Hubo un tiempo en el que el color rojo de un toldo era suficiente para que un barrio entendiera que el VIPS había llegado. Hoy, ese mismo toldo produce la melancolía exacta de volver al parque de atracciones de tu infancia y descubrir que lo han convertido en un concesionario de coches de segunda mano. Esto es lo que le han hecho al VIPS. Y merece que alguien lo cuente con la furia que corresponde.
Tengo una confesión que hacer. En algún momento de finales de los noventa, después de una noche bastante deshonrosa en CATS, entré al VIPS de Julian Romea solo porque era el único sitio de Madrid donde podía comprar aspirinas, una revista de arquitectura y unas tortitas con nata a las dos de la mañana sin que nadie me mirara raro. Todo eso. En el mismo sitio. A las dos de la mañana. No existía ningún otro lugar en este país que pudiera hacer eso por ti. Y quienes vivimos esos años lo sabemos.
El VIPS fue, durante al menos dos décadas, la institución más democráticamente elitista de Madrid. Democrática porque la señora de Moratalaz y el nieto del marqués de turno compraban en la misma estantería. Elitista porque el simple acto de entrar te hacía sentir moderno, cosmopolita, parte de algo. Era un truco de magia barato y efectivo. Y los mejores trucos de magia son siempre los más sencillos.
La edad de oro: cuando quedar en la puerta del VIPS era una religión
Plácido Arango, un asturiano de Tineo que hizo fortuna en México antes de regresar a España con ideas que aquí aún no existían, importó un modelo híbrido entre el drugstore americano y los Sanborns mexicanos. Pero lo hizo con un instinto que ninguna consultora de branding podría haber diseñado: entendió que la España de la Transición y el boom posterior necesitaba un espacio donde verse moderna sin pagar precio de lujo. El VIPS fue eso. Un espejo en el que la clase media española se miraba y se gustaba.
En su época dorada, el local tenía dos mitades que se necesitaban mutuamente. El restaurante por un lado —las tortitas, el sándwich club, los huevos benedictine a deshoras— y la tienda por el otro: aquella librería laberíntica y mágica que abría hasta altas horas donde podías encontrar chucherías de importación que no se veían en ningún otro sitio de España, ediciones de Taschen de esas que pesan dos kilos y cuestan lo que no tienes, el Vogue americano y el GQ británico cuando internet era todavía una promesa que pocos creían. Era el sitio donde se compraba el regalo olvidado a las once de la noche, la solución de emergencia para el cumpleaños de la suegra, el refugio del insomne, el cuartel general de los que salían tarde y llegaban antes de que Madrid se durmiera del todo.
Quedar «en la puerta del VIPS de Velázquez» o en el de Alberto Aguilera no requería mandar la ubicación por WhatsApp. Era una coordenada grabada a fuego en el mapa mental de cualquier madrileño. Como el km 0 de la Puerta del Sol o el perro del Rastro: no hacía falta explicar nada.
Los Arango, además, tenían lo que los consultores de hoy llaman «cultura de la innovación» y que antes se llamaba simplemente tener criterio. Lanzaron los B.O.B.S. —Burger, Original, Best, Sandwich—, unos diners americanos llenos de neones y tapizados de vinilo pastel que parecían sacados de una película de John Hughes y que en la España del pelotazo eran directamente ciencia ficción. Probaron el City VIPS en Fuencarral, (vaya parrilladas a la una de la madrugada me dí allí siendo un chavalillo), un concepto de comida rápida saludable y urbana que se adelantó diez años a lo que ahora llaman fast casual y que los influencers de alimentación hoy venderían como una revolución. Tenía alma, esa empresa. Que es exactamente lo primero que pierde un negocio cuando lo compra una corporación que no sabe para qué sirve el alma.
El declive: cómo Alsea convirtió una institución en un patético trámite calórico
La historia del capitalismo corporativo es completamente implacable con el romanticismo. En 2018, el gigante mexicano Alsea —dueño en España de Starbucks, Burger King y Domino’s, entre otros activos de la cadena de producción de arrepentimiento nutricional— completó la absorción del Grupo VIPS. A nivel de hoja de cálculo, fue una operación de consolidación perfectamente racional. A nivel de calle, fue el acta de defunción de todo lo que hacía especial al sitio.
Entiendo la lógica corporativa, no soy ingenuo. Cuando una empresa tiene inversores que esperan retorno, el sentimentalismo no paga alquileres. Lo que no entiendo, o mejor dicho sí entiendo pero no perdono, es la velocidad y la frialdad con la que desmantelaron precisamente aquello que justificaba la prima de precio.
El primer gran sacrificio en el altar de la eficiencia fue la tienda. Aquellos pasillos donde uno podía perderse durante media hora y salir con una vela aromática, un libro de Modiano y un cargador de viaje que nunca usaría: desaparecieron. Los mostradores y estanterías cedieron su espacio a más mesas, porque los metros cuadrados de una librería generan menos margen operativo que los metros cuadrados de un comensal con un combinado. En el Excel de Alsea, aquella tienda era un lastre. En la vida real, era el corazón del local. Y sin corazón, un cuerpo es solo una máquina de procesar comida.
El segundo golpe fue la calidad percibida de los platos. No diré que la comida del VIPS fue nunca haute cuisine. Nunca lo pretendió. Pero tenía consistencia, esa virtud humilde y fundamental que los restaurantes de cadena sacrifican en cuanto empiezan a apurar el margen de ingredientes. Hoy no sabes si el sándwich mixto que pides sabrá igual que el de hace seis meses. La irregularidad se ha convertido en la norma. Han pasado de ser una comida reconfortante a ser un mero trámite calórico. Es simplemente un sitio donde comer si no hay más remedio u opción. Cero ilusión, nada aspiracional. Una marca íconica, que lo fue y que se arrastra hoy.
El tercer clavo en el ataúd merece un párrafo propio porque es casi de una elegancia maligna: desterraron a Coca-Cola de los grifos para poner Pepsi. Decisión corporativa pura, sinergias de grupo, acuerdo de compras con la matriz al otro lado del Atlántico. Para el cliente madrileño que llevaba veinte años pidiendo un VIPS Club con su Coca-Cola de toda la vida, fue casi una traición personal. Pedir el sándwich de tu vida y que te sirvan una Pepsi es la metáfora perfecta de lo que le ha pasado a la marca: ya no importa lo que tú quieres; importa el acuerdo que la matriz firmó en Ciudad de México. Ahora cada vez que acudes puedes pedir un deseo, no sabrás nunca que se puede tomar o no, porque el concepto cambia como la bebida, depende de lo que negocien o pujen las marcas. Triste pero real como la vida misma.
Y luego vino la masacre inmobiliaria. Cerraron los locales icónicos —el de Velázquez, el de Alberto Aguilera buques insignia que formaban parte del paisaje visual de la ciudad— para apostar por centros comerciales clónicos y ubicaciones menos premium, tiendas pequeñas donde sólo vender su pseudo fast food con mucha quinta gama. Como si Lhardy decidiera mudarse a un outlet. La marca que antes daba categoría al barrio sólo con su presencia, capaz de comprar o alquilar un cine para instaurar miles de metros cuadrados de tienda y restauración, pasó a necesitar que el barrio le diera a ella algo de contexto.
El último crimen, el que más me duele reconocer, fue el asesinato del Club VIPS. Aquella tarjeta roja. Vaya si era aspiracional que la gente pegaba por tener la oro o la platino, acumular puntos y recibir ofertas. Fue durante unos años la mejor base de datos de la ciudad. Te sentias especial con un billete de 3 EuroVips en las manos, que valían el doble si los consumias cenando de lunes a jueves. La gente los guardaba con la misma devoción con la que sus abuelos guardaban los sellos de la cartilla de racionamiento —aunque por razones más alegres—. Te hacían sentir parte de algo. Esa sensación de pertenencia, que cuesta relativamente poco de crear y es extraordinariamente difícil de replicar, la dinamitaron para fusionarla en un engendro genérico llamado «Club By», compartido con Foster’s Hollywood y Ginos, que no sirve absolutamente para nada. Es un pátetico y lamentable reflejo de lo que fue. Un club de fidelización compartido entre tres cadenas es como una iglesia compartida entre tres religiones: en teoría es ecuménico, en práctica no le reza nadie.
Lo que pasa con vips Debe ser la venganza de los méxicanos de Alsea por haberles mandado hace 500 años a Hernán Cortés.
La realidad contable: el Excel que mató al mantel de cuadros
Hasta aquí el obituario emocional. Ahora viene el forense. Porque la tragedia que lloran los nostálgicos en Madrid tiene su espejo exacto, frío y sin adornos, en la documentación oficial de Sigla S.A., la sociedad operativa bajo la que funciona la cadena.
En las últimas cuentas de la compañía se ve el retrato de una empresa que ha optimizado todo lo optimizable y que ha llegado al punto en el que lo único que le queda por exprimir es la paciencia del cliente.
El verdadero talón de Aquiles de Sigla S.A., el área de mayor riesgo que señalan los revisores, es el deterioro de sus activos fijos. En cristiano: la brutal presión para que cada local demuestre que merece seguir abierto.
El balance arroja una cifra que impresiona: 52,17 millones de euros inmovilizados en activos materiales y 723.000 euros en intangibles, repartidos entre todos sus restaurantes. En la jerga financiera —que es el idioma en el que Alsea habla con sus inversores—, cada VIPS no es un lugar de encuentro. Es una «Unidad Generadora de Efectivo» hacía Ciudad de México. Una UGE. Que es básicamente decirle a un restaurante que lo quieres igual que un banco quiere a un prestatario: mientras produces, eres mío; en cuanto falles, te ejecuto.
Y el riesgo que señalan los auditores no es menor: la evolución de estas UGEs es tan dispar que existe el peligro real de que muchos locales valgan contablemente más de lo que pueden generar. Para evitar que el balance se desplome, la dirección somete a sus restaurantes a test de deterioro basados en proyecciones de flujos de caja futuros. Los auditores, desconfiando de un exceso de optimismo directivo —que es el eufemismo elegante para decir «no nos fiamos de los números que nos manda el jefe»—, han metido a sus propios especialistas en valoraciones para recalcular las tasas de descuento y cruzar los presupuestos con el rendimiento histórico real.
¿Qué significa todo esto en el día a día del cliente que pide unas tortitas? Significa que si un restaurante no cumple escrupulosamente con el flujo de caja proyectado, se convierte en un lastre tóxico para el balance. Esta espada de Damocles contable lo explica absolutamente todo: por qué las raciones se han estandarizado a la baja, por qué los ingredientes cambian por alternativas más baratas, por qué cerraron las tiendas que no rendían lo suficiente por metro cuadrado, y por qué hay Pepsi en los grifos en lugar de Coca-Cola. No es desidia.
Es un sistema perfectamente diseñado para generar efectivo a costa de NO generar experiencia.
El holding mexicano ha ganado el partido contable. Ha optimizado la hoja de balance, ha blindado las cuentas frente a los auditores y ha construido una máquina de gestión que cumpliría con los requisitos de cualquier caso práctico de ESADE. Y por el camino ha vaciado de alma lo único que diferenciaba a ese negocio de cualquier otro comedor de empresa con mejor decoración.
Plácido Arango entendió algo que los gestores de Alsea nunca entenderán porque no está en ningún modelo financiero: hay negocios que valen más que sus flujos de caja. Hay marcas que tienen algo parecido al afecto, a la lealtad irracional, a la memoria emocional de millones de personas. Ese activo no aparece en ningún balance. No tiene una línea en el Excel. Y precisamente por eso es lo primero que se destruye cuando llegan los que solo leen idioma Excel.
El VIPS actual es una hoja de cálculo perfectamente engrasada. Pero hace mucho tiempo que dejó de ser el sitio donde una ciudad aprendió a sentirse moderna.
Bon appétit a los accionistas. El cliente ya hace tiempo que pidió la cuenta y se fue.
