivales, puesto que en parte la mayoría vienen dadas.

«Ryanair está ahora en negociaciones con múltiples sindicatos y esperamos una presión al alza en los costos laborales. No podemos descartar huelgas en verano»

Así, la aerolínea de bajo costes se enfrenta no solo a un coste mayor por el precio del petróleo, sino que también deberá comprar derechos de emisión (por imperativo legal en Europa) que se espera que suban de precio a lo largo del año. Pese a que Ryanair es «la aerolínea más eficiente en el uso de combustible», según JP Morgan, es inevitable que las cuentas no se resientan por ello. De hecho, en los últimos resultados el mayor precio del petróleo implicó un coste extra del 23%, hasta los 2.343 millones, el año pasado.

Además, también se ha visto afectada por la crisis del modelo Boeing 737 MAX qué por seguridad, tras el accidente de unos meses, están parados en los hangares de las aerolíneas. La compañía debía recibir hasta 47 modelos en el siguiente año, algunos de los cuales no llegaran hasta más tarde. Esto obligará a Ryanair a operar aviones más antiguos y menos eficientes en el consumo de combustible, lo que dará como resultado un mayor coste por pasajero.

DIA y Aldi pescan en Lidl para copiar su modelo ‘descuento’

Cuando las cosas no salen bien en el mundo de la distribución, no hay nada mejor que fijarse en la competencia para saber donde está la clave del éxito. Además de Mercadona, el rival a batir es Lidl por su crecimiento en los últimos años. De ahí que, dos compañías con intenciones distintas, DIA para salir de la crisis y Aldi para despegar, hayan colocado como directores de orquesta en nuestro país a dos exejecutivos de Lidl.

En el caso de DIA, el nuevo consejero delegado es Karl-Heinz Holland. Nombrado esta semana tras el acuerdo con los 17 prestamistas que salva a la compañía del concurso de acreedores. Este alemán trabajó en Lidl durante 23 años y fue CEO del grupo alemán entre 2008 y 2014. Dirigió la expansión en toda Europa convirtiendo a la compañía en uno de los principales minoristas de alimentos del continente.

Su nombramiento llega, precisamente, en un momento complicado. De hecho, no parece que vaya a mejorar tras las pérdidas netas de 144,4 millones de euros registradas en el primer trimestre del año, frente a los números rojos de 16,2 millones de euros que se anotó un año antes. Con la aceptación de la opa, Mikhail Fridman controla ya un 69,76% de su capital. Su toma de control desencadenó la dimisión en bloque del Consejo de Administración y posibilitó el nombramiento de Holland. No obstante, el futuro de DIA es incierto, aunque la ampliación de 500 millones de euros de capital sea un estímulo.

Y esta semana, otro ex de Lidl saltaba a la palestra: Valentín Lumbreras. Aldi anunció su nombramiento como consejero delegado en España, cargo que ocupará a partir de junio de este año. Tiene un amplio conocimiento del mercado español gracias a los 13 años y cuatro meses que ha trabajado en Lidl España escalando puestos desde jefe de ventas en Málaga o Melilla a director regional en España. En medio, trabajó durante un año como gerente de ventas en Lidl Alemania.

En el caso de Aldi, Lumbreras está llamado a liberar el despegue de la compañía en España después de la salida del presidente de la compañía, Christian Dibowski. Aldi cuenta con 299 tiendas desde su llegada a España en 2002, tras la última apertura en Ibiza.

¿DE DÓNDE VIENE EL ÉXITO DE LIDL?

Lidl llegó en 1994 a España con el famoso modelo discount, cuyo atractivo principal era un surtido formado por productos de marca propia y baratos, colocados en lineales sin decoración y poco mantenimiento para reducir costes. Un modelo que ha ido evolucionando y cuajando entre los consumidores hasta el punto de ser ya el quinto operador en nuestro país.

La cadena alemana es la que más crece –junto a Mercadona– en el mercado de la distribución en España. El pasado año lo cerró con una cuota del 4,8% (0,5 puntos porcentuales más), según Kantar WorldPanel. En la actualidad posee una estructura de unas 580 tiendas, 10 plataformas logísticas y un equipo humano integrado por más de 14.000 profesionales. 

La estrategia de la alemana se centra en capitalizar algunas de las grandes modas del sector: productos eco y bio. En esta última categoría, ya es el líder del mercado con un 16,5% de cuta de valor. La cadena optó por llevar la sostenibilidad como bandera. Lidl ha dejado de vender huevos de gallinas enjauladas, ha eliminado las bolsas de plástico de todas sus tiendas, y ahora apuesta por leche fresca con doble certificado (de pastoreo y de bienestar animal) y por la reducción de la huella de carbono.

¿EN QUÉ COPIARÁ DIA A LIDL?

Fridman ya avisó que, durante los dos primeros años del plan de transformación, DIA “no generará caja ni resultados positivo”. Este reevaluará el estado de los establecimientos e implementará una gestión activa de las ubicaciones de las tiendas, a través de un formato de tienda que tenga como objetivo maximizar el tráfico en tienda.

La estrategia se centrará en marca blanca, los productos frescos y la mejora de la percepción de los precios implementado una relación de buena calidad precio. Y es precisamente aquí donde el modelo descuento de Lild es un ejemplo a seguir.

DIA parte con la ventaja de ser el tercer operador del país con una cuota de 7,5 puntos (-0,7 puntos menos que en 2017). La cadena busca rentabilizar su excesivo número de tiendas (3.454 establecimientos) de la manera que Lidl lo ha hecho con seis veces menos de tiendas. Además de cambiar su estrategia en la imagen de los productos, tal y como hizo Lidl al reformular su negocio.

ALDI Y LIDL ETERNAS RIVALES

Por su parte, Aldi está en un proceso expansivo en España que ha arrancado en los últimos años. Aldi –que no se encuentra entre los seis primeros grupos de distribución en España– tiene una alta tasa de compradores, según el director del sector de retail de Kantar Worldpanel, Florencio García. 

Eternas rivales en su país de origen, Aldi tiene muchas razones para fijarse en el desarrollo de Lidl en España, que tiene el doble de tiendas que esta. De hecho, ya ha empezado a implementar líneas de negocio parecidas. Recientemente, lanzó al ‘El Mercado’, una nueva marca de productos frescos que incluye alrededor de 300 referencias de frutas, verduras, ensaladas, carne, pescado y huevo.

BBVA, Caixa y Santander quedarán fuera de los movimientos corporativos

Los tres grandes bancos españoles, BBVA, CaixaBank y Santander, son los que menos posibilidades tienen de entrar en los movimientos corporativos que no paran de incentivar tanto el Banco Central Europeo (BCE) como el Banco de España (BdE) para la consolidación del sector.

Para el subdirector del equipo de instituciones financieras de Scope Ratings, Marco Troiano, las principales razones de esta conclusión residen en que “tienen redes físicas robustas y extensas, así como ofertas digitales avanzadas”. Además, hay problemas internos más importantes que han focalizado su atención. En el caso de BBVA, la crisis reputacional causada por el caso Villarejo y Francisco González aún colea ya que no ha habido conclusiones de la investigación interna abierta. En cuanto a CaixaBank y Santander, ambos están enfrascados en aligerar sus plantillas (aunque en momentos del proceso diferentes).

Sin embargo, apunta Marco Troiano, Bankia y Sabadell podrían en algún momento involucrarse por “considerar la posibilidad de aumentar aún más su alcance físico, ya que sus franquicias siguen siendo desiguales”. Sobre el tamaño final del sector una vez finalizado el proceso de consolidación del sector, el subdirector considera que “basándonos en los ejemplos que tenemos en algunos de los mercados más consolidados de Europa, podríamos estar hablando de menos de diez bancos, aunque podría ser inferior en función del grado de éxito que los competidores no bancarios, incluidas las fintech, puedan alcanzar en el tiempo”.

Otra cosa es el polvorín en el que se ha convertido la banca mediana española después de la fallida fusión entre Unicaja y Liberbank. Mientras este último espera la llamada de Abanca, los corrillos financieros abren y cierran posibles movimientos a corto plazo. “Ha sido una oportunidad perdida para ganar escala”, declara Marco Troiano. De haberse fusionado, los dos bancos habrían creado el sexto mayor banco de España, con unos activos cercanos a los 100.000 millones de euros (Unicaja tenía unos activos totales de 57.500 millones de euros a finales de año; Liberbank, 39.200 millones de euros). «Tal vez lo más importante desde una perspectiva sistémica, es que, al crear un banco de tal escala, la unión Unicaja-Liberbank habría sido un impulsor viable de una mayor consolidación en el futuro para crear una franquicia nacional fuerte», dice Troiano.

«Todos los bancos regionales son buenos candidatos para la consolidación, ya que el aumento de su tamaño los colocaría en una mejor posición para competir a nivel nacional»

España ha experimentado una gran consolidación en la última década, pero el paisaje sigue siendo muy desigual. Durante la crisis “se ha dejado a los bancos regionales en un segundo plano y les será difícil competir con las instituciones más grandes; el riesgo es que estas se erosionen a medida que la competencia digital crece”, insiste.

MOVIMIENTOS A SEGUIR EN LOS BANCOS

El ejecutivo de Scope afirma que “no hemos visto el final del ciclo español de fusiones y adquisiciones”. Salvo los tres grandes apuntados anteriormente, ninguno se salva de estar en las quinielas. Quizá a corto plazo puedan seguir algunos en solitario. “No son muy rentables, pero pueden sobrevivir como entidades independientes ya que todos los bancos regionales han hecho grandes progresos en la reducción de sus balances y en mi opinión no están en peligro inminente”, aclara Troiano. Por tanto, el riesgo es que estos bancos sufran una erosión de la cuota de mercado a largo plazo.

Todos los bancos regionales son buenos candidatos para la consolidación, ya que el aumento de su tamaño los colocaría en una mejor posición para competir a nivel nacional”, indica el ejecutivo de Scope. “La necesidad de invertir en capacidad digital es un factor clave para que estos bancos aumenten de tamaño, ya que los costes de desarrollo de TI pueden repartirse entre una mayor base de clientes”, añade.

Un caso singular es el de Ibercaja. En principio, sigue adelante con la salida a bolsa, aunque los números de presenta son cada vez más preocupantes. “Por ahora el plan A parece ser una IPO; sin embargo, creo que también podrían participar en alguna operación corporativa”, señala Troiano. Y, explica, “cuenta con una buena combinación de negocios, incluyendo una gestión de activos interesante que podría ser atractiva para otros bancos”.

“Los beneficios del tamaño para acelerar y ampliar las inversiones digitales son, sin duda, impulsores más importantes de la consolidación regional que la reducción de costes, que es limitada dada la falta de superposición de la cobertura de las sucursales a nivel regional”, concluye Troiano. Va a ser un verano divertido.

Banca March dilata la incertidumbre en torno al futuro de Inversis

Banca March sigue mareando la perdiz en torno al futuro de Inversis. Primero intentó vender, luego buscar un socio estratégico y ahora mismo ya no lo considera un tema prioritario aunque no descarta posibles alianzas.

El plan de la entidad balear para Inversis ha cambiado mucho en los últimos doce meses. Las últimas intenciones no lo aclaran tampoco. «Si surge, surge (el socio estratégico); si no, seguirá con su planificación presupuestaria del año y ya está«, confirman fuentes cercanas al banco sobre lo que piensan los responsables de Banca March.

Por su parte, los cerca de 270 empleados de la filial no saben nada. «Durante los meses del proceso de venta había mucha incertidumbre y preocupación«, explican fuentes sindicales a MERCA2. «Una vez descartada esa opción, todo ha vuelto un poco a la normalidad y tranquilidad aunque siempre estás a la expectativa porque nunca sabes qué va a ocurrir en el futuro, y más en el sector financiero», aclaran.

UN AÑO CONVULSO EN INVERSIS

En agosto de 2018, el banco de la familia March hizo pública la intención de poner en venta la división que ofrece servicios a clientes institucionales. “Ante las numerosas muestras de interés en el negocio de Inversis, Banca March abrió un proceso para analizar propuestas de todo tipo”, explicó la entidad. BoA Merrill Lynch fue el encargado de explorar posibles compradores. Las altas esferas de la entidad esperaban ingresar por esta operación entre 250 y 300 millones de euros y cerrar la operación en el primer semestre de 2019 (anteriormente habían apuntado a finales de 2018).

Llegó a haber más de 40 propuestas sobre la mesa. En diciembre la lista se redujo a 20. Entre la lista de pretendientes, entidades financieras, bancos y hasta aseguradoras. Tal y como publicó MERCA2 en diciembre del año pasado, presentaron ofertas por Inversis desde BME (de la que Banca March tiene ya un 10,06% a través de Corporación Financiera Alba), a Allfunds, Mfex, Cecabank, Bankinter, BNP Paribas, Santander o Mutua Madrileña.

No se cumplió el plazo previsto. Banca March sorprendió al mercado al anunciar que cerraba el proceso de venta de Inversis en febrero. Apuntó cuatro razones fundamentales para tomar esta decisión: se desvirtuaba el negocio de Inversis, puesto que las ofertas iban encaminadas a la fragmentación de la compañía, afectando a empleados y clientes; las ofertas eran insuficientes al no valorar correctamente el potencial de la compañía y su mercado; no dejaban espacio a Banca March en el accionariado; y se cuestionaba la continuidad de Inversis como proveedor de servicios para Banca March. «El principal motivo fue que el precio que ofrecían estas entidades no llegaba al que Banca March había estimado en un principio«, confirman fuentes financieras conocedoras de la operación.

De esta manera, el banco optaba por impulsar el negocio de Inversis “con uno o varios socios estratégicos e industriales que contribuyan a la creación de valor de la compañía en dos dimensiones: desarrollo de los servicios y productos actuales y/o creación de nuevas fuentes de ingresos, y mayor cobertura geográfica, en concreto en Europa y Latinoamérica”.

La plantilla de Inversis no tiene ni idea de qué pasará con la entidad, aunque ahora vive con cierta tranquilidad después de que Banca March descartara su venta

Esperaban culminar este proceso a finales del primer trimestre del año, cuando dicha consultora presentará a Banca March alternativas para desarrollar el Plan de Negocio de Inversis sobre la base del análisis realizado, según comunicó el propio banco.

Tampoco cumplió. La presentación de los resultados anuales fue otra excusa perfecta para preguntar sobre las novedades en torno al futuro de Inversis. “Anunciaremos algo en las próximas semanas”, explicaron fuentes internas del banco. Lo que sí mostraron fue una reducción del beneficio atribuido un 40% en 2018 hasta 105,2 millones de euros. El consejero delegado del banco, José Luis Acea, indicó que las cifras “no son comparables con 2018, debido a la clara distorsión que provocan los extraordinarios registrados entre enero y septiembre de 2017”. El responsable se refería a la plusvalía antes de impuestos de 352,7 millones de euros que obtuvo Corporación Financiera Alba (cuyo máximo accionista es Banca March) por la venta del 7,52% de ACS. Era el 14 de abril de 2019. Ha pasado otro mes y las dudas siguen ahí.

BANCA MARCH, PREMIADA POR SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Mientras el futuro de Inversis está en el aire, Banca March se ha enfocado definitivamente en su transformación digital. El plan, que prevé una inversión de 75 millones de euros en tres años, tiene un triple objetivo: mejorar la experiencia de cliente, ampliar las herramientas digitales de los gestores y mejorar la eficiencia de la entidad. Todo ello, según informó la entidad, al servicio del objetivo estratégico de Banca March —convertirse en referencia en banca privada y asesoramiento a empresas en el mercado español— y fiel a su modelo de negocio, basado cuatro pilares: compromiso accionarial; productos y servicios singulares y exclusivos; calidad de servicio superior; y profesionales excelentes.

La innovación más reciente para clientes es la puesta en marcha del primer asistente de voz con Smart Display con foco en banca privada, presentada a principios de mayo y disponible a partir de junio. En esta primera versión, instalada a través de la tecnología de Amazon y su asistente Alexa, los clientes de Banca March podrán acceder a contenidos, información de mercado, boletines diarios o alertas. Sin embargo, el objetivo del banco es habilitar este mismo año el acceso al área privada del cliente, con consultas sobre sus cuentas y movimientos, e incluso poder llegar a operar en ella en tiempo real. Esto permitirá a los clientes ejecutar transferencias o incluso bloquear cuentas con la voz.

Fruto de este esfuerzo, Banca March ha recibido esta semana el premio de la asociación sin ánimo de lucro @asLAN por impulsar el despliegue de infraestructuras digitales y dar soporte a aplicaciones y procesos de negocio, según ha informado la entidad financiera en un comunicado.

El galardón, recogido por la unidad de Tecnología de Banca March, constituye un reconocimiento al trabajo en equipo de su directora, Teresa Campella, quien ha destacado la necesidad de situar a la entidad «entre las más avanzadas en tecnología» para poner al servicio de sus clientes y gestores «herramientas digitales de última generación y alta calidad».

Europa entra en los planes de inversión para la generación de rentabilidad

Las dudas sobre Europa nunca se han quedado atrás. Con todo, los gestores de activos llevan mucho tiempo asegurando que la oportunidad de invertir en el viejo continente es superior a la de hacerlo en otra área. Luego, nunca ha terminado siendo así. ¿Este año puede cambiar la escena?

Las empresas europeas se encuentran en una encrucijada. Durante la última década, China ha sido su principal mercado de crecimiento y allí han centrado una parte importante de sus inversiones. Según José María Díaz Vallejo, gestor de renta variable de Rentamarkets, la gran oportunidad estaba (y está) “en el cambio del modelo económico y social del país: por las repercusiones en su industria, en su regulación y en sus patrones de consumo. Las empresas europeas han apostado por servir al desarrollo de la nueva China”.

Siguiendo este mismo esquema, la nueva China es consciente de las ventajas que la tecnología ofrece a su industria. La robotización y la digitalización están impulsando su productividad y representan la piedra angular de su propuesta de valor para el resto del mundo. La sofisticación económica de China supone el mercado de mayor dinamismo para empresas como ABB, Siemens y Schneider Electric, entre otras.

Además, está transformando sus hábitos de consumo de manera paralela. Es conocida la buena acogida que tienen allí los bienes marquistas y de lujo, impulsados por una apetencia creciente por productos cada vez más premium. Pero es, incluso, más relevante la evolución de su comercio online, como ejemplo del nuevo paradigma de la sociedad consumista china.

Para Díaz Vallejo empresas como L’Oreal encuentran en la digitalización de su negocio en China una oportunidad “tan relevante como la que tuvieron al iniciar sus operaciones allí a través del canal físico”.

Por último, la transformación económica también está implicando una evolución social (entendiendo que el contrato social en China tiene diferencias notables respecto del que firmamos en Europa).

El desarrollo de su particular estado del bienestar es una oportunidad para compañías europeas del sector farmacéutico (como Roche), para fabricantes de maquinaria hospitalaria (como Philips) o del sector de los servicios urbanos y ambientales (como Veolia). Muchas grandes empresas europeas “se están beneficiando de este cambio de estándares chinos en muchos sectores y a muchos niveles”, argumenta el experto.

El problema es que la sofisticación de China es la principal preocupación estratégica Estados Unidos. El episodio actual de guerra comercial entre ambos países “es un capítulo más dentro de una pugna entre potencias que durará décadas”. Esta rivalidad irá en aumento, aunque no de forma lineal, conforme la transformación de China siga ganando tracción. Este ha de ser el escenario base, termine como termine el presente episodio de guerra comercial.

EL BREXIT SIGUE PRESENTE

La salida del Reino Unido de la Unión Europea es otra manifestación más del problema que nos ocupa. Díaz Vallejo concreta que ños medios de comunicación rara vez “relacionan la guerra comercial con el Brexit, pues las causas, los actores y las regiones protagonistas son distintos”. Sin embargo, para una compañía multinacional, el Brexit y la guerra comercial “son dos expresiones del mismo fenómeno: ambos suponen trabas al comercio mundial y a la integración económica global”.

La distinción reside “en la magnitud de cada conflicto”. La guerra comercial es una fricción global, fruto del enfrentamiento geopolítico entre dos grandes potencias; el Brexit, en cambio, “es una cuestión regional, que nace del desencanto generado por las políticas del globalismo liberal durante la pasada década perdida”. Lo que estamos viviendo es la primera gran prueba a la que se enfrenta el proceso de globalización que comenzó con el final de la Guerra Fría.

La siguiente cuestión es por qué las trabas al comercio internacional perjudican tanto a las empresas europeas. Para el experto, por el modelo “de empresa multinacional”. Las multinacionales europeas han ido alargando sus cadenas de abastecimiento y producción, deslocalizando funciones y empleos tradicionalmente ubicados en Europa.

Para que este modelo sea eficiente, es vital que las naciones no impongan prácticas proteccionistas y que convivan pacíficamente. Si no es el caso, la longitud de esas líneas es un problema.

Así lo han apuntado empresas de la talla de ABB, BMW, Volkswagen o Siemens. De hecho, estas trabas al comercio internacional están forzando a las compañías a cambiar su narrativa: no son pocas las que dicen que una fuerte presencia local en sus principales mercados, “acompañada de un alto nivel de integración vertical, supone, hoy, una ventaja competitiva frente a otros modelos más descentralizados”.

CAMBIO DE ESTRATEGIA

Por el contrario, las empresas europeas ya están teniendo en cuenta esta situación a la hora de “diseñar sus planes de inversión”. Durante la presentación de resultados anuales de 2018, y también durante la del primer trimestre de 2019, grandes empresas europeas se han hecho eco de este fenómeno.

Como ya no pueden dar por sentado que el comercio mundial vaya a fluir de la misma manera que lo hizo durante los últimos 20 años, deberán replantear el diseño y la localización de sus cadenas productivas y de sus líneas de aprovisionamiento. En este sentido, no descartan volver a invertir en Europa.

El mercado europeo es cercano, con una mayor visibilidad jurídica, que respeta la propiedad intelectual y donde encuentran trabajadores bien formados en los que volver a confiar las partes más críticas de sus procesos industriales. Es inevitable que en este contexto, destaca Díaz Vallejo, “las empresas vuelvan a mirar hacia Europa con renovado interés”.

¿MÁS INVERSIÓN EN EUROPA?

El experto apunta que no es descartable. Lo que no estaría claro es que “ya no es un escenario de ciencia ficción”. Empresas como Electrolux, gracias a la digitalización y robotización de sus plantas en Suecia, es capaz de competir contra las empresas turcas que, tradicionalmente, tenían la ventaja competitiva de contar con una mano de obra barata. La compañía sueca no es una excepción.            

Un modelo de reindustrialización europeo, basado en la tecnología, en la robótica, en la eficiencia y en la sostenibilidad, tendría un encaje perfecto en la Europa del poder blando. En este marco nació en 2011 en Hannover el concepto de Industria 4.0, con el objeto de fusionar tecnologías y crear entornos de trabajo compartidos entre dominios físicos, digitales y biológicos. Esta fusión pretende revolucionar las cadenas de valor globales, mediante la creación de fábricas inteligentes con poca (o ninguna) mano de obra humana. Se trata de una cuarta revolución industrial que, por sus profundas implicaciones, no puede ser ignorada ni por empresas, ni por inversores.

Iberdrola apuesta por Brasil: invertirá 6.500 M€ en cinco años

0

Iberdrola ha puesto de manifiesto su apuesta por Brasil tras inaugurar, a través de su filial Neoenergía, la central hidroeléctrica de Baixo Iguaçu, que cuenta con una capacidad instalada de 350 megavatios (MW). La operación ha supuesto una inversión de 500 millones de euros, y la compañía espera invertir otros 6.500 M€ en este territorio en los próximos cinco años.

El acto ha contado con el presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán. Estaba prevista la presencia del presidente de Brasil, Jair Bolsonaro, pero finalmente no pudo asistir por las adversas condiciones meteorológicas que impidieron a su helicóptero aterrizar en la central hidroeléctrica.

Galán ha destacado el compromiso de la compañía con Brasil, país en el que ha anunciado inversiones en los próximos cinco años por unos 6.500 millones de euros en nuevos proyectos «para seguir mejorando el suministro eléctrico y, de este modo, la competitividad de Brasil».

La planta será capaz de suministrar electricidad sostenible a un millón de brasileños, con una producción equivalente a cerca del 8% de la demanda anual del Estado de Paraná, informó la compañía.

Iberdrola destacó que la instalación se ha construido manteniendo los más altos estándares de calidad y respeto al medio ambiente, minimizando al máximo el impacto que puede tener la construcción de una central de este tipo.

Así, prácticamente, no se ha modificado el cauce del agua, dado que de los 31 kilómetros cuadrados del depósito de la central más de 20 kilómetros cuadrados pertenecen al propio río, y gracias a la utilización de tres turbinas tipo Kaplan, de las más eficientes del mercado, el área de inundación necesaria es sensiblemente menor que la de otras hidroeléctricas de tamaño similar.

REGULACIÓN DE LOS CAUDALES DE LAS CATARATAS DEL IGUAÇU

Además, la central podrá intervenir de forma determinante en la regulación de los caudales de las Cataratas del Iguaçu, una de las siete maravillas naturales del mundo.

Las cataratas, cuyo caudal se ve seriamente afectado en los periodos de sequía, llegaron a transformarse en 2006 en pequeños chorros de agua. Un dictamen del Operador Nacional del Sistema Eléctrico (ONS) concluyó que, gracias a la aportación de esta instalación hidroeléctrica, las famosas cataratas contarán siempre con el caudal mínimo necesario.

También, a través del Consorcio Empresarial Baixo Iguaçu (CEBI), se han llevado a cabo varios programas ambientales que monitorizan, rescatan y preservan especies autóctonas en el entorno de la central. Adicionalmente, se ha construido un corredor verde para los animales y se han firmado diversos convenios con los municipios del entorno para impulsar programas relacionados con la salud, la educación, las infraestructuras y la seguridad pública.

UNA DE LAS PRINCIPALES ELÉCTRICAS DE BRASIL

A través de Neoenergia, Iberdrola es una de las dos mayores eléctricas de Brasil por número de clientes, con 13,8 millones de puntos de suministro. La compañía está presente en 18 estados, dedicándose a la generación, transporte, distribución y comercialización de electricidad en un área de 840.000 kilómetros cuadrados.

A día de hoy, dispone de una capacidad de producción en el país sudamericano de más de 3.700 MW, de los cuales casi el 86% son renovables, y que alcanza cerca de 5.000 MW si se suman los proyectos en construcción. Asimismo, cuenta con casi 700.000 kilómetros de líneas eléctricas, operadas por las cuatro empresas integradas en Neoenergia: Cosern, Celpe, Coelba y Elektro.

Atom Hoteles compra «el rascacielos más alto de Valencia»

0

Atom Hoteles, la socimi lanzada por Bankinter y Global Myner Advisors Capital Investment (GMA) en 2018, ha cerrado la adquisición del Meliá Valencia a Colony Capital por un por un importe de 42,3 millones de euros. La compañía tiene previsto realizar una inversión en CapEx o inversión productiva de dos millones de euros.

Atom Hoteles ha financiado esta «importante operación» con recursos propios derivados de la gestión de su cartera de hoteles y con un préstamo con garantía hipotecaria, ha explicado Bankinter en un comunicado.

«EL RASCACIELOS MÁS ALTO DE VALENCIA»

El Meliá de Valencia, que fue inaugurado en mayo 2007 como un hotel de cinco estrellas, seguirá gestionado por la cadena mallorquina. Se trata de un «icónico hotel» de 303 habitaciones, 117 metros de altura y 29 plantas, con 47.065,44 metros cuadrados construidos, lo que lo convierte en «el rascacielos más alto de València».

El presidente de la Socimi y director general de Bankinter, Eduardo Ozaita, ha subrayado el «compromiso» que mantienen con sus clientes de ofrecerles «nuevas opciones de inversión y productos equilibrados en cuanto a su binomio rentabilidad y riesgo, que se ve reforzado ahora con la adquisición de un hotel tan emblemático.

Por su parte, el consejero delegado de Atom Hoteles Víctor Martí ha detallado que, con esta operación, optimizan sus recursos, continúan generando valor para los accionistas de Atom e implementan su estrategia de inversión para ampliar su cartera de hoteles con «activos urbanos, bien ubicados y gestionados por operadores acreditados».

Atom Hoteles fue constituida en enero de 2018 y desde noviembre de 2018 cotiza en el Mercado Alternativo Bursátil. El banco se encarga de la gestión estratégica de la socimi, lo que incluye la captación de capital para acometer inversiones, mientras que GMA es la compañía gestora del negocio, lo que engloba la gestión integral de los activos en los que invierte Atom Hoteles. Tras la compra del Meliá Valencia, la socimi cuenta con 22 hoteles y 5.535 habitaciones.

Mapfre advierte de un menor consumo por el envejecimiento poblacional

0

Cada día vivimos más. Un aumento en la esperanza de vida que choca con un descenso continuado de las tasas de fertilidad. Como consecuencia de este cambio demográfico, se produce un incremento del ratio de dependencia adulta, que redunda en una reducción importante de la fuerza de trabajo. Según Mapfre, estamos ante una transición demográfica que afectará de manera estructural a la economía de manera global en el medio y largo plazo.

Esta es una de las principales conclusiones del informe ‘Envejecimiento poblacional’ elaborado por la aseguradora y que ofrece un análisis de los efectos macroeconómicos de una pirámide regresiva y su impacto en las áreas de la vida social vinculadas de manera intrínseca a los patrones demográficos (pensiones y salud pública).

España está entre los países en lo que el ratio de dependencia de las personas en edad de trabajar por pensionista sera inferior a 15 en 40 años

Como consecuencia, las economías desarrolladas afrontan décadas de menor consumo por el envejecimiento poblacional. Y la transición demográfica añadirá presión sobre las cuentas públicas para mantener una cobertura sanitaria adecuada.

MAPFRE Y LAS OPORTUNIDADES

“El aumento del porcentaje de personas que alcanzan edades maduras conllevará enormes desafíos en el terreno de la estructuración social y de las instituciones en las que esta se sustenta. No obstante, este patrón emergente ofrecerá también oportunidades para revitalizar la organización económica y social, a partir de una población más longeva la cual puede llegar a constituir —considerando la implementación de las políticas públicas adecuadas— un valioso recurso en el proceso de transformación e innovación que dará forma a la sociedad y economía del futuro”, señala Antonio Huertas, presidente de Mapfre, en el prefacio de la obra.

El crecimiento exponencial de la población jubilada podría estar detrás de tres grandes tendencias actuales: la creciente interdependencia financiera, el estancamiento secular y el aumento de la desigualdad económica. En la actualidad, más del 25% de la población mundial es mayor de 60 años y la edad media se acerca a los 40, lo que explica que la tasa de dependencia madura supere hoy el 50%.

Otro dato interesante del estudio tiene que ver con las tasas de dependencia, un índice demográfico que expresa la proporción existente entre la población dependiente y la activa, de la que depende la primera). Pues bien, según el informe, en la actualidad, por ejemplo, el ratio presenta valores por debajo de cuatro personas en edad de trabajar por cada persona que alcanza la edad de jubilación en Europa, Australia y América del Norte. Si proyectamos esa tasa cuarenta años más adelante, hasta 2019, se queda por debajo de 1,5 personas por cada jubilado.

GINgroup da el salto a España y espera crear 70.000 empleos

0

GINgroup dará el salto a España tras adquirir el 90% de las participaciones de la empresa española Aurentia. Además, la firma mexicana ha confirmado que prevé invertir en términos reales un millón de dólares en lo que resta de año.

Así lo ha confirmado su presidente, Raúl Beyruti, quien en una entrevista a Europa Press ha asegurado que las previsiones del grupo pasan por conseguir una facturación en cinco años de unos 900 millones de dólares y la creación de 70.000 puestos de trabajo. Por el momento, la firma contará con oficinas en Madrid, Sevilla y Barcelona y espera empezar a facturar servicios ya en julio.

La intención del grupo dirigido por Beyruti es replicar su modelo de gestión «integral» de recursos humanos, por el cual ofrecen a las empresas la externalización de servicios como la contratación, formación y administración del personal, así como de auditoría, contabilidad o servicios jurídicos.

«Que el cliente determine que su objetivo debe de ser producir, administrar y vender. Y si en esas tres etapas hay áreas que puedo administrar y le quito responsabilidad, se va a sentir a gusto», asegura el presidente de la firma, ofreciendo sus servicios como una fórmula de mejorar la productividad de las empresas.

En México, su firma provee servicios a unas 2.500 empresas, administrando a más de 180.000 profesionales de todos los sectores e industrias, siendo en la actualidad la quinta empresa empleadora de América Latina, con 8.000 empleados directos. El pasado año cerró el ejercicio con un crecimiento del 28% y una facturación de 31.000 millones de pesos (unos 1.500 millones de euros).

ESPERA REPETIR CON MAPFRE EN SU ANDADURA POR ESPAÑA

GINgroup, afirma Beyruti, está «abierta a cualquier sector» –opera en sectores como la construcción, el petróleo y el gas, banca y servicios financieros, sanidad, logística y turismo, entre otros– y menciona, entre sus servicios de formación, la de aquellos trabajadores de Formación Profesional y de sectores tecnológicos.

En este sentido, destaca que la elevada demanda de trabajadores cualificados provoca una rotación en las plantillas que no considera beneficiosa para las empresas y contra la que ofrece «una demanda agregada que no le va a dar la competencia».

Concretamente, a través de pólizas de seguros de vida, servicios médicos o educativos de los que pueden beneficiarse no solo sus empleados, sino también familiares de los mismos, y así generar un «sentido de lealtad en la empresa».

Para potenciar este valor, Beyruti espera contar con Mapfre, firma aseguradora con la que reconoce conversaciones y que prové de servicios a su grupo en México. «Nos va a ayudar a contactar con universidades, hospitales, clínicas, aseguradoras, para lo que nos oferta ya allá. Llevamos varios años y la experiencia ha sido positiva», declara.

ESPAÑA, UN PAÍS «INTERESANTE PARA INVERTIR»

La compra de Aurentia no es la primera operación de GINgroup, que actualmente es inversor mayoritario del periódico económico ‘El Economista’. Beyruti destaca como aspectos positivos una economía «mucho más sólida que la de México», el idioma en común y un desarrollo legal de la subcontratación y la economía terciaria.

«Nos permite tener la certeza de que podemos operar muy bien, de que no tendremos competencia negativa. Aquí sentimos que vamos a tener un crecimiento muy rápido», subraya, añadiendo además que cree que GINgroup «puede aportar mucho en un país que es muy interesante para invertir».

«Me han tratado de maravilla todos mis socios», abunda, destacando la bienvenida dada por «anfitriones» como Adolfo Domínguez o Roberto Verino, firmas con las que colabora en su expansión en México y en otros países americanos.

Por otro lado, no cree que una posible desaceleración o incluso recesión de la economía vaya a impedir sus proyecciones de crecimiento, y lo fía al factor diferencial que cree que ofrece su grupo y a las oportunidades que puede ofrecer a empresas, aun estando estas en dificultades. «GINgroup cuando ha habido crisis es cuando más crece», celebra.

EXPANSIÓN EN EUROPA Y ORIENTE MEDIO

Respecto a la expansión de su negocio, Beyruti señala que España será «una base importante» de su actividad, pero también busca nuevas alianzas en otros países del entorno. El primero de ellos, Alemania, donde reconoce conversaciones, ya cuenta con oficinas, clientes, y se encuentran «listos para arrancar». «Solo nos hace falta llegar a ese acuerdo», explica.

De ahí, el horizonte de GINgroup se centra en Francia e Italia, país este último que ve «interesante» porque, al igual que en España, concentra mucha de su actividad en pequeñas y medianas empresas. «Luego, si las cosas funcionan, es irnos a Medio Oriente en cuatro años. Posiblemente antes a Inglaterra también», añade.

Iglesias, enfadado con Endesa y Naturgy: «Urge una empresa pública»

0

Pablo Iglesias ha incidido, a través de las redes sociales, en la necesidad de crear «una empresa pública de energía» que frene el «oligopolio eléctrico» El líder de Podemos ha pedido «pararle los pies» y «poner fin a sus abusos», después de que la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) haya asegurado que Endesa y Naturgy alteraron el precio de la luz de forma consciente y deliberada. La multa a estas compañías podría elevarse a un total de 25 millones de euros, por elevar los precios en sus ofertas.

En un mensaje publicado en su cuenta de Twitter, recogido por Europa Press, el secretario general de Podemos, Pablo Iglesias, ha acusado a estas empresas de seguir «atentando contra el bienestar de todos los españoles», ha asegurado que «urge poner fin a sus abusos» y ha apuntado que las multas de la CNMC a estas compañías, de 25 millones de euros, «apenas suponen un rasguño en sus gigantescos beneficios».

«Hay que pararles los pies ya, y eso desde sus consejos de administración no se hace», ha añadido la portavoz adjunta de Unidas Podemos, Ione Belarra.

De su lado, la cuenta oficial de Podemos en la citada red social aboga por «terminar con el robo del oligopolio energético» y recuerda la propuesta de esta formación, incluida en su último programa electoral, de crear una empresa de energía pública que «compita con esta mafia para bajar el precio de la luz».

«URGE UNA EMPRESA PÚBLICA DE ENERGÍA»

Esta misma propuesta era recordada este miércoles por la portavoz de Unidas Podemos en el Congreso, Irene Montero, pero al hilo de la noticia que situaba a la factura eléctrica española como la segunda que más había subido en la segunda mitad de 2018, según datos de Eurostat.

«No puede ser que la factura de la luz suba siete veces más que los salarios y, a la vez, se disparen los beneficios del oligopolio eléctrico», aseveraba Montero, que urgía a impulsar «una empresa pública de energía que abarate el precio de la electricidad».

Un mundo de muchas blockchains

0

Cuando hablamos de “blockchain” no estamos hablando realmente de una tecnología, sino de un paradigma. De una forma de plantear el funcionamiento de los sistemas. De hecho, el conjunto de tecnologías que conforman blockchain ya existía desde hace tiempo y fue a partir del nacimiento de Bitcoin cuando su conjunción con un enfoque y modelo determinados definieron lo que conocemos como blockchain.

Sin embargo, y tras una década de evolución, no podemos decir que bajo el término blockchain encaje una definición claramente focalizada y acotada, sino más bien estaríamos hablando de un paraguas que alberga distintas variantes que comparten una esencia conceptual pero distintas características. El escenario actual es fruto de la exposición a la realidad del primer planteamiento original de blockchain y muestra distintas orientaciones que pretenden desarrollar la capacidad transformadora del paradigma en diferentes contextos.

Bitcoin, como punto de arranque, y dada la dimensión mediática que ha llegado a alcanzar, es el asidero al que todo el mundo se agarra cuando blockchain entra en escena en un primer contacto. Bitcoin es una red blockchain pública y, como tal, permite que cualquier persona incorpore un nodo a la red sin más explicaciones que el cumplimiento de las reglas tecnológicas del juego. Su mecanismo de consenso mediante un esfuerzo computacional y un consumo energético altos (Proof of Work) y la existencia de recompensa a los mineros y del pago de una cuota por transacción encajan con su concepción como red pública que debe ser incentivada en su crecimiento y protegida en su funcionamiento en un entorno no controlado y potencialmente hostil. Con sus más de 10.000 nodos actuales, Bitcoin es probablemente el mayor caso de éxito de la aplicación del paradigma blockchain y, al menos en el plano tecnológico, ha creado un “sistema monetario” alternativo capaz de funcionar sin una autoridad central y se ha demostrado invulnerable en cuanto al funcionamiento de su protocolo.

Sin embargo, la expansión de blockchain hacia otros casos de uso y contextos de aplicación pronto reveló que el modelo de red pública establecido por Bitcoin presentaba grandes dificultades de generalización y adecuación a diferentes requisitos. El surgimiento del paradigma blockchain permitió recuperar el concepto de smart contract y avanzar hacia su aplicación práctica en un sentido completo.

Al mismo tiempo, la necesidad de enriquecer las capacidades de operación en un ecosistema blockchain y de poder utilizarlo con un enfoque generalista abonó el terreno para el nacimiento de Ethereum en 2015. Ethereum, que se origina también como una red pública, posibilita la implementación de smart contracts mediante un lenguaje Turing completo propio (que teóricamente permite resolver cualquier problema computacional mediante programación) y sienta las bases para el desarrollo de dApps, aplicaciones distribuidas que sustituyen el tradicional back-end centralizado por el uso de smart contracts distribuidos en una blockchain. Adicionalmente, en el mundo Ethereum, la creación de estándares de tokenización (para crear tokens personalizados), como ERC20, permitió evolucionar el concepto de criptoactivo más allá de las criptomonedas y fue la clave para la explosión de las ICOs, revolucionando la financiación de muchas startups y transformando el mundo del capital riesgo.

Hacia el blockchain corporativo

Cuando, ante la notoriedad que adquirió el nuevo paradigma nacido con Bitcoin y su potencial teórico, las empresas se suben a la ola de blockchain, los planteamientos existentes se confrontan con nuevas situaciones en el ámbito corporativo. Y lo que ocurre es que, debido a su naturaleza, las redes públicas (y Bitcoin y Ethereum lo son) tienen varias limitaciones cuando pensamos en aplicaciones de tipo empresarial:

  • Requieren de un pago en criptomoneda asociado a cada transacción, y las criptomonedas se caracterizan por tener una cotización altamente fluctuante. Estas condiciones, que dificultan las previsiones de costes por utilización, hacen compleja la definición de modelos de negocio que se basen en transacciones en redes públicas y se muevan dentro de parámetros de bajo riesgo.
  • Por su naturaleza, requieren que el consenso se adquiera mediante algoritmos como Proof of Work (PoW), que son computacionalmente costosos y consumen muchos recursos.
  • Son redes que han crecido hasta tener miles de nodos y su modo de funcionamiento hace que su rendimiento no sea alto ni tampoco el tiempo de confirmación de las transacciones pueda ser previsible.
  • Son ecosistemas totalmente abiertos que requieren hacer consideraciones respecto a la privacidad y protección de la información.

Como vemos, el enfoque de red pública, que aporta un gran valor desde la óptica purista de blockchain al presentar una red masiva y que teóricamente nadie podría controlar para alterar la información de las transacciones, resulta difícil de adoptar al enfrentarse a muchos casos de uso. De esta reflexión surgieron varias iniciativas con el objetivo de poder hacer realidad las aplicaciones empresariales de blockchain. Y en todas ellas se introduce un enfoque diferente: redes blockchain privadas/permisionadas en las que debe haber una admisión para participar, la identidad de los participantes es requerida y es posible definir roles basados en permisos.

Este enfoque de redes privadas se acomoda bien a escenarios en los que varias organizaciones plantean la creación de una infraestructura blockchain común a medida sobre la que llevar a cabo casos de negocio que las involucran. Este contexto es diferente al contexto de red pública que hemos visto previamente, en cuanto a que no estaríamos a priori ante un entorno potencialmente hostil y el nivel de confianza de partida entre los participantes es bastante más elevado. Esto hace que los mecanismos que utilizan las redes públicas para alcanzar el consenso y proteger la red de usos indebidos sean menos necesarios y nos lleva a modelos de funcionamiento que mantienen la esencia del paradigma blockchain, pero con particularidades reseñables.

En primer lugar, los algoritmos de consenso son mucho más eficientes computacionalmente y permiten una verificación de transacciones mucho más rápida. Entre estos mecanismos de consenso en el ámbito de redes privadas podemos encontrar Kafka, Proof of Elapsed Time (PoET), Raft o distintas variantes del BFT (Byzantine Fault Tolerance). Adicionalmente, la naturaleza de la red privada y el entorno controlado en el que ésta opera,  hace que pueda no ser necesaria la existencia de criptomoneda asociada a la red ni el pago por transacción, por lo que las consideraciones en cuanto al coste por uso también varían notablemente.

En el ámbito de Ethereum, ante las evidentes limitaciones de la red pública para dar respuesta a las necesidades de los entornos corporativos, ha surgido Quorum. Quorum, lanzado por JPMorgan, nace como una plataforma de smart contracts de alto rendimiento pensada para proyectos empresariales. Permite la definición de redes permisionadas utilizando como base el código fuente de Ethereum y ofrece la posibilidad de definir políticas de acceso a la información a nivel de cada transacción, asegurando la privacidad. En Quorum el mecanismo de consenso de la red se puede personalizar, utilizando distintas variantes que se alejan del PoW y permiten adaptar la solución tecnológica al caso de uso específico.

En una línea similar nació Parity. A diferencia de Quorum, que es una evolución del cliente Geth de Ethereum, Parity es implementado desde cero, e incorpora un nuevo algoritmo de consenso denominado Aura (Proof of Authority). Lo más destacable de Parity respecto a Quorum es que la gestión del consenso y el permisionado se pueden hacer con smart contracts de manera más avanzada y flexible. Asimismo, se puede conseguir mayor control de privacidad de las transacciones mediante su sistema Secret Store.

También a nivel de consorcio se han realizado esfuerzos colectivos por avanzar hacia la definición de un estándar open source para la industria basado en Ethereum. En este sentido, desde inicios de 2017, la Enterprise Ethereum Alliance (EEA) conecta a grandes empresas, entidades educativas y proveedores de tecnología con expertos en Ethereum con el objetivo de construir juntos la base tecnológica blockchain que permita definir software empresarial capaz de soportar aplicaciones complejas y de alta demanda que requieren los negocios.

Por su parte, en el seno de la Fundación Linux hace algo más de tres años arrancó la iniciativa Hyperledger, con el objetivo de proveer un sistema open source de ledger distribuido para proyectos empresariales, con un enfoque de red permisionada. A día de hoy, más de 250 compañías, entre las que se encuentran grandes empresas internacionales, configuran un consorcio que ha generado un ecosistema formado por un conjunto de proyectos que se han ido liberando a la comunidad.

Hyperledger Fabric destaca por su grado de expansión en cuanto a proyectos y plataformas blockchain

Dentro del ecosistema Hyperledger, Hyperledger Fabric destaca por su grado de expansión en cuanto a proyectos y plataformas blockchain. Fabric, contribución principal de IBM al proyecto de código abierto Hyperledger, ofrece una alta tasa de transferencia, resiliencia y confidencialidad para la construcción de soluciones blockchain según una arquitectura modular que permite dar una respuesta flexible y solvente a las complejidades existentes en los entornos de negocio empresariales. Pensado para aplicaciones blockchain en el ámbito corporativo, Fabric pone el foco en el rendimiento y la privacidad y ha ido incorporando, hasta llegar a su versión actual 1.4, diferentes capacidades que hacen posible el establecimiento de “subredes” entre distintas organizaciones (por medio de canales), el manejo de colecciones de datos privadas o el planteamiento de despliegues orientados a entornos productivos.

Alastria y la experiencia de las blockchain semipúblicas

Hasta ahora hemos visto las posibilidades que ofrecen el enfoque de red pública y el planteamiento de red privada/permisionada definida para un escenario concreto, así como las alternativas tecnológicas existentes en estos ámbitos. Pero también han surgido redes blockchain asociadas a consorcios, tanto sectoriales como multisectoriales. En cuanto al primer tipo, son varios los ejemplos que podemos encontrar en los sectores de banca o seguros. Estas redes responden a intentos de establecer plataformas blockchain para la interoperabilidad entre organizaciones de una determinada industria, mediante un enfoque permisionado y generalmente con vocación de poder albergar múltiples casos de uso centrados en dicha industria. Entre las redes multisectoriales, cabe citar, por su planteamiento pionero, a Alastria.

Alastria se constituye en octubre de 2017 como asociación multisectorial, promovida por empresas e instituciones, para el establecimiento de una infraestructura blockchain semipública permisionada en España sobre la que soportar servicios con eficacia legal en el ámbito español y de acuerdo con la regulación europea. El consorcio tiene en enfoque neutro, en el sentido de que su misión es aportar infraestructura tecnológica, y no servicios de valor añadido, por lo que tiene la finalidad de construir una plataforma sin caso de uso ni modelo de negocio determinados.

El modelo de Alastria busca la creación de una red blockchain semipública permisionada, que en la práctica supone que todos los nodos de la red han de pertenecer a entidades identificadas y validadas, pero el planteamiento es inclusivo, de modo que las organizaciones se pueden sumar al consorcio y a la red para crear una masa crítica de miembros que permita transmitir más  transparencia y confianza sobre un enfoque de red permisionada que actualmente se basa en la tecnología Quorum pero que también contempla líneas de evolución tanto con Hyperledger Fabric como con Parity.

Las redes híbridas y Minchain: maximizando la aplicación de blockchain

Como hemos planteado, cada tipo de red tiene sus particularidades y se amolda mejor a ciertos escenarios, y la realidad es que ninguna aproximación es perfecta, y lo que en un contexto son fortalezas, en otro se pueden convertir en debilidades. Por nuestra experiencia de varios años trabajando con blockchain para hacer realidad proyectos en las empresas, hacer una prueba de concepto con blockchain es algo relativamente fácil. En cambio, poner en funcionamiento un caso de uso real en una organización es un reto complejo tanto a nivel tecnológico, como legal y de negocio.

Así es como, tras observar las necesidades en los casos de uso de nuestros clientes, creamos Minchain

En cuanto al planteamiento tecnológico, es necesario dar respuesta a varios aspectos de escalabilidad, rendimiento o privacidad de la información a la vez que se consigue sacar partido de blockchain en el plano de la confianza. Para ello, y al no disponer aún de una gran plataforma semipública permisionada estable, hemos llegado a la conclusión de que el mejor enfoque es el de una blockchain híbrida, que aúne lo mejor de las blockchain públicas y las blockchain privadas. Así es como, tras observar las necesidades en los casos de uso de nuestros clientes, creamos Minchain, que es la pieza central el ecosistema de diferentes blockchains que hemos conformado, en el que están presentes distintas tipologías de redes y varios tipos de tecnologías blockchain.

Minchain es la red híbrida promocionada por Minsait para el despliegue solvente de proyectos blockchain empresariales con todas las garantías de escalabilidad y productividad, con un planteamiento de red permisionada que no renuncia a la confianza y transparencia, gracias a la auditoría de la información de la red. Ante posibles suspicacias, el proceso de auditoría de Minchain certifica de cara a actores externos que no se han producido alteraciones en los registros y elementos de la blockchain. Esta auditoría es configurable y se puede realizar en redes públicas, como Ethereum, o en otro tipo de redes, como Alastria. Para garantizar que no existe alteración de ninguna parte de la blockchain se consolidan puntos de control en redes externas, mediante el registro de la relación bloque-hash de Minchain en dichas redes, de manera que cualquier lo pueda consultar, siendo posible también registrar el contenido a nivel de un smart contract específico.

En Minchain, la información compartida entre socios y clientes es visible en base a permisos preestablecidos, asegurando la privacidad entre compañías y, al tratarse de una red permisionada, está restringida a determinadas organizaciones, asegurando la calidad del servicio. Se trata, en definitiva, de una red blockchain híbrida capaz de ofrecer altas capacidades blockchain a clientes y partners de Minsait, con prestaciones empresariales en cuanto a rendimiento y soporte.

La evolución de blockchain

Este viaje desde Bitcoin hasta la realidad del blockchain actual nos ha mostrado distintos tipos de redes y tecnologías y los avances más significativos en la, hasta ahora, corta historia de blockchain. Al igual que sucedió al analizar la evolución de Internet, con la web 1.0, 2.0 Y 3.0, hoy en día también se habla ya de las generaciones de blockchain como forma de estructurar las distintas fases en el desarrollo del paradigma.

La primera generación de blockchain tiene como máximo exponente a Bitcoin y está orientada básicamente a soportar criptomoneda. Bitcoin y algunas otras criptomonedas que han ido surgiendo han gozado y gozan de popularidad y han hecho realidad modelos de intercambio de valor peer-to-peer, sin una autoridad central y garantizando la seguridad de las transacciones mediante el uso de Proof of Work (PoW) como mecanismo de consenso. Se trata sin embargo de un enfoque hacia un caso de uso determinado.

Para hablar de segunda generación tenemos que considerar su elemento característico: el smart contract. Los contratos inteligentes, cuyo uso se extiende tras la aparición de Ethereum, permiten la definición y el modelado de transacciones con lenguajes de programación, ampliando el potencial de aplicación de blockchain. Aunque las blockchain de segunda generación han ampliado enormemente las posibilidades de blockchain, siguen presentando dificultades para la escalabilidad debido a su modelo de funcionamiento y la forma de alcanzar el consenso.

El reto de la escalabilidad es el que pretenden resolver las blockchain de tercera generación. En este sentido, mientras que Ethereum está en un proceso de cambio para reemplazar el consenso de prueba de trabajo por “prueba de participación” (Proof of Stake), se están desarrollando numerosas aproximaciones (como Cardano, EOS o IOTA) para conseguir redes blockchain masivas. Además, esta tercera generación trabaja en distintas líneas de mejora, como son el número de transacciones por segundo, el volumen de información que pueden manejar, u otros aspectos como la interoperabilidad entre redes o la gobernanza.

Debido a lo innovador de su planteamiento y a su impacto en la cultura de las organizaciones, y aunque se están dando pasos relevantes para la consolidación del blockchain, existen a día de hoy importantes retos, tanto en cuanto a la tecnología como a la definición de modelos de negocio, el encaje regulatorio o la gestión del cambio. El futuro de blockchain es difícil de prever, e incluso se empieza a oír hablar de una cuarta generación de blockchain, marcada por la conjunción de blockchain con la inteligencia artificial, pero la perspectiva de su evolución hasta hoy nos permite vislumbrar las líneas de desarrollo que nos pueden llevar a hacer realidad todo su potencial transformador.

Fernando Cuenca Margalef, director de Tecnologías Digitales Emergentes en Minsait
Víctor Sánchez Hórreo, responsable de la práctica de Blockchain en Minsait

Carlos Crespo será el nuevo consejero delegado de Inditex

0

Pablo Isla, presidente de Inditex, ha propuesto a Carlos Crespo, actual director general de operaciones de la compañía, como consejero delegado. La firma textil recuperará así un cargo que ha estado en el aire en los últimos tiempos, según informó la propia compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

En concreto, este nombramiento será efectivo tras su aprobación por el consejo de administración, una vez sea designado consejero por la junta general de accionistas, que se convocará en julio, donde se procederá también a la reelección de Pablo Isla como presidente ejecutivo de la firma.

De esta forma, el gigante textil recupera la figura del consejero delegado con la designación de Carlos Crespo, y la compañía pasará a tener dos consejeros ejecutivos, ya que el consejo propondrá en la junta elevar a 11 el número de consejeros, mantendrá en tres el número de consejeros dominicales y seguirá contando con una mayoría de seis consejeros independientes.

Desde su nueva posición como consejero delegado, y reportando al presidente ejecutivo, Crespo será responsable de las áreas de tecnología (sistemas, datos y digital), seguridad de la información, logística y transporte, obras, asesoría jurídica, compras y contrataciones, y sostenibilidad, y será el encargado de definir junto con Isla la estrategia global de la compañía.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE INDITEX

Crespo ha agradecido la confianza depositada en él para ayudar a esta integración tecnológica. «Estoy muy ilusionado de poder participar en este momento de la compañía, donde tanto la transformación digital como la sostenibilidad en todas sus vertientes suponen retos apasionantes para cuyo desarrollo son imprescindibles innovación, espíritu emprendedor y trabajo en equipo, aspectos intrínsecos a la cultura de nuestra empresa», ha indicado.

Isla está convencido de que Crespo será una pieza clave en el momento estratégico actual de transformación digital de la compañía

Inditex ha precisado que la trayectoria de Carlos Crespo dentro del grupo de moda y su responsabilidad al frente de la dirección general de operaciones anticipaban de forma natural este nombramiento.

Isla anunció el año pasado que las tiendas de Inditex serán plenamente digitales, integradas con ‘online’ y sostenibles en 2020. En ese momento, toda la tecnología RFID, que actualmente está ya completamente desplegada en Zara, Massimo Dutti y Uterqüe, se terminará de implantar en el resto de tiendas y marcas del Grupo, hito que coincidirá con la culminación del programa de implantación de tiendas ecoeficientes, completado hoy en un 86%.

El presidente de Inditex ha indicado que la firma es una «gran empresa gracias al compromiso y al trabajo de todas las personas que formamos parte de ella» y ha destacado la «gran labor» que Crespo ha venido realizando en distintas áreas de la compañía, en particular como director general de operaciones, y ha subrayado que su aportación será muy valiosa «en el momento estratégico actual de transformación digital y de compromiso con la sostenibilidad de la compañía».

Para conseguir este objetivo, Inditex ha desarrollado desde 2012 un plan de optimización de tiendas que ha permitido la adaptación tecnológica del 90% del parque de tiendas con un total de 3.364 aperturas brutas, 3.383 reformas y ampliaciones, y 1.400 absorciones de unidades más pequeñas en los últimos seis años.

La consultora CMC pone su foco en las “boutique de innovación”

La consultora tecnológica CMC, tras su adquisicón el año pasado en el entorno turístico con Brújula, quiere seguir creciendo. El objetivo es estar por encima de los 100 millones de facturación para 2022. Y todo pasa por anticiparse a las demandas del mercado. En ese sentido, su entrada estratégica en ciertas compañías será una palanca para dicho crecimiento.

En concreto, el presidente y CEO del Grupo CMC, Jaime Hortelano, ha asegurado en un encuentro con periodistas que la compañía, al margen de las adquisiciones que pueda llevar a cabo y que complemente su portfolio de servicios, tiene la intención de entrar en lo que ha denominado “boutique de innovación”. Es decir, empresa y startups con un alto componente tecnológico que agregue, precisamente, una fuerte capa de innovación al grupo.

Se trata, como explica Hortelano, de generar sinergias con la empresa. Un ejemplo reciente de este tipo de movimientos corporativos se anunció hace unos meses. En concreto, entró en con un 20% en Jogotech, empresa dedicada al internet de las cosas.

Según el CEO de CMC, se trata de una compañía española muy innovadora. Entre sus soluciones está un espejo inteligente con realidad aumentada que utilizan ya Inditex y Mango. Su valor fundamental es que permite la omnicanalidad (integrar la compra online y offline). De este modo, una persona puede iniciar su compra en casa, después ir a la tienda física e ir al probador y, a través del espejo, continuar la operación.

Y este tipo de operaciones son las que tiene en el radar CMC. Básicamente para sumar negocios y capacidades a los propios servicios que ofrece la consultora.

PERSPECTIVAS DE CMC

Grupo CMC obtuvo una facturación de 51,5 millones de euros durante su ejercicio 2018, lo que significa un crecimiento del 41% con respecto a los 36,3 millones de euros facturados en 2017. Igualmente, la firma creció un 22% en recursos humanos, aglutinando ya a un total de 1.000 profesionales.

La facturación de la compañía creció un 41% en el último ejercicio y sus recursos humanos un 22%, aglutinando ya a más de 1.000 profesionales

Con estas cifras, Grupo CMC se erige como la empresa con mayor crecimiento dentro del mercado español de consultoría y servicios TIC, y acumula una tasa de crecimiento del 28% en los últimos cinco años. En este sentido, Grupo CMC prevé crecer en torno a un 20% durante el presente ejercicio 2019 y elevar su facturación a 60 millones de euros, con un capital humano de más de 1.200 personas. Las previsiones de la compañía de cara a 2022 contemplan facturar 100 millones de euros, posicionándose en el TOP 15 del mercado.

Respecto a la distribución de la facturación de Grupo CMC en 2018, el mercado internacional aportó el 15%, con una cifra de siete millones de euros y el objetivo de la multinacional es duplicar esta aportación, de forma que el mercado exterior represente en torno al 30% del negocio. Actualmente, Grupo CMC tiene actividad en Europa (Italia, Portugal y UK) y Latinoamérica (México y Colombia), donde evalúa su expansión a otros países. Desde la perspectiva del capital humano, del total de empleados de la compañía, 791 profesionales trabajan en España y 209 en el exterior.

Por sectores de actividad, el mayor porcentaje de negocio de Grupo CMC correspondió al sector de banca y seguros (33%), seguido de turismo (17%), en tanto que los sectores de industria, servicios, energía y telcos se reparten el 50% de la facturación restante, con porcentajes en torno al 12%. Cabe destacar que el 50% de la facturación de Grupo CMC procede de empresas del IBEX35 y el 33% de empresas multinacionales.

Eroski busca socios para sus 40 filiales tras registrar 2 millones de beneficio

0

El grupo Eroski ha logrado en 2018, por segundo año consecutivo, un beneficio positivo, de casi 2 millones, frente a los 33 millones de 2017. Datos que ha presentado meses después de alcanzar un acuerdo con la banca que implica la entrada de socios en algunas de sus 40 filiales para afrontar la amortización de la deuda.

El acuerdo con la banca para refinanciar hasta el 31 de julio de 2024 los 1.540 millones de euros de deuda (el 75% de su deuda total) que vencía en julio de 2019. Dicho acuerdo ya no incluía la venta de activos estratégicos, sino otro tipo de operaciones corporativas como la venta de inmuebles o la búsqueda de socios empresariales para alguna de 40 empresas mercantiles.

El presidente de Eroski, Agustín Markaide ha asegurado que el proceso está avanzando “según lo previsto, y concluirá en julio”, y el nuevo acuerdo de financiación supone “1.800 millones menos que la deuda original”, según recoge ‘Europa Press’. Se trata de un acuerdo que incorpora una amortización de deuda de 455 millones en todo este periodo.

El beneficio de Eroski al cierre alcanza los 1,6 millones de euros, afectado por los resultados extraordinarios de valoraciones de activos y por la modificación de la norma contable de instrumentos financieros.

No obstante, el beneficio operativo ha continuado mejorando en 2018, por octavo año consecutivo, hasta los 163,6 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 19,1% sobre el ejercicio anterior. También su ebitda mejora y crece 9,1 millones de euros hasta alcanzar los 250,7 millones de euros. 

CAEN LAS VENTAS

Durante el ejercicio 2018 el grupo Eroski ha continuado con el plan de transformaciones de su red comercial al modelo “contigo” que caracteriza a sus tiendas de nueva generación. Las tiendas transformadas superan ya los 670 establecimientos, que realizan más del 70% de las ventas alimentarias del grupo.

Las ventas del grupo han ascendido a 5.393 millones de euros, un 2% menos que en 2017, derivado de la reducción del perímetro. Es destacable el crecimiento en ventas en todas las regiones en las que se ha transformado la red al modelo comercial “contigo”; particularmente, destaca el crecimiento de 1,3% de las ventas en País Vasco, Navarra, Galicia y Baleares, regiones que cuentan con una red ampliamente transformada, explica la cooperativa en un comunicado.

El grupo ha inaugurado 58 nuevas tiendas en 2018, 37 franquicias y 21 tiendas propias –5 supermercados, 4 gasolineras, 4 agencias de viajes y 8 tiendas de deporte Forum Sport y su nueva enseña Dooers-. La inversión en 2018 ha ascendido a 95 millones de euros, entre propia y franquiciada.

En el ejercicio 2018, Eroski ha reducido 187 millones de euros su deuda financiera, alcanzando desde 2010 la amortización de deuda de casi 1.800 millones de euros, habiendo cumplido con todos los compromisos adquiridos con las entidades financieras. El pasado marzo de 2019 Eroski llegó a un acuerdo de refinanciación con las principales entidades bancarias que representan la mayor parte de su deuda; acuerdo que se prevé extender al resto de entidades financieras acreedoras en los próximos meses. 

Un avión de Vueling aterriza de emergencia tras un falso aviso de bomba

0

Un avión de Vueling París-Ibiza ha tenido que aterrizar de emergencia en el Aeropuerto Josep Tarradellas-El Prat, en Barcelona, a eso de las 14:00 horas del jueves, tras un falso aviso de bomba. Los pasajeros no han sufrido ningún tipo de percance y han sido trasladados con normalidad a otro avión. El aeródromo tampoco ha sufrido consecuencias y ha podido seguir su jornada con total normalidad.

Según ha informado Aena a través de su cuenta de Twitter, las Fuerzas de Seguridad del Estado han desestimado la amenaza de explosivo en el vuelo de Vueling VLG 2847, que despegó del Aeropuerto Charles de Gaulle, en París, a las 12.35 horas y que tenía previsto aterrizar en Ibiza a las 14.45 horas.

Fuentes de Vueling consultadas por Europa Press han explicado que, cuando el avión ya estaba volando, han recibido el aviso del aeródromo francés de que se había recibido una alerta de bomba en dicho vuelo, por lo que el comandante ha aplicado el procedimiento de seguridad y ha aterrizado de emergencia en Barcelona.

Los pasajeros han sido desembarcados del vuelo y sobre las 16 horas han podido viajar a su destino final a bordo de otro avión.

Según han informado a Europa Press fuentes de la Guardia Civil, agentes del cuerpo se han desplegado en la zona de aterrizaje y han desalojado a los pasajeros, mientras que unidades de detección y desactivación de explosivos del Instituto Armado han hecho comprobaciones en toda la aeronave, confirmando que era una falsa alerta.

Santander y PSA venden 20.000 fallidos respaldados por 13.000 coches

0

Banco Santander y PSA Financial Services, financiera del Grupo PSA (dueño de marcas como Citroën o Peugeot), han puesto a la venta una cartera de préstamos morosos, con un valor de en torno a 100 millones de euros. Esta cantidad estará garantizada con coches que siguen en propiedad de los deudores, según han confirmado fuentes financieras a Europa Press.

En concreto, la cartera se compone de casi 20.000 créditos fallidos que fueron destinados a comprar un vehículo y que están respaldados por unos 13.000 coches, según han adelantado ‘La Información’ y ‘El Confidencial’.

Banco Santander y la financiera de PSA firmaron esta alianza en julio de 2014 para ofrecer financiación a la compra de vehículos en once países europeos mediante la constitución de sociedades conjuntas locales.

No obstante, no fue hasta un año después cuando la financiera de PSA creó su filial española, sociedad base para la creación en España, en octubre de este año, de la ‘joint venture’, participada al 50% por PSA y al otro 50% por Santander.

UNA ‘JOINT VENTURE’ DESDE 2015

A pesar del escaso crecimiento del mercado automovilístico, la ‘joint venture’ que constituyeron a partes iguales Banco Santander y PSA en 2015 para la financiación de coches Peugeot, Citroën y DS en Brasil y otros 11 países europeos registró un beneficio neto de 484 millones de euros en 2018, un 20% más que un año antes, mientras que la cifra de negocio de la sociedad se elevó un 7,7%, hasta 1.121 millones de euros.

Esta alianza le aportó un dividendo de 105 millones en 2018. Al estar constituida al 50% con el banco, el dividendo para el Banco Santander debería ser equivalente. En cualquier caso, el resultado neto de la división española de esta sociedad, PSA Financial Services Spain, cayó un 14% en 2018, hasta los 55 millones de euros, de acuerdo a la memoria del grupo cántabro, que mantiene un total de 100 acuerdos con fabricantes para la compra de vehículos en un total de 15 países.

Musk descarta problemas de inversión: Tesla batirá récords de ventas

0

Elon Musk, fundador de Tesla, ha tranquilizado a todos aquellos que vislumbraban dificultades de la compañía para seguir inviertiendo. Musk ha asegurado que Tesla batirá récords de ventas en el segundo trimestre de este 2019, y superará así los más de 90.000 que vendió en el último trimestre de 2018. Unas palabras que han provocado un repunte en Bolsa tras varios días de caída.

Musk también afirma que la firma estadounidense de coches eléctricos está fabricando 900 unidades del Model 3 de media al día durante esta semana, acercándose al objetivo de 7.000 unidades por semana.

El directivo señala también en el escrito que Tesla acumula más de 50.000 pedidos en lo que va de trimestre hasta este martes. Las acciones de la compañía han caído durante seis sesiones consecutivas tras la preocupación de Wall Street por el futuro de la empresa y su capacidad para seguir invirtiendo. Sin embargo, repuntaron un 3% tras la información de Musk.

En el primer trimestre, Tesla duplicó (+110%) sus ventas mundiales, hasta 63.000 unidades, gracias, principalmente al efecto del Model 3, mientras que su cifra de producción se situó en 77.100 vehículos, de los que 62.950 unidades eran Model 3 y 14.150 unidades, Model S y Model X.

DATOS DEL PRIMER TRIMESTRE

Tesla aumentó sus ventas en España un 627,3% en el primer trimestre, según los datos de recogidos por Anfac, Ganvam y Faconauto. La firma norteamericana ha matriculado 640 unidades entre enero y marzo, por los 88 vehículos del año pasado. Esto se debe en gran medida al desembarco del Model 3. Las primeras entregas se realizaron en febrero y ha finalizado los primeros tres meses de 2019 con 596 unidades en las calles españolas. Eso sí, en este periodo han bajado las adquisiciones de los otros dos modelos de Tesla en el mercado español: Model S (-55,32%) y Model X (-43,90%).

Más de 30.000 ingleses usarán Airbnb en la final de la Champions

0

La final de la Champions League, que se celebrará el próximo 1 de junio en el Wanda Metropolitano, atraerá a Madrid a miles de aficionados ingleses (más de 32.000 personas). La mayoría de ellos optará por utilizar la plataforma de Airbnb para alojarse en la capital con anfitriones. Se espera una afluencia cuatro veces mayor a superior a la de toda una semana.

Airbnb destaca que las ofertas alojativas que se ofrecen a través de la plataforma pueden dar cabida al gran número de visitantes que acogen las ciudades en momentos puntuales como este. Como ejemplo, señala que más de 190.000 viajeros se han alojado con Airbnb durante el Mobile World Congress de Barcelona, lo que ha generado un impacto económico de más de 200 millones de euros.

Ante la gran afluencia de visitantes durante la semana de la Champions, Airbnb ha credo una ‘Guía para el buen huésped’ que será distribuida a través de los correos electrónicos y redes sociales para quienes viajen desde Londres o Liverpool a Madrid entre el 27 de mayo.

Como en otros eventos deportivos como el Mundial de Fútbol de Rusia o los Juegos Olímpicos de Río 2016, esta guía tiene el objetivo de ser un material visual y práctico que facilite la convivencia y se pueda disfrutar del evento y la ciudad.

UNA GUÍA CON CONSEJOS

En la guía de Madrid, los anfitriones de Airbnb dan a conocer las diferentes líneas de transporte público que llegan al estadio Wanda Metropolitano y destacan algunas recomendaciones de convivencia para que en el regreso al alojamiento tras el partido y durante los días previos se respete el descanso de los vecinos. Además, aconsejan visitar barrios más allá de las atracciones turísticas habituales.

«Los residentes locales pueden ser parte de la solución a los retos a los que se enfrentan las ciudades a la hora de dar cabida a grandes eventos», señala Airbnb, que ha colaborado con autoridades en iniciativas para informar, recomendar o sugerir determinados mensajes a los viajeros en diferentes capitales mundiales.

FCC cierra un proyecto en Escocia por 400 M€

0

FCC ha reforzado su presencia en Reino Unido al cerrar un proyecto en Escocia por valor de 350 millones de libras (400 millones de euros). La compañía creará una nueva planta de generación de energía a partir del tratamiento de residuos en Reino Unido.

El grupo controlado por Carlos Slim reforzará así la presencia que tiene con su división de servicios medioambientales en el país a pesar de las incertidumbres relacionadas con el proceso de ‘Brexit’.

La nueva planta de residuos de FCC en Reino Unido será fruto del plan que el grupo ha planteado a las autoridades locales para sustituir su actual vertedero de North Lanarkshire, en Escocia.

En virtud del plan, la compañía propone levantar una planta de generación de energía a partir del tratamiento de residuos en la localidad escocesa de Drumgray, que recibirá y gestionará los que hasta ahora se destinan al actual vertedero.

La instalación será capaz de tratar unas 300.000 toneladas de residuos domésticos y comerciales al año, cuyo tratamiento generará 25,5 megavatios de electricidad.

MÚLTIPLES PROYECTOS DE FCC EN REINO UNIDO

La planta se suma a las seis que FCC ya gestiona en el país y al proyecto que se adjudicó recientemente para también construir la que será una de las mayores plantas de valorización de resíduos de Europa, que se levantará en Lostock, al Noroeste de Inglaterra.

Se trata de un proyecto que acometerá con el fondo danés Copenhagen Infrastructure Partners (CIP) estimado en 480 millones de libras (unos 560 millones de euros).

A pesar de las incertidumbres derivadas del proceso de Brexit, FCC Environment, mantiene su estrategia «fortalecer» su posición como propietario y gestor de este tipo de instalaciones en Reino Unido, tal como el director general de esta filial del grupo, Paul Taylor, indicó con ocasión de la adjudicación de la referida planta de Lostock.

FCC refuerza su negocio de servicios británico mientras aborda la reestructuración de la filial de servicios medioambientales para dotarla de mejor gestión e independencia, y en tanto continúa su expansión por Estados Unidos, donde ya tiene sendas plantas de este tipo en Dallas y Houston.

El regateo refleja la especulación en viviendas de segunda mano

0

Las viviendas aún son para muchos una forma de rentabilizar una inversión, sin tener en cuenta las condiciones del mercado o la capacidad adquisitiva actual de la población. Así lo dice un estudio de Century21, titulado ‘II Observatorio sobre el Mercado de la Vivienda’, que refleja que el precio final de la venta de un inmueble es un 28% inferior a la tasación inicial.

En cifras, el precio medio inicial de una vivienda en venta roza los 190.000 euros. Un precio que termina por descender en más de 50.000 euros (hasta los 136.432 euros) tras largas conversaciones que lo único que refrendan es que el regateo es la única forma de combatir la especulación. Century21 considera imprescindible conseguir establecer unos precios competitivos ajustados que se adecúen a la situación actual.

No obstante, la compañía considera que se vislumbra “una clara desaceleración con respecto al precio y número de transacciones de la vivienda de segunda mano”, que implicaría “una estabilización tanto de los precios como del número de transacciones a corto y medio plazo”.  

Sin este regateo previo, la gran mayoría de viviendas son inaccesibles para el mercado en el que se encuentran los más jóvenes, que se ven forzados a renunciar a su objetivo y recurrir al alquiler como única vía para emanciparse. Una problemática causada únicamente por considerar la compra-venta una fórmula de inversión. Los datos son claros: un 9% más de personas ha optado por escoger el alquiler entre 2011 y 2018.

Ricardo Sousa, consejero delegado de Century21 para España y Portugal, ha afirmado que “Los propietarios fijan sus precios de viviendas con unas expectativas que no responden, en absoluto, a la realidad de la situación del mercado inmobiliario español».

Desde Century21 confían en que la desaceleración registrada evite que aumente el especulamiento y se facilite la venta de viviendas sin la necesidad de un regateo, cuya media es de 51.958 euros. Un dato que refleja el desorbitado precio de salida y la ‘trampa’ que supone para aquellos compradores que no negocian esa cantidad.

El duro momento de Deutsche Bank: recortes y mínimos en Bolsa

0

Deutsche Bank atraviesa un momento complicado. Christian Sewing, consejero delegado de la entidad, ha anunciado que el banco está preparado para llevar a cabo «duros recortes» con el objetivo de acelerar la transformación del enfoque de la entidad hacia negocios rentables y en crecimiento. Sus palabras se han reflejado en la Bolsa, donde la compañía ha alcanzado cotas mínimas históricas al situarse en 6,40 euros.

«Puedo asegurarles que estamos preparados para realizar duros recortes», ha afirmado Sewing durante su intervención inicial al comienzo de la junta general de accionistas que Deutsche Bank ha celebrado este jueves.

En su discurso, el primer ejecutivo de Deutsche Bank ha indicado que la entidad analizará muy de cerca cuestiones como la rentabilidad del negocio de banca de inversión, añadiendo que serán «tan disciplinados e intransigentes» en esta cuestión como lo son en lo que respecta a los costes.

«Esto significa que vamos a restringir aún más nuestra asignación de capital», ha apuntado Sewing, subrayando su compromiso de acelerar la transformación, enfocando rigurosamente al banco en negocios rentables y en crecimiento que sean particularmente relevantes para los clientes.

En cuanto a los frustrados planes de fusión del banco con Commerzbank, su competidor más inmediato en Alemania, el consejero delegado de Deutsche Bank ha explicado que no haber explorado la posibilidad de una fusión, finalmente descartada, habría sido «negligente». «Entrar en las conversaciones fue lo correcto», ha añadido.

«El panorama bancario europeo está demasiado fragmentado y hay mucho a favor de la consolidación. Si había la posibilidad de fusionarse con el segundo banco de Alemania es una oportunidad que había que investigar», ha señalado.

CAÍDA DE LA ACCIÓN

En lo que va de año, los títulos del mayor banco de Alemania han perdido un 8,9% de su valor, aunque en los últimos doce meses su precio ha bajado un 41,7%, llegando a marcar durante la sesión de este jueves un mínimo intradía de 6,35 euros, lejos de los más de 90 euros que llegó a alcanzar antes del estallido de la crisis en 2007.

De este modo, la capitalización bursátil de Deutsche Bank supera por poco los 13.000 millones de euros, lejos de los grandes colosos europeos del sector como HSBC, con más de 130.000 millones, o los españoles Santander, con 65.555 millones, o BBVA, con unos 34.000 millones.

Deutsche Bank obtuvo un beneficio neto atribuible de 178 millones de euros en el primer trimestre de 2019, un incremento del 48,3% en comparación con sus ganancias en el mismo periodo del año anterior, mientras que su cifra de negocio entre enero y marzo registró un retroceso del 8,9%, hasta 6.351 millones de euros.

El Santander, sin fecha límite para recolocar a los afectados por el ERE

0

El Banco Santander y los sindicatos han dado el pistoletazo de salida al periodo formal de negociación del Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que acometerá la entidad. En la reunión, celebrada este mismo jueves, la compañía se ha comprometido a recolocar al 100% de las personas afectadas que quieran seguir trabajando, aunque con un programa de duración ilimitada.

Para ello, y según fuentes cercanas a la negociación consultadas por Europa Press, el Banco Santander ha contratado a la misma agencia de recolocación que en EREs anteriores, la compañía Lee Hecht Harrison (Grupo Adecco).

En el ERE de 2016, la agencia recolocó, con un tiempo medio de seis meses, al 100% de los empleados afectados que se acogieron al plan. En cuanto al de 2018, el éxito en la recolocación hasta la fecha ha sido del 73%, y se prevé alcanzar el 100% en el segundo semestre de este año.

En esta ocasión, el banco ha contratado un programa de duración ilimitada hasta alcanzar la recolocación y consolidación en el nuevo puesto de trabajo de todas las personas que se adhieran, aunque la normativa establece una extensión de seis meses y sin compromiso de recolocación.

Lee Hecht Harrison se ha comprometido a poner a disposición de los afectados más de 300 oficinas de Adecco en las que impartirá sesiones individuales de consultoría, talleres específicos para desarrollar competencias y habilidades demandadas por el mercado, asesoramiento de expertos, un servicio de prospección e intermediación laboral para identificar y gestionar ofertas de empleo adaptadas al perfil profesional, asesoramiento financiero y patrimonial y atención especial a los trabajadores de más edad, según fuentes consultadas por Europa Press.

Banco Santander presentó en el periodo informal de consultas una propuesta inicial que contemplaba la supresión de 3.713 puestos de trabajo y de 1.150 sucursales, lo que supondría reducir un 11% su plantilla y un 26% sus oficinas en España.

Según recoge el Estatuto de los Trabajadores, Santander y los sindicatos cuentan con un periodo de hasta 30 días para llegar a un acuerdo.

Los taxistas acusan a Uber y Cabify de «estafa» y «blanqueo de capitales»

0

El portavoz de Élite Taxi Barcelona y de la Plataforma Integral del Taxi, Alberto ‘Tito’ Álvarez, el taxista Cesc Roca y el jurista Elpidio José Silva han anunciado que alrededor de 2.000 taxistas de toda España se querellaran contra Uber y Cabify la próxima semana. El colectivo acusa a estas plataformas de vehículos de alquiler con conductor (VTC) de ocho presuntos delitos, entre ellos los de «estafa» y «blanqueo de capitales».

En rueda de prensa, detallaron que los presuntos delitos sobre los que sustentan las querellas son los de estafa, blanqueo de capitales, administración desleal, alteración el precio de las cosas mediante engaño, los de afectar a la Hacienda pública y a los derechos de trabajadores en dos modalidades.

La querella se presentará de manera individual por 2.000 taxistas en la Audiencia Nacional y se dirigirá contra Uber y Cabify y también contra el «entramado de empresas» que dependen de las dos plataformas: Vector Ronda, Prestige and Limousine, Moove Cars y Ares Capital, entre otras.

Los taxistas también se querellarán contra el fundador y consejero delegado de Cabify, Juan de Antonio, y el presidente de la patronal de las VTC Unauto Catalunya, José María Goñi.

Además, prevén solicitar la citación como testigo al presidente de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), José María Marín Quemada, y están estudiando la «viabilidad» de querellarse contra el presidente de la Autoridad Catalana de la Competencia (Acco), Marcel Coderch.

En su opinión, estos dos reguladores, que se han posicionado en contra de algunas normas que han regulado los VTC, «están ayudando de una forma descarada a crear oligopolios cuando lo que deberían estar haciendo es defender los servicios públicos».

Álvarez ha asegurado que, pese a la regulación que Cataluña y otras comunidades están aprobando para regular la actividad de los VTC, los taxistas tienen previsto continuar con su lucha contra las compañías que ofrecen servicios de estos vehículos. «Hasta que acabemos con ellos. Nosotros no vamos a parar», aseguró.

MOVIMIENTO CONTRA LA ECONOMÍA COLABORATIVA

En paralelo a este proceso judicial en España, el dirigente del colectivo de taxistas ha defendido que están tejiendo una red de abogados en Europa para emprender el mismo tipo de medidas legales en otros países «Lo que están haciendo en España lo están haciendo en toda Europa», indicó ‘Tito’ Álvarez.

Así, plantean iniciar procesos en Francia, Italia, Portugal, Suiza, Bélgica y Polonia, a los que se pueden otros porque «esto acaba de empezar» y Élite Taxi está presente en doce países europeos.

En este sentido, el dirigente de esta asociación aboga por desarrollar un grupo de presión en Europa para «desmontar» las empresas de economía colaborativa, con iniciativas no solo contra Uber y Cabify, sino también contra firmas como Glovo, Deliveroo y Airbnb, con el fin último de poner en el centro a las personas y los trabajadores.

«Son plataformas que lo único que hacen es llevarse el dinero de todos y precarizar a la gente y esclavizarla», ha criticado Álvarez.

Publicidad