2PointZero ha cerrado su primer semestre completo como grupo fusionado con 147.000 millones en activos —unos 40.000 millones de dólares— y una obsesión confesada: que la inteligencia artificial haga que el conjunto valga más que la suma de sus piezas. Su consejera delegada ha explicado esa hoja de ruta en una entrevista con CNBC International, donde defendió el tamaño, la diversificación y una plantilla en la que los agentes de IA ya no son una promesa de laboratorio.
Una plataforma de 147.000 millones que nació de una fusión
El grupo reúne más de 50 filiales con negocios que, en apariencia, no comparten nada: minas de cobre en África, gasoductos en Estados Unidos, moda y alimentación en Europa. Preguntada por ese batiburrillo, la directiva lo describió como una plataforma que invierte y opera en tres verticales —energía, minería y consumo— presente en 85 países y con un propósito medible: impactar en la vida del 10% de la población mundial, casi 1.000 millones de personas.
Lo que une esas piezas, según su explicación, no es el sector ni la geografía, sino la sociedad holding: la asignación de capital y cuatro pilares que se repiten en toda la casa —disciplina inversora, salud financiera de cada filial, agenda agresiva de IA y gestión de riesgos, desde la geopolítica hasta el perfil de deuda de cada compañía.
Los números del primer semestre completo como grupo combinado ayudan a dimensionarlo: ingresos de 21.900 millones —unos 6.000 millones de dólares— y un beneficio neto de 7.700 millones, alrededor de 2.100 millones de dólares. Cerca del 30% del resultado procedió de los negocios operativos; el resto refleja, en buena parte, plusvalías puntuales de la cartera de inversiones, un matiz que conviene no perder de vista.
La fusión que dio forma a esta estructura se cerró en noviembre de 2025 mediante un canje de acciones que integró a Multiply Group, a una sociedad holding del perímetro y al 2PointZero original. El resultado es un grupo cotizado en Abu Dabi, ligado al ecosistema de International Holding Company (IHC), con un volumen de capital poco habitual incluso para un emirato acostumbrado a los movimientos grandes.
No existe eso de ser demasiado grande cuando la compañía está bien gobernada y bien gestionada. El tamaño, bien entendido, es una oportunidad y otorga capacidad de apalancamiento.
— Consejera delegada de 2PointZero, en CNBC International
Los co-workers de IA ya pesan más del 10% de la plantilla
La parte más llamativa del relato es la inteligencia artificial. Según la consejera delegada, los agentes —a los que la compañía llama co-workers— representan ya más del 10% de la plantilla, y las herramientas desplegadas en los últimos seis años han generado mejoras de entre el 5% y el 20% en distintos negocios. En la demostración que CNBC International pudo ver, uno de esos agentes calculaba palancas de ahorro en compras —consolidación de proveedores, armonización de precios o agregación entre compañías— con un potencial conjunto equivalente al 17% del EBITDA anual. Son referencias de mercado, matizó, no resultados ya negociados.
La empresa insiste en dos matices. El primero: ninguna decisión con impacto real se toma sin un humano en la puerta; el agente está entrenado con conocimiento humano y solo responde ante la CEO y su equipo. El segundo: el objetivo no es sustituir personas, sino ganar productividad —más de 4.700 horas ahorradas desde el lanzamiento del programa— y devolver ese tiempo en forma de trabajo más profundo y de mejor conciliación.
Energía, minería y la clase media que viene
Sobre prioridades, la energía ocupa el centro. Los centros de datos necesitarán, sostiene, unos 220 gigavatios solo para alimentarse, y esa brecha no se cubre con la infraestructura actual, de ahí el empuje de su vertical energética. La minería responde al mismo impulso, con demanda de minerales críticos para semiconductores, aunque la compañía se declara hoy centrada en exploración y en construir cadena de valor alrededor de los activos, sin generalizar sobre un mercado muy heterogéneo.
El tercer motor es el consumo. Alrededor de 1.000 millones de personas se incorporarán a la clase media en la próxima década, con un gasto adicional de entre 10 y 50 dólares al día. La pregunta que se hace la firma es directa: en qué van a gastar ese dinero y cómo colocar servicios delante de esa demanda.
Diversificación, gobernanza y capital disponible
Ante el riesgo clásico del conglomerado —volverse ingobernable— la respuesta fue tajante: el tamaño deja de ser un problema cuando la gobernanza y la ejecución acompañan. Puso un ejemplo doméstico: si tuviera que resolver personalmente cada incidencia operativa en España, Zambia o Alepo, la conversación sería otra. La clave, dijo, está en elegir consejeros delegados capaces y empoderarlos.
En cuanto al capital, la compañía afirma haber desplegado unos 20.000 millones en los últimos cinco años y calcula que puede invertir entre 20.000 y 30.000 millones más, con más de 24.000 millones en efectivo movilizables en los próximos ejercicios. Sin prisa: prefiere esperar la oportunidad correcta antes que acelerar el ritmo. Su mandato busca gestores con piel en el juego, negocios generadores de caja y, sobre todo, acertar con el momento de entrar y de salir.
De fundadora a asignadora de capital
La entrevista también repasó su biografía. Fundó una agencia de comunicación que después transformó en un negocio de inversión y llevó a bolsa. Ese recorrido, explica, le ha enseñado a tomar distancia respecto a los activos y a mirar lo que conviene al accionista en lugar de lo que la ata emocionalmente a un proyecto. Conserva, dice, la sensación de urgencia de las empresas pequeñas, esa que obliga a preguntarse cada día qué tecnología puede volver irrelevante tu negocio y si conviene comprarla, integrarla o desinvertir.
Sobre su condición de mujer y de madre trabajadora fue directa: no se topó con obstáculos por ser mujer, aunque sí con los de cualquier madre con responsabilidades ejecutivas, algo que considera gestionable con dos prioridades claras —familia y accionistas—. A los emprendedores de la región les dejó un mensaje sin adornos: el momento adecuado no existe. Si hay una idea que resuelve un problema real, el momento es ahora, con toda la diligencia posible, porque nadie sabe qué pasará la semana que viene. Un consejo que, en el fondo, tambien describe cómo invierte su propio grupo.
Lectura editorial: qué vigilar en los próximos trimestres
Para quien sigue la región, el caso de 2PointZero es menos un conglomerado clásico y más un experimento sobre cómo se administra la escala con herramientas de IA. Tres cosas merecen seguimiento. La calidad del beneficio: si buena parte del resultado llega de plusvalías de cartera, la comparación entre trimestres será ruidosa y los múltiplos, engañosos. La ejecución real del plan de IA: anunciar mejoras de entre el 5% y el 20% es sencillo; demostrarlas filial por filial, con métricas auditables, es otro ejercicio. Y el despliegue del capital disponible en un mercado donde el dinero abunda: la ventaja, ahí, no será el tamaño, sino la disciplina para decir no.
Conviene además no confundir ambición con certeza. La tesis del grupo —energía, minerales críticos y clase media— se apoya en tendencias sólidas, pero también en supuestos que aún no están escritos: cuánto tardarán esos 220 gigavatios en materializarse, qué márgenes tolerará la minería de exploración o cómo reaccionarán los consumidores si el ciclo se enfría. La compañía tiene capital y escala; el resto lo dirá el tiempo.
Queda una pregunta abierta que la propia entrevista deja flotando: si el tamaño bien gestionado es casi siempre una oportunidad, dónde está el límite. Probablemente no en las 50 filiales, sino en la capacidad de un equipo directivo para mirar 50 negocios distintos sin perder de vista el detalle que hunde una inversión. Esa atención, hoy, sigue siendo humana.
Puedes ver el análisis completo en el vídeo original de CNBC International en YouTube.
