A pesar de que nos acercamos al final del ciclo económico expansivo todavía resuenan los estertores de las cajas de ahorros que llevaron a España a las puertas del abismo. La mayoría de los presidentes de estas entidades están en la cárcel, han sido procesados o bien se han librado del banquillo y disfrutan de jugosas indemnizaciones apartados de la vida pública, aunque existe unaraza especial de directivos que han aprovechado la confusión para salir reforzados manteniendo su estatus de ejecutivos haciendo bueno el refrán de que a río revuelto ganancia de pescadores. Uno de ellos es Manuel Menéndez, ovetense desconocido para el gran público que hizo su fortuna en Asturias y la blindó en Castilla–La Mancha, tierra en la que se le conoce como ‘el banquero de los Cospedal’.

Antaño era un plus que a un empresario le relacionasen con la ahora ex secretaria general del PP, pero ya no es un plato de buen gusto. Las grabaciones desveladas por MONCLOA.COM pusieron a ‘la Cospe’ al pie de los caballos junto a su marido Ignacio López del Hierro, que fue consejero de la quebrada Caja Castilla–La Mancha (CCM) antes de que Manuel Menéndez la rescatara al frente de Cajastur;entidad que hoy está integrada en Liberbank y que pronto se convertirá en el sexto banco español tras absorbera la malagueña Unicaja.

El presidente de Liberbanktiene en sus manos las llaves de múltiples destinos dorados de políticos de todos los colores: de izquierdas, de derechas, de centro y medio pensionistas… literalmente, ya que ha recuperado como consejeros del banco a directivos que fueron prejubilados aprovechando uno de esos ERE del sector financiero que al final acaban siempre pagando los contribuyentes, bien mediante rescates públicos o abonandolas correspondientes comisiones bancarias. En el caso de Liberbank la factura al Estado roza los 7.000 millones de euros entre inyecciones de capital, ayudas para proteger los activos (a través de los famosos EPA) y el dinero de la Sareb.

Manuel Menéndez, ovetense desconocido para el gran público que hizo su fortuna en Asturias

Esta elevada cifra no provocó que Menéndez protagonizaralas noticias de apertura de los telediarios durante la crisis, ni siquiera apareció en las portadas de los diarios económicos. Tan sólo salió de su ostracismo mediático en el verano de 2012 tras ser increpado por activistas del 15M y dela Plataforma de Afectados por la Hipoteca (PAH) cuando se dirigía a un consejo de administración de Cajastur. Los manifestantes le insultaban por haber permitido el desahucio de una pareja con un bebé de pocos meses, pero el ruido ensordecedor de las cacerolas y los silbatos no le hicieron mella, al menos aparentemente.

Hasta ese momento el ejecutivo había sido el niño mimado de la prensa en la provincia y, a pesar de que los sindicatos de la caja de ahorros habían denunciado el autoritarismo y la poca humanidad de Menéndez, en los medios de comunicación siempre se le describía como un directivo tolerante y conciliador.

Sus empleados afirman que es un trabajador infatigable, de los que están cada día más de doce horas en la oficina, costumbre que le acompaña desde sus tiempos mozos. A la Universidad de Oviedo llegaba en los años ochenta conduciendo su Opel Corsa antes incluso de que estuviera abierta la cafetería, lo que le permitió tener un expediente envidiable. Muchos fines de semana en lugar de salir con sus amigos volvía a Ovanes, el pueblo de su familia, para disfrutar del campo y de las bestias.Logró el doctorado en Economíacompaginando su vida laboral con la docente, accediendo a cátedra de Contabilidad con menos de cuarenta años y dirigiendo varias tesis doctorales y seminarios sobre eficiencia de entidades de crédito y otros sectores económicos regulados.

Sus empleados afirman que es un trabajador infatigable, de los que están cada día más de doce horas en la oficina

Pero en casa del herrero, cuchillo de palo, ya que esta preparación académica no evitó que –como el resto de sus colegas residentes en las plantas nobles de las cajas de ahorros– adoptara al frente de Cajastur más riesgos de los debidos. Bien es cierto que en comparación con el resto de presidentes no se pasó mucho de la raya. Quizás por ello acabó siendo el caballero blanco que se tragó el sapo de CCM pocos meses después de que Pedro Solbes la interviniera al no habérsela podido colocar a Unicaja, entidad que ahora –paradojas del destino– formará parte del mismo grupo que la extinta caja manchega.

7.000€ MENSUALES PARA LÓPEZ DEL HIERRO

Durante la presidencia de Menéndez la consultora de López del Hierro (denominada Hilo de Inversiones) recibía 7.000 euros mensuales por labores de asesoramiento. El contrato salió a la luz después de que CCOO presentara una querella en la Audiencia Nacional contra el presidente de Liberbank por falsedad en documento mercantil, apropiación indebida y administración desleal.

No pasó nada, a pesar de que se hicieron públicas grabaciones que incriminaban a la cúpula de Liberbank y documentos que probaban que el contrato de prestación de servicios entre la sociedad de López del Hierro y Liberbank quedó registrado en la base de datos del banco en abril de 2013. Es decir, 17 meses después de que el marido de la número dos del PP y presidenta de Castilla-La Mancha empezase a facturar al banco. La Fiscalía, sin embargo, archivó las diligencias de investigación.

La oposición socialista en Castilla-La Mancha cree que estos vínculos fueron los que más pesaron a la hora de que Cospedal incumpliera su promesa de investigar la quiebra de CCM una vez que llegara a ser presidenta autonómica. Y eso que la meteórica carrera bancaria de Menéndez se inició gracias a sus contactos en el PSOE de Asturias, que le permitieron dirigir Cajastur en 1995 con tan sólo 35 años de edad proveniente de la sociedad de garantía recíproca Asturgar.

Cinco años después fue apartado del cargo en plena reforma de la Ley de Cajas mediante un decretazo del Presidente del Principado de Asturias, Vicente Álvarez Areces, que se lo cargó por discrepancias políticas iniciando un cisma en el PSOE asturiano. Pero pocos meses después una alianza entre PP y PSOE le devolvió la presidencia.

LOS CADÁVERES EN EL ARMARIO DE LA CAM

Otra sonada polémica protagonizada por Menéndez se produjo en relación con la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), cuyos directivos le acusaron en sede judicial de haber filtrado a los medios de comunicación la mala situación financiera de la caja levantina para provocar una fuga de depósitos y frustrar así la fusión auspiciada por el Gobierno. Sus enemigos nunca pudieron acreditar la culpabilidad de Menéndez en este presunto sabotaje que obligó al Estado a sacar la chequera para proteger a los depositantes de la CAM.

Otra sonada polémica protagonizada por Menéndez se produjo en relación con la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM)

Los sindicatos de Liberbank lograron finalmente su objetivocon la imputación de Menéndez en 2013, que fue investigado por la Brigada de Delitos Económicos de la Policía Nacional y por la Fiscalía en relación a la compra de unos terrenos para una urbanización de lujo en Llanes (La Talá) realizada por la promotora Nozar en 2007 y que fue financiada por Cajastur. En 2008, la entidad financiera adquirió La Talá y otras propiedades de Nozar como dación en pago de las deudas del grupo promotor.

El sindicato CSI acusó a Menéndez de  «quebrantar todos los controles de riesgo” incurriendo en “delito societario y falsedad documental, al adquirir un bien de escaso valor para favorecer a un holding empresarial que se encontraba prácticamente en quiebra». El directivo financiero también se libró en esta ocasión de dar con sus huesos en la cárceldespués de que el juzgado de instrucción número 2 de Oviedo diera carpetazo al caso en 2014.

A pesar de todos estos episodios escabrosos Menéndez ha demostrado por qué se le conoce como “el hombre invisible”, ya que ha logrado ser la discreción en persona en un sector en el que los terremotos mediáticos se suceden sin descanso. Casado con una ex trabajadora de Cajastur y padre de dos hijos, el presidente de Liberbank es austero y le preocupan mucho los detalles, por lo que se implica personalmente en todas las cuestiones importantes que afectan a la entidad financiera y resuelve los entuertos con mano firme y las ideas claras.

LIBERBANK ENTRA EN BARRENA TRAS LA CAÍDA DEL POPULAR

Gracias a esta actitud vital y profesional pudo darle la vuelta a la peligrosa situación que se produjo en 2017 tras la crisis del Banco Popular, cuando en tan sólo diez días la cotización de Liberbank se desplomó un 40% y la CNMV se vio obligada a prohibir las operaciones a corto para salvar a la entidad. En aquel momento Menéndez hizo todo lo contrario que Emilio Saracho: dar confianza al mercado.

En lugar de salir a la palestra timorato pidiendo ayuda a gritos como hizo el ex presidente del Popular, el timonel de Liberbank defendió la solvencia y la liquidez del banco anunciando que elevaba su participación personal en el capital. Le salió bien la jugada y salvó el match ball sin rescates adicionales ni fusiones, aunque cerró el ejercicio con unos números rojos de más de 300 millones de euros.

Ya en 2018 Menéndez se puso como objetivo principal sanear el balance de Liberbank para garantizarse su supervivencia y su sueldo de medio millón de euros. Superando las dificultades inherentes al tamaño de la entidad –que no le han permitido acudir a los mercados de capitales con la alegría de Santander o BBVA– logró reconducir el rumbo y concluir el año con un beneficio de 110 millones.

600 MILLONES DE BENEFICIO PARA SER RENTABLE

Su reto en 2019 tras la fusión con Unicajaes que el nuevo banco sea rentable, para lo cual necesitará que las ganancias anuales superen los 600 millones de euros. Sólo así podrá alcanzar la mínima rentabilidad sobre recursos propios (ROE) que exige el Banco Central Europeo (BCE) para compensar el coste del capital.

Aunque todavía se está negociando la letra pequeña de la integración de Liberbank y Unicaja, Manuel Menéndez se ha garantizado permanecer al frente de una nave que pasará a ser el sexto banco de España con un volumen de activos cercano a los 100.000 millones de euros y una cuota de mercado del 5%.

Los que le conocen aseguran que el directivo seguirá sin tener una gran vida social y que el poco tiempo que tenga disponible lo dedicará a su familia y a sus amigos, sin olvidar sus tres pasiones: el fútbol, el running y el senderismo, actividades que práctica con asiduidad y que le permiten tener una excelente condición física que ya quisieran para sí el resto de banqueros españoles.

La situación de DIA sigue siendo convulsa tras la opa lanzada por Mikhail Fridman y los números rojos registrados a cierre de 2018. Desde hace años, los expertos alertan de que la compañía sufre en su modelo de negocio, que peca de tener muchos metros cuadrados y de ser demasiado clásico. La compañía arranca este 2019 con una cuarta parte menos de su estructura en volumen de tiendas, pero lo finalizará con una mayor reducción tras el anuncio de hasta 1.200 despidos y el consiguiente cierre de establecimientos.

Así, DIA cerró el pasado año con una estructura de 3.474 tiendas en España, una cifra que ya no tiene en cuenta las 1.200 tiendas de la enseña de higiene y cuidado personal Clarel ni las 35 de su cadena cash & carry MAX Descuento, ambas a la venta desde el pasado año y con las que sumaban más de 4.700. Aun no tienen comprador oficial.

Lo que supone que DIA arranca el año con entre un tercio y una cuarta parte menos de su estructura en España. De las 3.474 tiendas, 1.603 son propias y 1.871 son franquicias. El año pasado abrieron 62 establecimientos, pero cerraron 85 (la gran mayoría franquicias). El dato en Portugal también es menor que en 2017: cae en 27 tiendas. Por el contrario, en Argentina y Brasil sube el número de establecimientos: cierran con 979 y 1.172, respectivamente.

No obstante, la estructura de DIA menguará más a lo largo del año. Dentro del plan estratégico de la compañía se contempla el despido colectivo para hasta 2.100 de sus empleados de Twins Alimentación, una de sus filiales. Estos despidos excluyen a Clarel y Max DIA, pero afectarán al resto de tiendas de DIA, centro logísticos y oficinas. Sin embargo, desde la compañía no han revelado el número de tiendas que podrían echar el cierre.

En total, DIA cuenta con 26.693 empleados en todo el territorio español. Fuentes cercanas a la empresa aseguran que altos mandos y puertos intermedios ya han recibido una comunicación sobre la situación de los despidos.

Por su parte, desde CCOO califican de “desproporcionado” el número de despidos, aunque no les sorprende del todo. “Los gestores han llevado a esta situación a la empresa centrado su estrategia financiera en los mercados y con un posicionamiento comercial de las marcas que se ha demostrado erróneo”, señalan.

Esta medida viene motiva por los malos resultados de la cadena. DIA cerró el pasado año con unos números rojos que alcanzaron los 352 millones de euros.

DIA&GO: EL MODELO SALVADOR

El Plan Estratégico 2018-2023 de DIA se centra en la transformación, modernización y futuro de la compañía con el objetivo de aumentar la cuota de mercado en el sector de la distribución. DIA es la tercera cadena de distribución en España con un 7,4% de cuota de mercado (datos actualizados hasta octubre de 2018). Cada año que pasa pierde más cuota. Justo un año antes alcanzaba un 8,2%, según datos de Kantar WorldPanel.

Dentro de la nueva estrategia, DIA pone todas sus esperanzas en el negocio de conveniencia DIA&GO. Este mes de febrero se cumple un año de su puesta en marcha. De las cuatro tiendas de prueba que arrancaron en Madrid han pasado a sumar 144 establecimientos y ya suponen el 27% del crecimiento promedio de las ventas totales.

CHOQUE CON EL PLAN DE FRIDMAN

La pasada semana, Mikhail Fridman lanzó una opa a través de su grupo LetterOne para adquirir el 70,999% del capital social de la cadena de supermercados DIA por 296 millones de euros (a un precio de 0,67 euros por acción). De aceptarse, entraría en juego un plan de rescate. Este está basado en seis pilares: una nueva propuesta de valor comercial; reajuste de precios y promociones; una estrategia de red de tiendas adecuada; reclutar nuevo liderazgo y desarrollar el talento interno; mejorar la ejecución de operaciones minoristas; e invertir en la marca y en marketing.

No obstante, desde LetterOne no han especificado los principales detalles del plan, que se anunciarán en las próximas semanas. No obstante, fuentes cercanas al proceso aseguran que la intención de los hombres de Fridman –Stephan DuCharme, Karl-Heinz Holland y Sergio Antonio Ferreira Dias– es la de hacer crecer a DIA al estilo de la cadena rusa X5, donde DuCharme lideró el crecimiento de 3.800 tiendas a las más de 14.000 tiendas. Por lo que en un principio descartarían un ajuste parecido al de DIA.

Borja Nieto y Miguel Carmiña crearon Micappital en 2018 con la idea de acercar a miles de ahorradores un asesoramiento financiero personalizado sin cambiar de banco. En un año complicado para el mercado, confiaron en ellos casi 500 clientes y ahora el 30% de los nuevos llegan recomendados. El objetivo en 2019 se han marcado el objetivo de captar 1.000 clientes y conseguir que su negocio sea escalabre.

–¿Cómo surge la idea de Micappital?

Miguel Carmiña. Nosotros trabajábamos en banca privada y ahí nos dimos cuenta de que los grandes patrimonios estaban muy bien asesorados y tenían muchos recursos. Además, nuestros clientes cada vez nos pedían menos reuniones porque carecían de tiempo y lo podían hacer por la web. Entonces pensamos, ‘si hay personas con cinco millones de euros ya casi no requiere esos servicios, sino que lo sigue por la web, una con 10.000-15.000 euros con más razón’. Esa fue una de las alertas que identificamos. Por otro lado, nuestros amigos empezaban a generar ahorro después de dos o tres años trabajando. Tenían 2.000-3.000 euros ahorrados y nos preguntaban qué podían hacer con ellos. Les preguntábamos en qué banco estaban y les buscábamos dos o tres fondos donde invertirlos. Estos dos ejemplos no hicieron ver que hay un público totalmente desatendido y que no requiere tanto una persona física.

Llegó la moda de los robo advisors americanos. Si en Estados Unidos está funcionando, España es un país perfecto para que también lo haga porque los bancos desatienden al 85% de la población en el tema de la inversión. Además, las nuevas tecnologías nos permiten ir a ese nicho. Pensamos aportar lo mismo que estamos haciendo en banca privada utilizando la tecnología para dar un servicio igual a todo el abanico de personas. De hecho, ahora tenemos clientes con 1.000 euros hasta con más de un millón de euros. Al final, lo que estamos consiguiendo es que no importe el dinero que tengas sino la calidad del servicio. Por eso le damos mucha importancia al Premio Asesor Top 2018.

–Además, es un servicio económico: desde dos hasta 20 euros al mes como máximo, pero sin límite de inversión.

Miguel. Nos hemos dado cuenta de que la gente invierte 300.000 euros en un depósito al 0% y nos piden que les echemos una mano para lograr rentabilidad. Como saben que les vamos a cobrar 20 euros confían todo en nosotros porque les va a costar lo mismo que una cantidad mucho inferior.

Borja Nieto. Lo que pasa es que en banca privada muchas veces personas que tienen dos, tres bancos te preguntan qué hacer con su liquidez. Todos los banqueros dicen: “Trae el dinero conmigo y así gano más”. Nosotros queríamos eliminar todo tipo de conflicto de intereses. Al cliente le decimos las diferentes opciones, vamos a elegir la mejor sin importar dónde esté; lo que queremos es que esté en los mejores productos.

–¿Y si su banco tiene unos productos financieros muy malos?

Borja Nieto. Se lo decimos. De hecho hay bancos que no recomendamos porque tienen muy poca oferta y al final nuestro cliente tiene muchas más posibilidades de perder. Prefiero no tenerle como cliente, aunque es una faena, y decirle “estas son tus opciones, pero en tu banco no se puede hacer”. Desde esa independencia tratas de que cambie de banco, pero no todos lo hacen.

Miguel. Va muy ligado al modelo de cobro. Nosotros si el cliente tiene una comisión muy alta y el producto es malo no vamos a cobrar porque no va a ganar. Entonces tenemos que buscarnos la vida para estés siempre en los mejores productos. Hay bancos que tienen muy buenos productos y es mucho mejor que tenerlo parado en la cuenta corriente. Ahí, encantados de recomendar buenos productos. Es verdad que el producto que nosotros recomendamos es un 30-40% más barato que el que recomienda un banco porque nosotros miramos mucho la comisión. Ellos también, pero en su beneficio. Encontramos productos buenos y baratos.

Borja. Hay bancos en los que reducimos la comisión más de un 60% si se cambia de banco, por ejemplo. Ahí es donde ganas al cliente. Es difícil explicarlo y la cultura financiera de la gente no es muy alta. Cada vez se están informando más, van teniendo más conocimiento, pero estamos en una fase muy inicial. Por tanto, cuando les dices que vas a reducir un 60% sus comisiones es más fácil que cambien de banco. Nosotros primamos aquellos bancos que tienen una estructura abierta, es decir, que puedas comprar cualquier tipo de fondo. Ahora mismo en España no hay muchas entidades que lo hagan. Buscamos ese tipo de bancos estilo Renta 4, Bankinter, que puedes comprar cualquier tipo de fondo. Luego hay pequeñas cajas o incluso grandes bancos que tienen cinco-seis fondos donde es muy complicado que te ayudemos.

Miguel. No solo es buscar un fondo. Nosotros construimos una cartera global, diversificada y con productos descorrelacionados. Somos muy transparentes. Al final lo que buscamos es ser el mayor asesor financiero de España sin tener el dinero de los clientes. No es necesario que yo tenga tu dinero para poder ayudarte, lo cual es una mentalidad revolucionaria porque todos los bancos quieren tu dinero. Nosotros queremos tu confianza; tu dinero que lo tengan los bancos o quien decidas, nosotros te ayudaremos a moverlo. Es una mentalidad muy diferente y enfocada a gente no financiera. Somos el ayudante del inversor.

–¿Cómo os ven los bancos?

Miguel. No estamos quitando clientes a los bancos, los pierden ellos. Un banco que tiene siete fondos, todos suyos y una comisión del 2,5% ya sabe dónde está. No hace falta nadie venga y le diga que sus productos son caros y malos. A ese banco le damos igual y al resto, estamos muy alineados con ellos. En España los bancos mandan mucho, no como en USA. Tienen mucho control. Hay que intentar buscar una forma de que el cliente y el banco estén contentos, y Micappital gane. Lo que hacemos con las entidades es decir a sus clientes que están en cuenta corriente que inviertan en sus fondos.

–También hay una labor didáctica con el cliente, supongo.

Miguel. Es una labor muy importante porque el cliente muchas veces no sabe. De hecho, nuestra página web está diseñada para que el lenguaje sea muy sencillo y no haya palabras técnicas. El hecho de no tocar el dinero del cliente también genera mucha confianza.

Borja. Hemos tratado de eliminar todas las barreras de entrada que hay a la hora de invertir. El dinero está en tu banco, que te da más confianza, aunque no te guste el de la sucursal. Nosotros somos los primeros que nos vamos a pelear para que tengas los mejores resultados. Tú no ganas, nosotros no ganamos.

–¿Cómo elegís los mejores productos?

Borja. Llevamos dos años constituidos. El primer año, donde conseguimos la licencia de la CNMV, fue solo de estudio de los fondos y montaje de la plataforma. No salimos al mercado hasta que no tuvimos todos analizados y controlados. Hicimos unos algoritmos en función de lo que ofrece cada uno de los bancos y cada vez que aparece un producto nuevo integrarlo. Al final, por un lado nos adaptamos al perfil de riesgo del cliente y por otro lado a su banco.

–La rentabilidad variará dependiendo del banco.

Borja. Aunque en líneas generales ha sido bastante parecido. Nosotros lo tenemos muy diversificado de forma global. También hemos tenido mucha suerte porque el peso de Estados Unidos al principio del año era mayor y luego lo fuimos reduciendo, justo cuando cayó. Hemos estado más protegidos y nos ha permitido tener mejores rentabilidades.

Nuestros clientes han finalizado 2018 con una rentabilidad media negativa del 2%, que para un año en el que el mercado europeo ha caído en torno al 15% está fenomenal. En enero, las carteras más agresivas están subiendo en torno al 8%. Al final, nosotros lo vemos como una carrera a largo plazo.

Miguel. Nosotros nos comparamos siempre con la rentabilidad del depósito. Nuestro cliente lo que quiere es ganar dinero. No estamos contentos con el -2% de 2018 aunque pudiéramos sacar pecho en el entorno financiero. Tenemos que intentar ganar dinero todos los meses. Por eso funciona el modelo de cobro de los 20 €/mes. Una vez que ha ganado un mes, el siguiente tengo que hacerle volver a ganar dinero. El seguimiento de la inversión es muy importante. De hecho, a nuestros clientes les sorprende mucho cuando les avisamos porque ha salido un fondo en su banco con menos comisiones y les pedimos que se cambien. Hacemos pequeñas correcciones para dar rentabilidad todos los meses.

Borja. Algunos clientes querían probarnos con menos dinero y ahí lo que hemos montado ha sido un escalado. Ahora estamos tratando de bajar los mínimos (el actual es de mil euros porque hay bancos que no te permiten invertir menos) y llegamos a hacerlo gratis para inversiones inferiores a los mil euros para que la gente se anime.

–¿Qué facturación tuvisteis en 2018?

Miguel. Hemos facturado muy poquito porque empezamos a captar los primeros clientes en enero de 2018 y han ido llegando durante el año, sobre todo al final del año que es cuando el mercado más ha bajado. Hemos facturado alrededor de 25.000 euros en 2018 y la idea está en hacerlo escalable, pasar de los 400 clientes que tenemos ahora a los 15.000-20.000 clientes en los próximos cinco años. Creemos que hay muchísima gente desatendida. Nuestra manera de trabajar es cobrar lo mínimo posible y solo a éxito para hacerlo rentable y sobre todo intentar que todo el mundo tenga ayuda, profesionalizar tu ahorro, saber que alguien ocupándose todo el rato de él.