Bjørn Gulden heredó Adidas con 1.200 millones de dólares en producto sin vender. Su diagnóstico fue otro: no faltaban ideas, sobraban capas de ‘no-sayers’ dispuestas a enterrarlas.
El problema casi nunca es la falta de talento. Es la arquitectura de decisión. Cuando un proyecto tiene que atravesar siete, ocho o nueve filtros, basta con que uno diga no para que muera. Y en una compañía grande siempre hay alguien dispuesto a decirlo: el no es la respuesta más barata y la que menos expone a quien la firma.
Gulden aterrizó en la compañía alemana en enero de 2023, en el peor momento posible. La ruptura con Kanye West había dejado el inventario en máximos históricos, las ventas en China se desplomaron tras las dudas que la firma planteó sobre el trabajo forzado en Xinjiang, y marcas emergentes como Hoka y On empezaban a morder cuota en el mercado del deporte.
De los 1.200 millones en stock a un contrato hasta 2030
Menos de cuatro años después, el balance es otro. Adidas vende más, gana más y ha recuperado visibilidad en categorías que había dejado de pelear. En marzo, el consejo de administración amplió el contrato de Gulden hasta 2030 alegando el ‘tremendo progreso operativo y financiero en un entorno complicado’ de esta etapa, según recoge Fast Company.
Ese es el dato que un fundador debería retener. Los turnarounds no se miden por la épica del discurso, sino por la disposición del consejo a renovar al responsable cuando el entorno sigue siendo hostil. Extender el mandato hasta 2030 es, en la práctica, un compromiso de capital y de tiempo con una forma concreta de decidir.
Cuando una decisión pasa por nueve manos, el criterio deja de importar: cualquiera puede bloquear y nadie responde del resultado.
Antes de llegar a ese punto, en enero de 2025, la compañía anunció un recorte de hasta 500 puestos en su sede de Baviera. Conviene decirlo sin adornos: reordenar la estructura de decisión también implica despedir a personas, y el relato del liderazgo inspirador suele esconder esa parte.
Quitar capas no es solo una metáfora organizativa: algunas de esas capas tienen nombre, apellidos y una nómina que se extingue.
El método de los ‘no-sayers’: menos capas y más diseñadores en la sala
Su frase en el Fast Company Innovation Festival de Nueva York fue tajante: ‘Cuando una empresa está en problemas, una empresa grande con muchos recursos, tienes que apartar a los no-sayers del camino. Teníamos demasiadas capas de gente que decía no a todo.
El argumento técnico es el que interesa a cualquier equipo, tenga 12 empleados o 60.000: ‘Si tienes siete, ocho o nueve capas en un proceso de decisión, solo necesitas que una persona diga no para que todo se detenga’. Esa es la definición operativa de la fricción decisional, y su coste no es equivocarse: es tardar tres meses en decidir.
La jugada complementaria fue subir a las capas segunda, tercera y cuarta del organigrama. Gulden quería ‘dejar respirar a la buena gente’ y permitir que llegara arriba, además de devolver la conversación a quien crea: ‘Saca las hojas de cálculo de la discusión durante un rato y deja que los diseñadores y los creativos hagan lo que quieren’.
El producto respondió. En abril, en el Maratón de Londres, el keniano Sabastian Sawe bajó de las dos horas con las Adidas Adizero Adios Pro Evo 3 y firmó 1 hora, 59 minutos y 30 segundos. El propio Gulden lo atribuye a una cultura de ‘hacer las cosas y no tener un procedimiento para todo cuando se llega al producto.
📦 Caso de estudio: Adidas
- El reto: La ruptura con Kanye West dejó 1.200 millones de dólares en stock sin vender y las ventas de China en caída.
- La jugada: Apartar del proceso a los perfiles que bloqueaban cada propuesta y devolver la decisión a las capas intermedias y al diseño.
- El resultado: Ventas y beneficios al alza, contrato del CEO extendido hasta 2030 y un producto récord en el Maratón de Londres.
- La lección: Cuenta cuántas personas pueden vetar una idea en tu empresa; cada veto extra multiplica el tiempo de reacción.
Lo que este caso enseña (y lo que no conviene copiar)
Hay un precedente que se repite en la industria: cuando una compañía añade capas para controlar el riesgo, el riesgo no desaparece, se traslada del producto a la cuenta de resultados. Adidas no inventó nada. Lo hicieron antes otros turnarounds industriales y lo replican cada año las scale-ups españolas que pasan de 30 a 100 empleados: contratan mandos intermedios para ordenar el caos y, seis meses después, descubren que ya nadie puede lanzar nada sin tres aprobaciones.
Aquí viene el matiz que el relato de Gulden no resuelve. Eliminar no-sayers a lo bruto también elimina al escéptico que evita el desastre: el financiero que detecta un agujero de caja, el legal que ve el problema regulatorio y el ingeniero que sabe que la fecha de entrega no es realista.
La distinción útil no es entre optimistas y negativos, sino entre quien dice no con datos y quien lo hace por costumbre o para proteger su parcela. La mayoría de los mandos intermedios prefiere el segundo camino, porque no mover nada nunca les cuesta el puesto.
Para un fundador español que esté levantando su primera ronda seed, la lección es más modesta que la de un gigante con decenas de miles de empleados. Con un equipo de 12 personas no hay capas que quitar: hay que resistirse a crearlas. El momento de peligro llega entre el empleado 20 y el 40, cuando la operación duele y la tentación de añadir un jefe de área para cada función se vuelve irresistible. Es el cuello de botella clásico de cualquier scale-up salida de Lanzadera o de Wayra.
Y las metodologías no tapan ese agujero. Implantar OKR para alinear al equipo mientras se mantiene el comité que aprueba cada campaña es decoración de oficina. El ciclo de construir, medir y aprender de Lean Startup se rompe en cuanto cada iteración necesita tres firmas, y el mejor sprint de Agile se ahoga si el área de diseño no puede tocar nada sin validación previa. La cultura de Y Combinator empuja justo en la dirección contraria: lanzar pronto y decidir con la información disponible.
También aplica a los negocios tangibles. Una fábrica de chocolate artesanal no necesita un comité para elegir el packaging de temporada; necesita que quien está frente a la máquina tenga margen para cambiar un formato sin pedir permiso a tres personas. La lógica es la misma que defiende Adidas, y trae el mismo aviso: alguien tiene que responder de los números al cierre del trimestre.
El cierre de Gulden resume el fondo del asunto mejor que cualquier marco teórico: al margen de la tecnología que uses, todo se reduce a tener a la mejor gente.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Audita tus vetos: Cuenta cuántas personas pueden frenar una decisión de producto. Si son más de dos, tienes un problema de diseño organizativo, no de talento.
- Sube la capa dos: Da responsabilidad real al segundo nivel del equipo antes de contratar un mando intermedio más. Retienes talento y ganas velocidad.
- Separa disenso de bloqueo: El que dice no con datos se queda; el que lo dice por inercia sale del proceso. Escríbelo en tu política de decisión.
- Mide el tiempo de decisión: Cronometra cuánto tarda una idea desde que se propone hasta que se ejecuta. Es la métrica de agilidad más honesta que existe.
