Escalar un equipo sin perder la cultura ni la velocidad de decisión es uno de los mayores retos a los que se enfrenta cualquier founder. Cuando la organización pasa de cinco a veinte personas, los silencios cómplices y las decisiones tibias empiezan a costar caro. Chuck Robbins, CEO de Cisco desde hace más de once años, conoce bien ese terreno y ha destilado una filosofía de liderazgo que pone el foco en la rapidez y en erradicar el comportamiento pasivo-agresivo: una lección práctica para emprendedores que empiezan a crecer.
Robbins pilota una compañía valorada en unos 475.000 millones de dólares y con más de 86.000 empleados repartidos por el mundo. Durante su mandato, Cisco ha virado desde el hardware hacia los servicios software y las suscripciones, y él no ha tenido reparo en reconocer los tropiezos del pasado, como haber llegado tarde a la primera ola de la nube o una adquisición de 320 millones de dólares en chips que tardó seis años en dar retorno. Estos números no son solo anécdotas de gran corporación: reflejan la dureza de tomar decisiones estratégicas bajo presión.
El enemigo silencioso: la cultura pasivo-agresiva que mata equipos
Robbins no se anda con rodeos: su línea roja en la cultura corporativa es el pasivo-agresivo. “Lo único que es como la muerte en una organización es el comportamiento pasivo-agresivo”, declaró en una entrevista reciente. El riesgo, explica, aparece cuando un líder parece estar de acuerdo con una estrategia en público pero, a puerta cerrada, la sabotea y la desacredita.
Para evitarlo, aplica el marco “disagree and commit” que popularizó Amazon: da espacio para el debate sincero, pero una vez tomada la decisión, todos reman en la misma dirección. Esta práctica no es exclusiva de las grandes tecnológicas; cualquier startup que escala rápido se enfrenta al mismo dilema cuando incorpora perfiles que, por no confrontar, asienten y luego actúan por libre.
Robbins suele esperar a escuchar la opinión de todos antes de de intervenir en las reuniones. “El truco para mí y para mi equipo es saber cuándo deben involucrarme en algo y cuándo debo apartarme”, señala. Incluso llega a preguntar si prefieren reunirse con él o sin él para ciertos temas. Esa claridad de rol evita que el liderazgo se convierta en un cuello de botella y que el pasivo-agresivo encuentre refugio en la confusión.
La cultura pasivo-agresiva es la muerte de una organización, porque corroe la confianza desde dentro sin que casi nadie alce la voz.
Decidir rápido aunque se equivoque: la máxima de Robbins que vale millones
El contrapunto a la parálisis por consenso es la velocidad de decisión. Robbins lo resume con una regla de oro: “Una mala decisión que se revierte es mejor que una decisión pospuesta”. La frase condensa once años al frente de una empresa que tuvo que pivotar tras gastar más de mil millones de dólares en construir su propia nube pública para competir con Amazon y Microsoft, una iniciativa que acabó cerrando y que le obligó a recomponer relaciones durante años.
“Cuando me convertí en CEO y empezamos a reconstruir esas relaciones, tenías que escuchar mucho y dejar que te dijeran lo malo que habías sido durante una larga temporada”, confiesa Robbins. Ese bucle de escucha-rectificación es justo lo que defiende: si te equivocas, lo reconoces rápido y corriges el rumbo. La decisión no tiene por qué ser perfecta; sí tiene que ser oportuna.
El mercado da pocas treguas. Cisco despidió al 5% de su plantilla mundial —más de 4.000 personas— para reasignar recursos hacia la inteligencia artificial, un movimiento que Robbins calificó de necesario para “ganar en el área de IA”. La decisión, por dura que sea, ilustra que la gestión del talento no admite dilaciones: “Siempre esperamos demasiado para tomar medidas con alguien que no es la persona adecuada”, reconoce.
Lo que Cisco enseña a los founders que escalan equipos
Cuando un founder se enfrenta a su primera gran contratación errónea, la tentación de posponer la salida es enorme. Se aducen razones como el coste del reemplazo, el miedo a desestabilizar al equipo o la incomodidad de una conversación difícil. Pero la lección de Robbins es nítida: el coste real de no actuar es mucho mayor, porque un perfil que no encaja no solo lastra su propia área, sino que puede instalar una cultura de mediocridad o pasivo-agresividad que se extiende como una mancha de aceite.
Además, el gigante tecnológico recuerda que la formación continua no es un lujo. Cisco está invirtiendo en “universidades de IA” y en campamentos de entrenamiento para todos sus empleados y miembros del consejo. Un founder que escala puede adaptar esta idea con bootcamps internos, sesiones semanales de upskilling o revisiones trimestrales de competencias. La clave es que el equipo no se estanque mientras la empresa crece.
En ecosistemas como Silicon Valley o Israel, la velocidad a la que se recicla el talento marca la diferencia entre escalar o quedar fuera. La sincronización entre formación y ejecución es uno de los atributos menos visibles de los unicornios.
Estos principios no requieren un presupuesto millonario; basta con una cultura de feedback honesto y decisión rápida, dos palancas que están al alcance de cualquier fundador. Robbins, desde la cima de Cisco, no deja de recordar que la autenticidad y la transparencia son los cimientos de un liderazgo que escala.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Adopta el “disagree and commit”: Fomenta el debate abierto en tu equipo, pero exige compromiso total una vez que la decisión esté tomada. Evitarás el sabotaje silencioso.
- Decide rápido y corrige sin miedo: Una decisión imperfecta que se ajusta sobre la marcha genera más aprendizaje que el parálisis por análisis. Revertir a tiempo es mejor que no decidir nunca.
- Corta de raíz el pasivo-agresivo: Señala con claridad que los acuerdos simulados no se toleran. El daño a la confianza del equipo es corrosivo y difícil de reparar.
- Actúa sin demora con los perfiles que no rinden: Revisa trimestralmente si cada persona está en el rol adecuado. Alargar una salida necesaria perjudica al resto del equipo y desgasta tu liderazgo.
