Recortar el presupuesto de formación mientras se dispara el gasto en IA cuesta talento: un estudio de Cornell confirma que invertir en empleados de alto rendimiento rinde más que rescatar a los de bajo desempeño.
Qué descubrió Cornell: los managers forman a quien menos lo necesita
Las compañías dedican miles de millones de dólares a adoptar IA y el desarrollo de la plantilla ha pasado a un segundo plano: los presupuestos de formación se contraen y quien decide tiene que elegir. La investigación de la Universidad de Cornell, difundida por Fast Company, pone cifra a esa elección: dos tercios de los participantes que hacían de managers asignaron la formación extra a los empleados con peor desempeño.
El diseño del experimento era sencillo: estudiantes de grado y posgrado resolvían un test de modismos con dos versiones, una mayoritariamente en inglés y otra en alemán. En el escenario igualitario, cada participante era asignado al azar a una de las pruebas, hablara alemán o no; en el meritocrático, elegía cuál hacer. Después, quienes hacían de jefe decidían si la formación iba a los que puntuaron alto o a los que puntuaron bajo.
Traducido a la oficina, el experimento mide algo que cualquier founder reconoce: quién se siente con derecho a que la empresa invierta en él. En un entorno igualitario, con tareas asignadas y trato homogéneo, los empleados con bajo rendimiento dan por hecho que la formación les corresponde. En uno meritocrático, donde cada persona elige sus proyectos y tiene agencia, los empleados de alto rendimiento reaccionan mal si se les deja fuera.
Existe un matiz que importa: en las culturas igualitarias incluso los mejores asumen con naturalidad que un compañero reciba ese curso, porque atribuyen las diferencias de resultado a la suerte y no al mérito.
Martin Wiernsperger, profesor de contabilidad en la escuela de negocios de Cornell y coautor del estudio, ilustra ese razonamiento con el caso de una consultora donde los empleados escogen sus proyectos en lugar de recibir la asignación de forma automática. Si todos partieron del mismo punto, quien rinde más concluye que se ha esforzado más y que la recompensa le corresponde.
Formar al que ya rinde no es un premio al ego: es proteger el activo que sostiene el negocio cuando el presupuesto se recorta.
La trampa del mérito: qué pasa cuando el mejor se queda fuera
Ahí está el riesgo para una startup. Si tu cultura promete mérito y luego repartes desarrollo con criterio igualitario, el mensaje que envías es que el esfuerzo no cuenta. Y ese mensaje no viaja en un correo: viaja en el reparto del presupuesto.
El contexto agrava el efecto. La IA está rediseñando puestos, las grandes tecnológicas siguen anunciando despidos y el mercado entra en una fase de baja contratación y baja rotación. En ese escenario los empleados compiten por un número limitado de ascensos, por subidas salariales y hasta por conservar el sitio. La rotación no avisa.
📦 Caso de estudio: el experimento de Cornell
- El reto: decidir quién recibe formación cuando el presupuesto es finito y el gasto en IA acapara los recursos.
- La jugada: simular dos culturas, una igualitaria con asignación al azar y otra meritocrática con libre elección, y dejar que los managers repartieran la formación.
- El resultado: dos tercios de los managers eligieron a los de bajo desempeño y los mejores reaccionaron peor al olvido en entornos meritocráticos.
- La lección: el criterio de reparto debe ser explícito y coherente con la cultura que vendes, o pagarás la factura en rotación.
Cómo repartir el presupuesto sin perder a tu mejor gente
Vamos a los números, aunque sean de tiempo. Cada hora de formación que va a alguien con bajo desempeño es una hora que no va a quien ya multiplica el output del equipo. No es abandonar a nadie: es separar dos conversaciones distintas.
- Distingue rendimiento de potencial: un empleado con bajo rendimiento y potencial alto merece un plan con plazo; uno con bajo rendimiento y poco encaje necesita una conversación de rol, no un curso.
- Haz público el criterio: si el reparto depende del mérito, define qué se mide y con qué sistema. Un marco de OKR transparente reduce la sensación de arbitrariedad.
- Reserva un mínimo para los que ya rinden: su desarrollo no es una recompensa, es mantenimiento. Sin él, la rotación se lleva el conocimiento.
- Mide el retorno: define qué esperas de cada euro invertido y revísalo a los seis meses; si no puedes medirlo, no podrás defenderlo en la próxima reunión de presupuesto.
Lo que este caso enseña a un founder con presupuesto limitado
La conclusión incómoda es que el sesgo del manager tiene buena prensa. Rescatar al que va por detrás suena justo, incluso ejemplar; en la práctica es la peor asignación posible de un recurso escaso. El mérito no se improvisa.
En una startup el efecto se multiplica. Perder a un senior que llevaba dos años esperando su hueco no se arregla con una contraoferta a tiempo.
En España, donde buena parte del ecosistema compite por talento técnico contra filiales con nóminas más altas, la formación es una de las pocas palancas que no depende del salario: en la disciplina de recursos humanos aparece desde hace décadas entre los factores asociados a la retención. Aplicar lógica de Lean Startup al plan de formación —hipótesis, métrica iteración— evita dos errores clásicos: tratar el aprendizaje como un derecho universal y dejar sin desarrollo a quien sostiene el resultado.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Audita el reparto: revisa en qué se gastó el presupuesto de formación del último año y cuánto llegó a tus tres mejores fichajes.
- Escribe el criterio: si prometes meritocracia, define qué se mide y cómo se accede a cada programa.
- Pon plazo a los de bajo rendimiento: plan individual, objetivos y fecha de revisión; sin plazo, la formación se convierte en subsidio.
- Protege a los que rinden: reserva una partida intocable para su desarrollo, aunque tengas que recortar otra cosa.
