La historia de Telepizza es peculiar. Seguro que casi como las reuniones familiares que presiden sus productos. En cada reunión familiar hay un cuñado tonto-a-las-tres que comenta orgulloso que hace mejores hamburguesas del McDonalds. Y, a no ser que sea muy inútil, casi seguro que es cierto. En esos casos, mientras sonríe orgulloso de su hazaña, no puedo evitar preguntarle “¿Y entonces, cómo es que no eres tú el señor McDonalds?”
Es un ejemplo de simplicidad mental y de confundir fin y medio. McDonalds no tiene como objetivo fundacional la elaboración de la mejor hamburguesa del planeta (una pena, hubiera sido interesante verlo). Su objetivo más bien distinto, ser una de las mayores inmobiliarias del mundo, gestionando en propiedad decenas de miles de establecimientos. Y para ello, vende hamburguesas. No las mejores, sino las más rentables en relación calidad precio para su objetivo. Hombre, y aunque no sean las mejores, ya de paso intentan que la gente no fallezca por el camino (gracias a Dios debo decir que lo consiguen).
Pues del mismo modo tendría que empezar este texto diciendo la misma tontería: no lo duden, yo hago mejores pizzas que Telepizza. Y aunque no soy heredero de una tradición centenaria de maestros pizzeros, posiblemente sea así, pero eso tampoco me hace merecedor de ningún premio.
El singular creador de Telepizza
Telepizza es una compañía española, creada en 1987 por un personaje pintoresco, Leopoldo Fernández Pujals. De su fundador se podría llegar a la conclusión de que simplemente era un tipo con suerte. Estaba en el momento justo y en el lugar adecuado.
Cubano afincado en España trajo la idea que había visto en Estados Unidos de las grandes cadenas de venta de pizza. Y fue un éxito. Pero ese análisis sería de la simpleza mental equivalente a la del tonto de tu cuñado citado anteriormente con lo de la hamburguesa del McDonalds. Hace aguas por todos lados por un simple motivo. Tras vender Telepizza, ganando con ello 300 millones de euros, Fernández Pujals compró Jazztel y una década después dio un pelotazo mayor, unos 500 millones. Nadie hace dos operaciones de ese calibre en 20 años por casualidad. Una es posible, dos una probabilidad similar a la de que te caigan íntegros dos gordos de la lotería de navidad. O eres Fabra, o no te pasa. Fernández Pujals fue mucho más que un oportunista que llegó al sitio adecuado en el momento oportuno, y así hay que reconocérselo.
Hoy, Fernandez Pujals quema su dinero criando caballos (no sufran por él, puede permitírselo), una de sus pasiones, e intenta compensar ese agujero de forma singular, criando a su vez halcones para emires árabes del golfo pérsico. Escuchar la lógica de cómo la cría de halcones sufragará la ruina económica, pero para el emocionante de los caballos, es surrealista pero bonito. Verle y pensar que antaño fue el protagonista victorioso de una de las grandes guerras empresariales de los últimos 25 años (Telepizza, Pizza Hut, Domino´s Pizza), similar a la gran batalla inicial de la telefonía (Movistar, Vodafone, Amena), es impresionante. Lo dicho, un curioso personaje.
Lo quiera o no, el bueno de Fernandez Pujals, uno de sus legados será por siempre la creación de Telepizza. La empresa llegó a valer 3.000 millones de Euros hace ya 18 años, en su primera etapa en bolsa. Tras su salida del parqué regresó en 2016 y hoy, cotiza con una capitalización en torno a los 500 millones de euros.
Hace algunos años la empresa pasó momentos muy delicados, ahogada por una galopante deuda que llegó a los 500 millones, y por la presión de fondos buitre. En los peores momentos (2015) la empresa llegó a pagar hasta 35 millones de euros anuales en intereses de esa deuda. Telepizza apenas tenía margen de maniobra merced a la antigua gestión que se materializó en una deuda casi insalvable. Esos tiempos duros parecen disiparse gracias al buen hacer del actual equipo gestor.
Hoy las dimensiones de Telepizza, son extraordinarias y muy poco valoradas en nuestro país. Es el cuarto grupo mundial, de delivery por facturación, siendo el primero no americano. Tiene una especial incidencia ser el primer grupo no americano, ya que se trata de otra liga. Un mercado gigantesco, el mayor por volumen, pero que además comenzó 20 años antes que el español. Por lo tanto, de entrada, una situación y una posición meritoria, que –carácter español ya saben-, parece valorarse más fuera que dentro de nuestras fronteras.
Telepizza tiene 1480 tiendas, de las cuales 468 son propias y 987 franquiciadas. Hoy, tiene presencia en países de nuestro entorno como Portugal Francia, Polonia o Reino Unido, y también en Latinoamérica: Chile, Perú, Ecuador, Colombia, Panamá, Guatemala o El Salvador. El punto pintoresco y menos habitual está en la singular expansión internacional a lugares oportunos, pero poco frecuentados por empresas españolas como Chequia, Suiza, Irán o Angola.
Las tiendas de Telepizza no son precisamente espacios ZEN donde relajarse a disfrutar del feng shui, y la decoración. Nacen y viven por y para el delivery
Francamente, el secreto no estaba en la masa
Hoy al frente de Telepizza está Pablo Juantegui (San Sebastián, 1961), que, como buen vasco y como buen aficionado a la cocina, está logrando aplicar su propia receta, a fuego lento y mostrando paciencia singular. Tras una necesaria, aunque accidentada salida a bolsa en 2016, la gestión de Juantegui ha logrado encarrilar algo que hace tres años hubiera parecido una quimera.
En primer lugar, ha dado la vuelta a los números de la compañía, cosa que no parecía sencillo y de la que llegó a desconfiar el mercado.
Añadamos a la receta una drástica reducción de la deuda –aunque aún queda camino por recorrer en ese punto-, logrando combinar esa reducción de deuda con una agresiva expansión internacional, que hace, que cada día la empresa dependa menos del mercado local.
Hoy, Telepizza crece en España (8,6% en el último trimestre) y continúa siendo el líder en reparto a domicilio. Pero crece mucho más fuera (14,5% en idéntico periodo). Es significativo ya que los peores momentos de la compañía fueron en parte la gran dependencia de los mercados español y portugués, en medio de la crisis económica. Esta situación, cómo todos conocemos, afectó de manera especial, a nuestro país y el país vecino. Cuando Pablo Juantegui llegó a la compañía procedente de Sanitas en 2009, el 90% de los ingresos dependían de España y Portugal.
8 años después, la empresa ha salido a bolsa, ha reducido su dependencia del mercado local, y a la vez, ha logrado reducir su deuda. Aunque queda camino por recorrer ha conseguido la cuadratura del círculo.
El ingrediente secreto: El pepperoni… ¡perdón!, quiero decir, digitalización e innovación
El incremento de las ventas por internet ha sido un punto de inflexión en los últimos años. Al contrario que en otros negocios, se trata de dinero a más que no fagocita las tiendas físicas. No hay que engañarse, las tiendas de Telepizza no son espacios ZEN donde relajarse o disfrutar de un partido, del diseño del establecimiento, la confortabilidad y la decoración. No conozco a nadie que quedé allí a tomar Gin Tonics con los amigos el fin de semana. El negocio de Telepizza es la entrega a domicilio, y que algunas tiendas tengan 4 o 5 mesas, generalmente incomodas, no es más que una anécdota. Telepizza no quiere que comas en sus tiendas, sólo si no hay más remedio. Su vocación es llevártelas a casa.
La empresa que llegó a tener desatendido su enfoque digital hace años, ha revertido con extraordinario éxito esa situación.
Un pedido por Internet es más concreto, se trata de un cliente que gasta hasta un 40% más en su ticket medio, y un empleado que no tiene que estar horas al teléfono aguantando las dudas y el mal tono del vecino de la esquina. La fórmula es magistral: más ventas por Internet menos necesidad de personal para atender llamadas, más escalabilidad, más rentabilidad por pedido y más ingresos.
Se acabó la crisis: Telepizza crece en España al 8,6%, y fuera de España al 14,5%
Del mismo modo es importante junto a la digitalización la innovación. Por ello Telepizza innova y lanza nuevos productos que llegan a representar el 20% del total de sus ventas. De hecho, lo hace buscando el sabor local en los mercados donde opera. Proveedores, costumbres y sabores locales. Así, por ejemplo, en Portugal se vende pizza de bacalao que sería impensable poder comercializar en España (menuda guarrada, amigos portugueses), o en Chile es tradicional la pizza con patatas fritas (ídem). Gente extraña, ya saben. Donde esté la de barbacoa…
La innovación es lo que tiene, que no siempre se acierta. Por ese motivo los nuevos productos tienen un éxito dispar. Unos aportan y llegan para quedarse y otros son testados y retirados. Ocasionalmente generan business cases épicos.
Tal vez el más divertido de esos intentos fallidos fue el de la Pizza de KitKat, un empalagoso desastre que llegó a ser cruelmente definido, como “la viva imagen de un wáter de una estación de autobuses”.
Al margen de los intentos certeros y fallidos, la innovación es suficientemente sólida como para lograr hitos singulares. En Polonia, por poner un ejemplo donde las autoridades son especialmente estrictas en la alimentación infantil, Telepizza es la única compañía autorizada para dar comida en los colegios.
Retos
Hoy Telepizza tiene retos, pero todos están encarándose con acierto. Continuar con la expansión, la reducción de la deuda, la innovación y la digitalización.
También amenazas, como por ejemplo la apuesta de nuevo por relanzar Domino´s Pizza en España. Hoy con 230 restaurantes y bajo la batuta del grupo mexicano Alsea que adquirió la enseña en 2015, amenazan con abrir 40 nuevas tiendas para hacer frente a Telepizza en un corto periodo de tiempo.
Mientras la empresa española debe continuar con la oportunidad de expandirse en un mercado que domina, el nacional, pero de una forma diferente, con mini tiendas en poblaciones de menos de 30-35.000 habitantes, que complementan su oferta y deberían requerir menor inversión.
Resultados de Telepizza
Han sido años de travesía en el desierto y hoy se recuperara poco a poco el brillo perdido. En las cuentas de Telepizza hay un apartado que destaca por encima del resto a ojos de los analistas, el de su deuda. Su evolución es más que positiva. De hecho desde 2013, ha caído más de un 65%.
La importancia de este viraje es vital para la firma por las mismas razones antes expuestas, una deuda pequeña y manejable ofrece flexibilidad para poder invertir en distintos mercados y mejorar tanto ingresos como cuota de mercado. Por no hablar, de la mejora en el coste financiero y pago en intereses que han limitado en los últimos años sus beneficios.
Más allá de ese elemento se pueden apreciar claros síntomas de mejoría para la firma. Los ingresos mejoran año a año, y las estimaciones son optimistas de cara al siguiente ejercicio. Con ello, se aprecia también una sensible mejora en la evolución de sus flujos de efectivo. El operacional ingresa más, lo cual es vital, y el de inversión crece en negativo lo cual también es buena señal porque significa que la empresa invierte más en el negocio. La suma de ambos, junto al de financiación que es más secundario en este modelo, da un flujo de caja positivo en 2016 que da solidez a las cuentas.
Por último, en cuanto a la cotización en el mercado continuo, la firma mejora, aunque de manera lenta en este 2017. A mediados de año, alcanzo los 5,2 euros por acción pero se convirtieron en un techo infranqueable. En la actualidad, cotiza en torno a los 4,8 euros por acciones, si bien por debajo de máximos anuales, si lo hace por encima de mínimos y de manera solvente. Si en 2018 se cumplen los objetivos de ingresos y la firma sigue creciendo a buen ritmo en Europa y Latinoamérica no es extraño que el asalto primero a la barrera de los 5 euros. Una vez conseguido, el siguiente escollo serían los 5,2 euros para después atacar cotas más altas, se necesita tiempo y que el negocio responda pero también es más factible que nunca.
En definitiva, la trayectoria ha sido complicada, pero se ha logrado ya lo más difícil, la deuda ya no es una losa insalvable. La receta aplicada al enfermo por Pablo Juantegui, funciona. Una lección para otras muchas enseñas españolas (que se lo digan a Telefónica y su deuda). La cuadratura del círculo existe. Es posible modernizarse, crecer, mejorar ingresos, expandirse internacionalmente y a la vez reducir la deuda. La fórmula no es mágica, se trata de aplicar una buena gestión.
Cómo esto siga así el mayor riesgo que puede tener la empresa a medio plazo es que su presidente, aficionado a acudir a la oficina en bicicleta, acabe dándose un día un piñazo en el intento. Recorrer la carretera de Burgos en dirección San Sebastián de los Reyes en bicicleta, es temerario, me atrevería a decir que todo un deporte de riesgo.
Ahora, es el momento de invertir bien y desarrollar el negocio para ganar cuota de mercado en un terreno cada vez con más competidores -Dominos ha ganado mucha cuota de mercado, Papa Johns se está haciendo un hueco y la comida a domicilio se ha extendido desde Burguer King al restaurante de tu barrio a través de Just Eat-. Va a ser muy interesante seguir de cerca la evolución los próximos meses.
El secreto no estaba en la masa. Parece que el actual equipo gestor lo traía ya de casa.
