viernes, 4 julio 2025

Mercadona culmina la sustitución de las bolsas de plástico por las de papel

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Mercadona ha eliminado de forma definitiva de todas sus tiendas las bolsas de plástico de un solo uso. Las más de 1.600 tiendas de la cadena ya solo ofrecerán a los clientes tres tipos de bolsas: las de papel, las de rafia y las bolsas con un 50-70% de plástico reciclado procedente del embalaje recuperado en sus tiendas.

Esta última alternativa es el fruto del compromiso conjunto de clientes, empleados y proveedores, y de su implicación en el aprovechamiento de los recursos, la reducción, la reutilización y el reciclaje para alargar la vida de los materiales y evitar que acaben en el vertedero. Para su fabricación la compañía, aplicando los principios de la economía circular, reaprovecha anualmente más de 3.000 toneladas de plástico procedente de los embalajes recuperados en sus tiendas, que después envía a sus bloques logísticos por logística inversa y desde allí al gestor autorizado Saica, que lo convierte en granza, para que el fabricante Plasbel le dé una segunda vida en forma de bolsas para transportar la compra.

Con esta medida, que se inició en 2018 en 66 tiendas y ha ido implantando al resto de la cadena de manera progresiva, ‘El Jefe’, que haya olvidado su bolsa en casa ya puede escoger entre la tradicional cesta de rafia de 50 céntimos, una bolsa de papel a 10 céntimos, y una bolsa con un contenido de plástico reciclado entre el 50% y el 70%, también a 10 céntimos. Todas estas opciones son reutilizables y reciclables.

Además, la compañía instalará progresivamente en todas sus tiendas un nuevo mueble para las bolsas de plástico que utilizan los ‘jefes’ en las secciones de frescos, dotado de un nuevo sistema dispensador que reduce el despilfarro de las mismas. El mecanismo de reposición es más fácil e intuitivo que el anterior, facilitando esta tarea al trabajador de la sección. Asimismo, está previsto que estas bolsas sean sustituidas por otras de material compostable antes de 2021. Mientras tanto, con el compromiso de reducir el consumo de plástico, se ha suprimido la zona de precorte para disminuir la cantidad de plástico que quedaba en el soporte, y que era desechada.

Todas estas iniciativas refuerzan el compromiso de Mercadona con el desarrollo de una actividad sostenible. Una apuesta que le llevó en 2011 a ser la primera empresa de su sector en introducir iniciativas para reducir la utilización de las bolsas de plásticos de un solo uso, y un año antes, en 2010, a convertirse en pionera en el reciclado de plástico con proyectos como el abordado conjuntamente con el proveedor totaler SPBerner para incorporar una nueva línea de menaje (cubos, barreños, palos de escoba y fregonas), fabricada con el plástico recuperado de los invernaderos.

Asimismo, la compañía colabora desde 2001 con Saica Natur, división del Grupo Saica que gestiona los residuos y ofrece servicios medioambientales, a través de sus productos Saica Zero, que busca reducir la generación de residuos, mejorar la segregación de los mismos, así como minimizar el envío a vertedero, y Saica Circular, es decir, devolver al mercado como nuevos recursos aquello que ya fue utilizado.

ESTRATEGIA RSE

Uno de los compromisos que Mercadona mantiene con la sociedad es devolver parte de cuanto recibe de ella. Con dicho objetivo se desarrolla el Plan de Responsabilidad Social de la compañía, que atiende el componente social y ético a través de distintas líneas de actuación sostenibles que refuerzan su apuesta por el crecimiento compartido. Como parte de esta política Mercadona trabaja en el Proyecto de Distribución Urbana Sostenible y la mejora de la calidad del aire en nuestras ciudades mediante camiones y furgonetas propulsados por tecnologías más limpias y eficientes, así como en la construcción de cubiertas ajardinadas y jardines verticales en sus tiendas.

Otra línea estratégica del Plan de Responsabilidad Social de Mercadona es la sostenibilidad medioambiental. Para ello, Mercadona cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental propio, enfocado a la optimización logística, la eficiencia energética y la reducción de residuos; parte de este sistema está basado en los principios de la Economía Circular y busca conjuntamente con los proveedores totaler la conversión de los residuos en nuevos recursos, con ejemplos como el de las bolsas.

Además, Mercadona colabora con más de 170 comedores sociales y 60 bancos de alimentos y otras entidades sociales de toda España, a las que dona diariamente alimentos, y participa en campañas de recogida de alimentos. Igualmente, trabaja con más de 28 fundaciones y centros ocupacionales en la decoración de sus tiendas con murales de trencadís, elaborados por más de 1.000 personas con discapacidad intelectual.

Mercadona es desde 2009 miembro del Foro Europeo de la Distribución para la Sostenibilidad (REAP), un organismo copresidido por la Comisión Europea en el que todos sus participantes son auditados periódica y externamente en materia de sostenibilidad. Además, es socio desde el año 2011 del Pacto Mundial de Naciones Unidas para la defensa de los valores fundamentales en materia de Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción.

El distrito financiero de Azca vive pendiente de las próximas elecciones

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El mayor complejo financiero que tiene Madrid vive una situación deplorable. Este punto sufre un abandono alarmante en lo referente a la limpieza. El cónclave preocupa a los vecinos de la zona y a las empresas que se instalan en los edificios de oficinas. La vida nocturna de Azca causa estragos y el Partido Popular de Madrid se ha fijado como objetivo recuperar la salud del centro de negocios.

Hace tan sólo unos meses, MERCA2 denunció la suciedad y los desperfectos que atesora Azca. En pleno Paseo de la Castellana, se trata del único distrito financiero como tal de toda la capital. Un complejo de edificios de oficinas que se mezclan con inmuebles residenciales, también hartos de una situación que no sólo no mejora, sino que empeora.

Al final, Azca no es conocido por las grandes empresas que lo habitan, ni por la calidad de vida de sus vecinos. El centro financiero es más popular por las discotecas que alberga en sus bajos que por cualquier otra cuestión. Un problema, el ocio nocturno, que se erige como la principal causa del deterioro de la zona. Por este motivo, recuperar Azca es uno de los principales objetivos del Partido Popular de Madrid y de su candidato a la Alcaldía, José Luis Martínez-Almeida.

En este sentido, los ‘populares’ ya se han puesto manos a la obra -aunque la obra quien en realidad la necesita es el propio Azca– para mejorar la situación. De momento, Martínez-Almeida ya se ha reunido con varias asociaciones de vecinos para abordar la problemática. «Azca en estos momentos está abandonado desde el punto de vista de la limpieza y de la conservación. Hay actuaciones urgentes y pendientes de acometer» ha afirmado el candidato del Partido Popular a suceder a la actual alcaldesa, Manuela Carmena.

Lo cierto es que el objetivo de Martínez-Almeida no es una novedad. De hecho, es un viejo anhelo de los ‘populares’. «Nosotros en 2015 dejamos preparado un proyecto integral de limpieza que retomaremos cuando gobernemos en el que incluiremos, además, las sugerencias de las asociaciones de esta zona», explica el líder del Partido Popular de Madrid.

El candidato a la Alcaldía no sólo muestra su interés por rehabilitar la zona, también carga de manera muy dura con la gestión que ha hecho la exjueza de este espacio. «Carmena no ha invertido en la zona de Azca que es uno de los grandes centros financieros de la ciudad de Madrid», critica Martínez-Almeida.

Desde la construcción de las cuatro torres -cinco dentro de poco- en el Norte de Madrid se ha producido una fuga de empresas hacia estos dominios. Una sangría que dejó huérfana de grandes compañías a Azca. Aunque esto no es excusa para abandonar de esta manera el que en los años 80 y principios de los 90 marcaba el ritmo financiero de la capital.

Pero lo realmente importante en la actualidad es rentabilizar el metro cuadrado, incluso, antes que lucir una imponente cartera de inquilinos. Una empresa nada sencilla con la fama que ha adquirido esta zona de negocios -por el día- y lugar de copas -por la noche-.

Desde la construcción de las cuatro torres -cinco dentro de poco- se ha producido una fuga de empresas hacia el Norte de Madrid

Dentro de este desierto hay un edificio que saca la cabeza entre la miseria. Se trata de la Torre Picasso. Este rascacielos, propiedad de Ortega, se ha convertido en el primero de todo Madrid que cuenta con un centro ‘coworking’. Este hito tiene la firma de Impact Hub y cuenta con 1.700 metros cuadrados de superficie y dispone capacidad para 230 puestos de trabajo, además de salas de reuniones y eventos.

Ahora, Azca necesita de este tipo de proyectos para volver a ser atractivo de cara a las empresas que pretendan alquilar sus oficinas. Todo este contexto obliga a reinventarse a los edificios de Azca. Tanto modernizando oficinas como buscando inquilinos con un perfil más acorde a las actuales circunstancias del mercado. El problema es que por muchas reformas que se acometan en el interior, el exterior continúa en en un estado poco apetecible para el inversor.

UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO SUPEDITADA A LA ADMINISTRACIÓN

Si la Administración hace su trabajo, rehabilita la zona y pone coto a la vida nocturna Azca todavía tiene mucha historia por escribir en el mundo financiero de la capital. Sobre todo si se tiene en cuenta el coste de ocupación de oficinas. Un dato que se extrae de la suma de renta, impuestos, servicios y gastos de implantación.

En Londres, por ejemplo, estos costes están entre 198 y 116,25 euros por metro cuadrado al mes. Una cifra infinitamente superior a la de la capital de España. En Madrid, los costes de ocupación ascienden a 34,5 euros por metro cuadrado al mes. Por su parte, en Azca, la cifra se sitúa justo muy poco por encima de los 30 euros. 

Los inversores institucionales dan un revés a la gestión activa

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Los gestores de fondos activos defienden sus tesis de inversión a largo plazo y, sobre todo, la argumentación de la protección en momentos convulsos y de volatilidad. Los números, en la industria española, respaldan vagamente su estrategia, aunque todo está lleno de matices. Y es que solo el 21% de los fondos es capaz de superar al mercado español.

Y no lo hicieron ni el año pasado, que rebosó de rentabilidades negativas, ni tampoco el anterior. En 2017, el 68,24% de fondos de bolsa española lo hizo peor que la media del mercado. A cinco años, el 71,6% de fondos lo hace peor que el mercado. Unos datos que generan preocupación a algunos inversores.

Con todo, el debate traspasa fronteras. Y es que el estudio Spiva de S&P, desvelaba que el peor resultado se produce entre los gestores europeos que apuestan por Estados Unidos. Con un periodo de inversión de 10 años, únicamente el 2,2% de los fondos consigue batir al S&P 500, el índice de referencia de Wall Street.

Para algunos, esto es un auténtico baño de realidad. En este sentido, según un nuevo informe de Allianz Global Investors, la industria de la gestión activa debe “trabajar aún más en una serie de áreas críticas para convencer a los inversores sobre su propuesta de valor”.

El informe «Mantenerse activo: cómo recuperar la confianza en la gestión activa», incluye las opiniones de 500 inversores institucionales de todo el mundo y que representan 15 billones de dólares en activos bajo gestión (AUM). Destaca que, si bien los gestores activos están mejor posicionados para ayudar a los inversores a superar los desafíos que ellos mismos identifican, la confianza general en los gestores activos es baja.

De los inversores globales encuestados, menos de un cuarto (23%) piensa que vale la pena el coste que conllevan las carteras gestionadas de forma activa, y en los Estados Unidos, tan solo el 17% de los encuestados estaban de acuerdo con esta afirmación.

En contraste, el 61% de los inversores dijo que pensaba que la gestión activa era la mejor opción de inversión cuando los componentes subyacentes de los mercados muestran poca correlación y el 71% piensa que los gestores activos estaban mejor posicionados para capitalizar las oportunidades de inversión presentadas por la transformación digital.

Para Andreas Utermann, consejero delegado de Allianz Global Investors, este informe debe servir como una “llamada de atención” para aquellas partes de la industria de la gestión activa que aún no “han comprendido cuán fundamentalmente está cambiando nuestro sector”. En el desafiante entorno de mercado de hoy, la gestión activa es “más relevante que nunca”, destaca.

De hecho, Utermann  afirma que solo la gestión activa puede “proporcionar el tipo de soluciones personalizadas y a medida necesarias para satisfacer muchos de los desafíos de los inversores identificados en nuestro informe sobre tecnología disruptiva”, modelos de comisiones innovadores y criterios ASG. Pero los gestores de fondos deben mantener un enfoque láser en su aportación a los clientes para “poder destacar y prosperar en un mercado atestado y consolidado”.

NO SOLO IMPORTA LA RENTABILIDAD

Por otra parte, los inversores institucionales no solo consideran los rendimientos adquiridos son el único factor relevante. El 48% de los mismos explica que es una de sus 3 prioridades principales a la hora de elegir gestores. También muestran una clara preferencia por las relaciones a largo plazo y de gran alcance con las gestoras que entienden sus objetivos y desafíos de negocio (41%).

Además, están buscando gestores que tengan la capacidad de evolucionar con sus necesidades, lo que puede generar beneficios tanto para los clientes como para los gestores (40%).

DÓNDE MEJORAR LOS SERVICIOS

El informe identifica cinco áreas clave donde los gestores de activos deben centrarse en mejorar sus servicios para generar mayor confianza y obtener el compromiso a largo plazo de los inversores.

Por una parte, ofrecer enfoques de riesgo innovadores: menos de la mitad de los inversores entrevistados sienten que tienen las herramientas / soluciones adecuadas para enfrentar los riesgos de cola.

Asimismo, facilitar la inversión en criterios ASG (ambientales, sociales y de buen gobierno corporativo): el 61% dice que los gestores activos son mejores que los pasivos, pero el 60% está confundido por los diferentes enfoques de la inversión ASG. No obstante, el 72% de las instituciones planean gestionar todos sus activos de una manera consciente siguiendo criterios ASG para el 2030; casi 2 de 5 (38%) planean hacerlo para 2025.

También se debe tener en cuenta informar a los inversores sobre la inversión alternativa: el 45% se ve disuadido por una sobreabundancia de nuevos productos, y el 61% dice que asignaría más a las inversiones alternativas si las estrategias fueran más claras.

Y, de igual medida, adoptar la tecnología para mejorar los resultados de los clientes – el 61% de los inversores institucionales cree que los gestores activos pueden captar mejor las oportunidades del mercado aprovechando la inteligencia artificial y el big data.

LAS OTRAS GRANDES PREOCUPACIONES

Por otra parte, las respuestas de los inversores institucionales también se centran en sus preocupaciones para 2019. En esta línea, el 80% afirmó que la volatilidad del mercado era lo que más les preocupaba, el 79% lo estaba por la política monetaria y el 75% por la inflación.

Casi 9 de cada 10 (87%) de los encuestados dijeron que los inversores se han vuelto complacientes en la década posterior a la crisis financiera. Lo que parece real es que la gestión vive bajo el paraguas de la crítica cada vez más constante.

Disney+ llegará a España el año que viene a la mitad de precio que Netflix

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Disney ya ha puesto fecha y cifras para el lanzamiento de su esperada plataforma Disney+. La compañía desveló en su Investor Day que su propuesta de contenidos empezará a operar el 12 de noviembre de 2019 en Estados Unidos, y que será a lo largo de 2020 cuando aterrice en Europa y Asia, mientras que para Latinoamerica llegará algo más tarde. Además, la firma de entretenimiento sorprendió a los inversores al señalar el bajo coste con el que saldrá al mercado, muy por debajo de los precios de Netflix o HBO.

El entramado que propone Disney para su plataforma es similar a las que ya existen en el mercado, cómo reconocen desde Aegis en un informe para sus clientes: «Es esencialmente Netflix», aunque desde el gigante reconocen sus fortalezas para enfrentarse a sus competidores al tener contenido «diferenciado» con «todo el contenido de la marca Disney» y el «músculo de comercialización de Disney».

Pese a lo anterior, es el precio que tendrá el servicio lo que más revuelo ha levantado entre los inversores. El coste de Disney+ ascenderá a los 6,99 dólares por mes, frente a los 12,99 dólares que vale el paquete estándar de Netflix, además el gigante del entretenimiento ofrecerá una promoción especial de suscripción anual por 69,99 dólares al año, lo que supondría rebajar el coste a apenas 5,83 euros por mes, lo que supondrá una dura competencia para sus competidores, según adelantan ya varios analistas que siguen el sector.

Aunque la firma solo ha dado a conocer los precios en Estados Unidos, si se mantiene para Europa (y España) supondría un coste por mes, con la oferta anual, de apenas 5,15 euros, frente a los 10.99 euros del paquete estándar de Netflix para el territorio nacional. Además, la compañía que dirige Reed Hasting podría aumentar el coste de las subscripciones en territorio nacional a finales de este 2019, lo que daría todavía más ventaja a Netflix para robar el mayor número de usuarios. «Los bajos precios de Disney son impresionantes debido al nivel de contenidos que puede llegar a ofrecer», señalan desde Aegis.

Los bajos precios con los que arrancará la plataforma de contenidos busca captar un alto número de suscriptores en los primeros años. Así, los cálculos de la propia Disney señalan que para 2024 podrían haber atraído a entre 60 y 90 millones de personas, distribuidas entre 20 y 30 millones en Estados Unidos y entre 40 o 60 millones en distintos mercados internacionales. Aun así, las cifras según los analistas son muy «conservadoras», en especial en el mercado estadounidense, ya que Netflix está apuntando a más de 90 millones de espectadores cuatro años después de su lanzamiento.

Los cálculos de la propia Disney señalan que para 2024 podrían haber atraído a entre 60 y 90 millones de personas

De hecho, los analistas prevén que Disney (más todavía con los precios anunciados) se convierta en una alternativa real para acabar con el dominio de Netflix, tanto a nivel nacional (en Estados Unidos) como internacional. Además, desde Aegis según poniendo la lupa en la evolución financiera del gigante tanto por la presión competitiva como que sus ratios todavía son muy débiles: cotiza a un precio de 56 veces ebitda, todavía no es capaz de generar de manera recurrente flujos de efectivo positivo y tiene “una baja visibilidad”.

EL CARTELÓN DE DISNEY: LOS SIMPSON, MARVEL O NATIONAL GEOGRAPHIC

A lo largo del Investor Day, la firma de entretenimiento aprovechó no solo para poner fechas y cifras, sino también que lo utilizó como escaparte para mostrar músculo. El servicio que llegará a Europa en 2020 contará todos los clásicos de Disney, la nueva saga de películas en vivo de clásicos anteriores y nuevas series (que contarán con más de 25 capítulos). Además de 10 películas exclusivas y especiales, y hasta 3 spinoffs de ‘Los Vengadores’.

Aunque el catalogo no se acaba ahí, ya que las últimas incorporaciones en los últimos años añaden más nombres. Uno de los más esperados es la saga completa de Los Simpson, incluidos también nuevos capítulos, también llegaría con toda la cartelera de Pixar, Star Wars, hasta 250 películas exclusivas de National Geographic y más de 7.500 episodios de televisión y películas futuras del catálogo de Fox. Incluso los expertos señalan que «podría ofrecer en un futuro un paquete que incluyera la propia plataforma junto a otras cabeceras como ESPN y Hulu».

ACS refuerza su presencia en EEUU con un megacontrato

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ACS se ha adjudicado en Florida, en Estados Unidos, el contrato de obras de ampliación de un tramo la autopista I-95 a su paso por los condados de Broward y Palm Beach, un proyecto de 132 millones de euros, según recoge Europa Press.

El grupo que preside Florentino Pérez refuerza de esta forma su negocio en Estados Unidos, un mercado estratégico para la compañía y su actual primera fuente de ingresos.

Asimismo, ACS aumenta su actividad en Florida. De hecho, se trata del tercer tramo de esta autopista que la firma logra en los últimos tres años, todos ellos a través de su filial local Prince Contractring. Los tres proyectos suman un importe de 366 millones de euros.

El objetivo del proyecto es articular carriles rápidos en la vía con el fin de atajar la congestión del tráfico y aumentar sus servicios. Además, con la obra, promovida por el Departamento de Transportes de Florida, se pretende ofrecer opciones adicionales de viaje, adaptar la infraestructura al futuro crecimiento y desarrollo de la región y mejorar sus dotaciones y enlaces.

EL PROYECTO DE ACS

Para ello, la filial de ACS construirá 46,7 kilómetros de carriles rápidos en la I-95, en el trazado desde Stirling Road, en el condado de Broward, hasta Linton Bulevar, en Palm Beach.

Este contrato se suma a los que la compañía viene logrando en los últimos meses en sus mercados estratégicos, como es el conseguido hace unas semanas para la construcción de una nueva línea de metro en Brisbane (Australia), que incluye la ejecución de un túnel bajo el río de la ciudad, un proyecto estimado en 3.400 millones de euros.

En estos últimos meses también se ha hecho con el contrato de construcción de un conjunto de túneles y puentes en la autopista I-64 Hampton Roads de Virginia (Estados Unidos) valorado en 3.000 millones de euros y que, según la compañía, constituye el mayor proyecto de este tipo de la historia de este Estado.

Además, ACS ha entrado recientemente en el proyecto de construcción del primer AVE de Reino Unido al adjudicarse la construcción de una de sus estaciones, la de Euston, en pleno centro de Londres, por un importe de 1.650 millones de libras (unos 2.000 millones de euros).

Mapfre apuesta por Savia, espera que sea su nuevo Verti

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Hombre, de entre 35 y 45 años, y residente en grandes ciudades. Este es el perfil de usuario del chat de Verti, la plataforma tecnológica de Mapfre que, en lo que va de año, ha conseguido suscribir más de 1.300 pólizas a través solo del chat. Un gestor online es quien acaba contratando el seguro, a la par que resuelve las dudas.

Este es el presente de Verti. ¿Y el pasado? Fue en diciembre de 2010 cuando Mapfre presentaba a la sociedad su particular tubo de ensayo, como se le llegó a denominar en algunos sectores de la compañía. Era la apuesta de la firma por el denominado como seguro directo, es decir, la venta a través del teléfono y de internet.

Mapfre ha invertido en Verti más de 240 millones en casi una década. En los dos próximos años se gastará 24 en Savia

Ha tenido que pasar casi una década para que Verti dejara atrás su, particular, travesía del desierto. Ni siquiera Antonio Huertas era el presidente de la compañía cuando se presentó el proyecto (ocupaba el cargo de presidente de Mapfre Familiar y accedió a la presidencia dos años después). Nueve años han transcurrido desde entonces en los que Mapfre ha tenido que invertir más de 240 millones de euros para, por fin, ver beneficios.

MAPFRE CONFÍA EN SAVIA

Mapfre siempre dijo que Verti era una apuesta a largo plazo. ¿Mucho tiempo? ¿Poco tiempo? Según la compañía, sin Verti hubieran tenido que pagar a terceros para desarrollar el producto, lo que hubiera sido más oneroso para sus arcas. Eso sí, hasta 2018, Verti ha sido un continuo pozo sin fondo. Por ejemplo, en 2016, las pérdidas alcanzaron la friolera de 11 millones de euros.

Ahora, la nueva apuesta de Mapfre tiene nombre propio: Savia. El modelo es completamente distinto. No se trata de vender seguros, sino servicios de salud. Y no se trata de pagar una anualidad, sino que el cliente, cuando quiera, se apunta y se desapunta. Lo único que tienen en común es que ambas son una plataforma tecnológica. De momento, Mapfre tiene previsto invertir 24 millones de euros en dos años. Por tanto, y si sigue esta progresión, en una década desembolsará la mitad que en Verti.

Savia ha arrancado con bastante menos personal (25 personas) que en su día lo hizo Verti (100 personas). El background que ha ido adquiriendo Mapfre a lo largo de los últimos años le ha hecho confiar en un equipo externo, con experiencia, y sabedor de los terrenos por donde se tiene que mover. En concreto, uno solo: la salud. Verti abarcaba todo el espectro: motor, hogar… ¿Pretensiones? Medio millón de usuarios de pago en cuatro años.

Quizás el próximo paso de Mapfre respecto a Savia sea continuar la línea marcada por Verti y dar el salto al exterior, por tanto, desembarcar en Alemania, Italia o Estados Unidos. Durante 2018, Verti vendió cerca de 95.800 pólizas de las que el 88% fueron pólizas de auto, el 11% de hogar y el 1% para contratar un seguro de mascotas. En la actualidad, cuenta con más de 300.000 clientes.

Un nuevo escándalo de emisiones sacude a Mercedes-Benz

Mercedes-Benz se ha visto implicada en un nuevo escándalo relacionado con las emisiones de NO2 en su modelo GLK 200 CDI, las cuales podrían afectar a 60.000 vehículos de este todoterreno de la marca de lujo alemana.

Según ha publicado el dominical alemán Bild, las primeras investigaciones de la Oficina Federal de Vehículos a Motor (KBA, por sus siglas en alemán) sobre este caso se remontan a otoño de 2018. Unas pruebas rutinarias realizadas a la versión de este modelo fabricado entre 2012 y 2015, con motor Euro 5, mostraron unas emisiones de NO2 muy inferiores a las normales para ese tipo de motorización en condiciones de conducción en carretera.

Dado que la marca alemana no fue capaz de aportar explicaciones sólidas que justificaran estos niveles tan bajos, el organismo decidió hacer más pruebas. En ellas confirmó la existencia de un “mecanismo de desconexión ilegal”.

Un portavoz de Mercedes-Benz ha confirmado la existencia de la investigación por parte de la KBA por sospechas de fraude. No obstante, ha rechazado las acusaciones y ha mostrado su disposición a colaborar en lo que necesite la KBA para aclarar lo ocurrido.

MERCEDES-BENZ BAJA EL RITMO

El grupo automovilístico alemán Daimler redujo su beneficio neto un 29% hasta los 7.582 millones de euros en 2018 a pesar de incrementar las ventas un 2,4% (3,4 millones de unidades) con respecto a 2017, diferencia que desde la compañía han atribuido a la polémica sobre el diésel, la aplicación de los nuevos estándares de emisiones contaminantes WLTP y la guerra comercial.

Daimler AG estimó recientemente que Mercedes Benz tendría ventas récord en 2019 a pesar de la desaceleración del crecimiento del año pasado. Mientras, la compañía de vehículos de lujo se prepara para la mayor reorganización en una década para afrontar los efectos de la revolución de la industria automovilística hacia los vehículos eléctricos y la conducción autónoma.

La compañía ha asumido que las ventas de unidades aumentarán ligeramente en 2019 debido a las atractivas carteras de modelos en todas las divisiones y al continuo desarrollo positivo de los mercados automotrices mundiales. Sobre la base del esperado crecimiento en ventas, la marca ha anticipado un ligero crecimiento de ingresos. No obstante, según el grupo, las ganancias se verán afectadas negativamente por los altos gastos en curso para las ofensivas modelo y las tecnologías innovadoras. Además, ha añadido un aumento significativo en los costes de las materias primas y los efectos del tipo de cambio como factores adicionales a vigilar este ejercicio.

En un informe de JPMorgan sobre las previsiones de resultados para el primer trimestre, los analistas ven un “inicio de año lento”. “Esperamos que la división de Mercedes-Benz Cars genere 21.700 millones de euros en ingresos en el primer trimestre y muestre márgenes de EBIT del 6%, marcando el punto más bajo en el año”, añade.

Dicho esto, indica el informe de JPMorgan, “esperamos que los inversores se centren en el nuevo equipo de administración (CEO y CFO), así como en la fase de transición de este año, hasta que anuncien el nuevo plan estratégico (el primer H2FY19) para dirigir la empresa en los próximos tres-cinco años”.

Parece probable que el grupo alemán “se beneficie del fuerte impulso de los próximos lanzamientos de productos, especialmente los nuevos SUV y los autos compactos”. “Creemos que el impulso de las ganancias del grupo vendrá por la mejora de las ganancias de los camiones”, describe el informe.

El informe describe cinco grandes riesgos que podrían surgir para rebajar las previsiones de Daimler:

  • Un rápido descenso en las ventas de automóviles en China.
  • Un deterioro del entorno de precios.
  • Volúmenes de automóviles inferiores a los esperados en Europa y Estados Unidos.
  • Demanda de camiones más débil de lo esperado.
  • Un movimiento corporativo importante.

Caos en los aeropuertos y estaciones de tren por las huelgas en Semana Santa

Al caos provocado por la huelga de Air Nostrum y del personal de seguridad en el aeropuerto Madrid-Barajas se suman nuevos inconvenientes para los viajeros en plena Semana Santa que amenazan con amargar las vacaciones a más de uno. Los vigilantes de Renfe y los trabajadores de handling de los aeropuertos también se ponen de huelga.

Así, los trabajadores de seguridad de Renfe en Madrid arrancan sus paros hasta el 28 de abril. Se tratará de paros parciales. El sindicato UGT denuncia que la empresa ha dejado de pagar a los vigilantes un plus de 180 euros y otro de 300 euros, algo que ven inexplicable dado el nivel de alerta antiterrorista que hay en España.

Para el próximo 17 de abril CCOO ha desconvocado los paros para los trabajadores de Adif, Adif Alta Velocidad. Se mantienen los de Puertos del Estado y Salvamento Marítimo. La huelga se ha desconvocado tras recibir una carta del director de Recursos Humanos de Adif en la que se le comunica el informe favorable de la Comisión de Seguimiento de Negociación Colectiva de las empresas públicas a la propuesta de preacuerdo del II Convenio. No obstante, si la reunión del 24 de abril no termina con la redacción de dicho convenio, los trabajadores de Adif volverían a los paros el 26 de abril.

Y mientras tanto, el Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas (Sepla) convocó paros de 24 horas en la compañía valenciana los días 15, 16 y 17 de abril, además de los días 22, 23 y 24 de abril para denunciar el desvío de la producción que, en su opinión, lleva a cabo Air Nostrum a otras aerolíneas de los mismos propietarios.

No obstante, este martes sindicato y empresa llegaron un acuerdo para desconvocar la huelga del 17, 22, 23 y 24 de abril. Pese a la desconvocatoria de huelga, la aerolínea mantiene las 47 cancelaciones previstas para este martes e intenta recuperar la mayor parte de los vuelos cancelados este miércoles 17 de abril.

Desde Reclamador.es recuerdan que, si el vuelo se ve retrasado por una huelga de personal propio de la aerolínea, como son los pilotos, el pasajero tiene derecho a recibir atención. Asimismo, también pueden reclamar una indemnización por valor de 250, 400 o 600 euros, en función de la distancia del vuelo.

Junto a estas huelgas, continúan los paros de los trabajadores de seguridad del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, que convocaron huelga indefinida a partir de la medianoche del 12 de abril y están provocando largas colas en el aeródromo madrileño.

OPERACIÓN RETORNO CON HUELGAS

Y justo el día que muchos españoles retornan de sus vacaciones de Semana Santa se produce una nueva huelga que colapsará los aeropuertos españoles. Los 60.000 trabajadores que componen el personal de tierra de los aeropuertos o handling están llamados a hacer huelga los días 21 y 24 de abril.

Tras no llegar a un acuerdo de conciliación con la empresa, los sindicatos convocaron los paros. Tampoco han conseguido llegar a un acuerdo de mínimos. La reunión finalizó sin acuerdo debido «a las exigencias inasumibles que pedía la parte empresarial, de prestar servicio al 90% de los vuelos con el personal necesario para ello y el 100% en PRM (asistencia a personas de movilidad reducida). Esto, en esencia, vaciaba la huelga de contenido», expone Isabel Rubio, secretaria de Acción Sindical de USO Sector Aéreo. Los servicios mínimos le corresponde ahora fijarlos al Ministerio de Fomento.

Por suerte para los usuarios de tren, el sindicato de maquinistas de Renfe, Semaf, ha desconvocado finalmente la huelga de 24 horas que tenía prevista para el 23 de abril, coincidiendo con la operación retorno.

Exdirectivos de BBVA señalan a José Miguel Andrés por el caso Villarejo

El consejero independiente de BBVA José Miguel Andrés Torrecillas ha saltado a la actualidad por la petición de la Asociación de ex altos directivos de BBVA (Uniter) para que cese de sus funciones directivas.

Esta asociación formada por más de mil antiguos altos directivos de BBVA ha enviado una carta fechada el 29 de marzo al presidente de la entidad, Carlos Torres, solicitándole el cese del consejero José Miguel Andrés Torrecillas como presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento. También pide su dimisión como coordinador de consejeros independientes por dejación en sus funciones, tal y como ha anunciado Uniter en su Editorial número 26.

Uniter ya solicitó en la junta de accionistas del banco celebrada el pasado 15 de marzo a través de su representante, Paulino García-Toraño, “poner distancia” entre “el banco y la posible responsabilidad de ciertos directivos y consejeros, encabezados por su anterior presidente”. Durante su intervención, se preguntaba en alto “cómo es posible que hayan fallado todos los controles internos” de BBVA.

De ahí que Uniter centrara sus quejas en la figura José Miguel Andrés Torrecillas, “máximo responsable de la vigilancia de los riesgos que puedan afectar a la reputación del banco: la Comisión de Auditoría y Cumplimiento del Consejo”. Junto con la coordinación de consejero independientes, explicó Paulino García-Toraño, “constituyen un verdadero contrapoder frente al ejecutivo, lo que los anglosajones definen como ‘checks & balances’ y a la que los estatutos dan muchas atribuciones, pero también muchas responsabilidades”.

MONCLOA.COM desveló el escándalo de la contratación del excomisiario Villarejo por el presidente de BBVA, Francisco González, para realizar escuchas a políticos, empresarios y personas de relevancia el 9 de enero en la primera de varias entregas. Ese mismo día, según explicó José Miguel Andrés Torrecillas en la junta de accionistas tras el mensaje de Uniter, “en mi condición de presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento convoqué el 9 de enero una reunión extraordinaria de la comisión que se celebró el 18 de enero”.

El banco anunció que había abierto una investigación interna el 28 de junio de 2018. La asociación considera que el presidente de la Comisión (José Miguel Andrés Torrecillas) le correspondía “haber tomado la iniciativa y no contentarse con una investigación interna organizada por el propio Francisco González, presunto implicado”. “Suya (de José Miguel Andrés Torrecillas) es la responsabilidad de la inactividad” de esta comisión desde esa fecha, señala la asociación.

¿QUIÉN ES JOSÉ MIGUEL ANDRÉS TORRECILLAS?

José Miguel Andrés Torrecillas (1955) es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Durante diez años trabajó como auditor externo y en 1987 fue nombrado socio de la extinta consultora Ernst&Young. En 2004 alcanzó la presidencia de la compañía en España, cargo que ocupó durante diez años.

Su historia en BBVA es relativamente corta. José Miguel Andrés Torrecillas fue designado consejero externo de BBVA el 13 de marzo de 2015. Un año después pasó a ser coordinador del Consejo. Asimismo, es presidente de la Comisión de Auditoría y de la Comisión de Nombramientos y miembros de la Comisión de Riesgos del banco. El desempeño en estos últimos cargos es lo que le ha llevado a ser señalado como uno de los responsables del escándalo Villarejo.

Compagina sus cargos en BBVA con su presencia en el Consejo de Administración de Zardoya Otis, en el Consejo de Deusto Business School (DBS) y patrono de la Fundación SERES. Por su labor en BBVA cobró 493.000 euros en 2018, un 6,7% más comparado con el ejercicio 2017, según se desprende del Informe Anual sobre Remuneraciones de los Consejeros de BBVA publicado recientemente. A este casi medio millón de euros hay que sumar otros 100.000 euros en 2018 por su presencia en el Consejo de Zardoya Otis.

Reynés se marcha de Barcelona y obliga a los directivos de Naturgy a seguirle

Naturgy continúa su proceso de desconexión de Cataluña a paso firme. Si en octubre de 2017 la entonces denominada Gas Natural Fenosa trasladó su sede de Barcelona a Madrid ahora es el turno de la cúpula directiva. Según ha podido saber MERCA2, el presidente ejecutivo, Francisco Reynés, ha tomado la decisión de mudarse a la capital de España y ha pedido a los altos ejecutivos del grupo energético que sigan su ejemplo y le acompañen fijando sus domicilios fuera de la comunidad autónoma catalana.

Esta petición ha sentado como un jarro de agua fría a muchos directivos que confiaban en mantener sus residencias en Barcelona por el compromiso que históricamente ha tenido Reynés con la ciudad, a pesar de que Naturgy cambió la sede oficial del grupo a Madrid en octubre de 2017 por la inseguridad jurídica provocada por el referéndum ilegal del 1–O y la posterior Declaración Unilateral de Independencia (DUI) impulsada por Carles Puigdemont, Oriol Junqueras y sus socios de la CUP.

La gran beneficiada de la mudanza será la familia de Reynés, ya que su mujer, Cristina Valls Taberner, se vio obligada a salir de la capital española meses después de que ambos contrajeran matrimonio en mayo de 2013. Es hija del histórico copresidente del Banco Popular, Javier Valls Taberner y siempre ha tenido su cuartel general en Madrid, donde dejó con pesar su piso de soltera en el madrileño Barrio de Salamanca. Si decide acompañar a su marido podrá retomar el contacto con su círculo de amistades, en el que destaca la presencia de la Reina Letizia, para quien hace pequeños encargos y es su confidente.

“De momento sólo sabemos que el presidente está buscando casa en Madrid para mudarse en breve porque pasa mucho tiempo allí y no quiere seguir viviendo en hoteles y que nosotros tenemos que prepararnos para hacer lo mismo, aunque no nos ha indicado un plazo determinado para el traslado. Más adelante nos lo comunicará pero creemos que no nos dejará mucho margen para hacer las maletas y preparar el cambio de domicilio… suponemos que no más de tres o cuatro meses”, asegura a este diario uno de los altos directivos a los que Reynés ha comunicado su decisión.

La otra gran duda que planea sobre la cúpula de Naturgy es a qué ejecutivos concretos exigirá el presidente que le acompañen en su salida de Cataluña. El anuncio lo ha realizado en el seno del Comité de Dirección, pero podría también afectar al estadio inferior de los órganos de gobierno del grupo, es decir, a los responsables de las diferentes direcciones generales y unidades de negocio.

Desde que Naturgy cambió su sede a Madrid se ha especulado en el seno del grupo sobre la posibilidad de que la compañía volviera a establecer su central en Barcelona siempre y cuando se solventara la grave crisis institucional que vive Cataluña. De hecho, en junio de 2018 el propio Reynés no descartó la posibilidad de este retorno en un encuentro con periodistas previo a la Junta General de Accionistas de la compañía.

“Decir que el traslado es para siempre sería muy presuntuoso por mi parte. Nada está hecho para siempre (…) el consejo de administración puede tomar otra decisión si lo considera oportuno”, declaró entonces el directivo mallorquín.

Desde que Naturgy cambió su sede a Madrid se ha especulado en el seno del grupo sobre la posibilidad de que la compañía volviera a establecer su central en Barcelona

Sin embargo, desde que llegó Reynés a la presidencia todos los puentes entre Madrid y Barcelona se han ido rompiendo progresivamente. Tal como avanzó la semana pasada en exclusiva MERCA2, la histórica sede ubicada en la Torre Mare Nostrum está en venta y el presidente quiere buscar otro edificio que sea más barato y más pequeño, lo que obligará a una parte de los empleados que trabajan allí a hacer las maletas y trasladarse también a Madrid.

NATURGY ROMPE LOS PUENTES CON CATALUÑA

Con estas decisiones Reynés pone tierra de por medio en el conflicto que mantienen la Generalitat y el mundo empresarial pro independentista con el Estado y la judicatura, confirmando que el cambio de identidad corporativa de Naturgy ha sido mucho más que el diseño de un logotipo o una nueva marca, entrando en el terreno político e institucional.

El presidente ejecutivo de Naturgy ha cerrado filas con Isidre Fainé desde que el preboste de La Caixa decidió que todas las empresas del grupo financiero debían huir del impacto económico del procés. De hecho, en Abertis se vio obligado a presionar a Salvador Alemany, que pretendía mantenerse en Barcelona a toda costa en contra de las órdenes de Fainé.

A partir de ahora la única conexión que mantendrá el grupo con su esencia catalana es que su primer accionista es Criteria, el holdingde participadas de Fundación Bancaria La Caixa. La institución también trasladó la sede social fuera de la comunidad autónoma (a Mallorca), pero Fainé sigue manejando los hilos del imperio financiero desde las icónicas torres negras de la Diagonal.

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Cuando tengas un diente que meter en la caja no lo hagas del tirón. Una vez tengas la pieza en la mano échale agua oxigenada para que lo puedas esterilizar. No olvides secarla antes de meterla dentro. El tamaño de la caja es de 4,8 por 4,9 y 1.2 de fondo. Lo puedes comprar con diferentes motivos.Te puede servir para llevar un control de la caída de los dientes de tú propio hijo. Consejos de uso: Por favor, ponga los dientes caducos en el agua hirviendo durante 5 minutos para esterilizar  y asegúrese de que se seque antes de ponerlo en la caja de los dientes. Se puede anotar cosas interesantes en cada sitio del diente para que recuerdes cuando se le calló por ejemplo. No lo dejes escapar. Cómpralo aquí.

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Es recargable y tiene un puerto de USB. Úsalo como cargador portátil para que puedas trasladarlo a donde quieiras. Tiene un cable de carga múltiple, un conector de cargador portátil. El material es de plástico y tiene mucha dureza para que pueda ser lo más duradero posible. Se puede usar para hacer bricolaje, en un taller, etc. Compra aquí.

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La Inteligencia Artificial dominará el ciclo de Cuentas a Pagar

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La Inteligencia Artificial avanza con fuerza en muchos campos. Se está asentando cómodamente, codo con codo, con las personas que realizan las funciones y tareas implicadas en el ciclo de Cuentas a Pagar.

De acuerdo a la encuesta «Realidad y perspectivas de la IA en España, 2018» realizada por PwC y Microsoft, el 54% de las empresas entrevistadas ya tienen inversiones significativas en IA.

Además, se prevé que ese porcentaje se incremente al 63% en menos de tres años, aunque en este momento la escasez de talento y de un modelo de negocio conveniente, ralenticen el desarrollo de iniciativas en Inteligencia Artificial en las empresas españolas.

Las aplicaciones de la IA al ciclo de Cuentas a Pagar más significativas son la automatización, los algoritmos de machine learning y los servicios cognitivos asociados a la inteligencia de negocio.

¡Sí, los robots ya se han asentado en las empresas! Tienen la intención de hacer más fácil la vida al equipo y los responsables de gestionar el ciclo de Cuentas a Pagar. La buena noticia que trae la automatización es que se encarga de asumir las tareas repetitivas y de poco valor añadido, dejando al Director Financiero y a las personas implicadas en los procesos, las tareas más complejas y estratégicas a las que aplicar “otra” inteligencia.

Así que tranquilidad, los robots nunca serán jefes ni dominarán el ciclo de Cuentas a Pagar. Sin embargo, sí que permiten a las personas del equipo expandirse en su trabajo, dedicar su tiempo a tareas que retan su capacidad de tomar decisiones relevantes y colaborar de manera más estratégica con otros departamentos.

Las soluciones de machine learning también son un gran apoyo para que las empresas resuelvan cuestiones o problemas diversos.

  • Hay soluciones dirigidas a detectar anomalías, identificando determinados valores que no están dentro de la tendencia normal y pueden significar que existe un problema, como por ejemplo un cambio en los plazos de entrega.
  • Otras soluciones de machine learning sirven para la clasificación, ofreciendo dos o más posibilidades de respuesta. Por ejemplo, sobre las preferencias de forma pago a los proveedores.
  • Las soluciones de “clusterización” separan los datos en diferentes grupos o clústeres, permitiendo mejorar su interpretació En el contexto del ciclo de Cuentas a Pagar serían útiles, por ejemplo, para clasificar los proveedores en base a un análisis de riesgo, así como de otras variables.
  • Otra aplicación del machine learning es ayudar a resolver predicciones numéricas futuras en base al histórico de datos. Por ejemplo, la predicción de gastos en base a los datos históricos internos y externos.
  • Por último, las soluciones de aprendizaje reforzado son algoritmos que aprenden de los resultados obtenidos y deciden cual debe ser la siguiente acción, para que aporte las mayores ventajas o beneficios.

La encuesta citada desvela que para las compañías encuestadas, el análisis predictivo es la aplicación de la IA con más potencial, junto con el reconocimiento por lenguaje y voz.

Esta potencialidad se refuerza cuando la IA y el Big Data se compenetran. Por ejemplo, la aplicación del uso de señuelos (falsificaciones convincentes generadas por un ordenador, “aprendidas” de un conjunto de datos) que se utiliza para el reconocimiento facial, se puede aplicar a la detección de la veracidad o falsedad de facturas digitalizadas, de las que se interpretan sus datos, y completarla con la capacidad de prevenir el fraude.

Otro ejemplo de uso de la robotización, de técnicas de Big Data y de inteligencia de negocio en el ámbito empresarial, es la solución BilliB. Ofrece la gestión digital de descuentos por pronto pago de facturas entre las empresas compradoras con sus proveedores, permitiéndoles automatizar los descuentos en cada periodo de pago y maximizar su rendimiento, pues son proporcionales al momento exacto del pago.

Con el simulador de negocio de BilliB se puede estimar de forma gratuita y en pocos minutos, los ingresos que puede obtener una empresa de cualquier tamaño en función de ciertas variables.

Esta solución SCF (Supply Chain Finance) incorpora además el uso del dinero electrónico para realizar pagos inteligentes, automatizar la liquidación de los pagos y gestionar el domicilio del pago. También utiliza un algoritmo inteligente para rentabilizar al máximo los pagos anticipados a lo largo de la cadena de proveedores, cuando éstos utilizan BilliB a su vez, para gestionar descuentos y pronto pagar a sus proveedores.

La Inteligencia Artificial ya ha empezado a provocar cambios muy disruptivos en los negocios, pero tiene mucho camino por recorrer hasta conseguir resultados imprevisibles. Aplicada al ciclo de Cuentas a Pagar, permitirá liberar a las personas de tareas que apenas aportan valor, asegurar y enriquecer los datos de los proveedores, racionalizar los gastos, mejorar el rendimiento en las relaciones con los proveedores y servirse de la analítica inteligente de datos para que las empresas incrementen su rentabilidad.

Esta tecnología está definiendo el futuro y el 80% de las compañías españolas lo creen así. ¿Tú también lo crees?

Deoleo refuerza su liderazgo en el mercado aceitero de España

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Según ha podido saber El economista, Deoleo ha alcanzado un valor del 13,2% en el mercado, un punto más que en febrero de 2017. Así, la multinacional ha reforzado su participación con una tendencia al alza constante en los últimos años, según datos de la consultora AC Nielsen.

En un mercado donde la gran perdedora está siendo la marca blanca, Deoleo también ha aumentado su volumen, con una décima más que el año pasado, alcanzando el 11,2%, según confirma el diario digital.

Por otro lado, las grandes empresas aceiteras se han estancado en el último año: han reducido su participación en volumen en un total de cuatro puntos (pasando del 61,4% al 57,4%). Mientras, su valor se ha desplomado 5,3 puntos respecto al año pasado. Este desplome se explica por la guerra de precios desatada en el último año y las fuertes promociones y ofertas que han tenido que llevar para mantener ventas.

Respecto a las marcas blancas, si en febrero de 2018 tenían el 58,9% de cuota, en 2019 tiene un 53,6%. Carbonell mantiene un liderazgo absoluto, con una cuota del 8,1% y un 9,6% en valor, posicionándose muy por delante del resto de marcas de Deoleo (que apenas llegan al 3%).

Según publica el diario digital, desde la gigante aceitera apuntan a que la “estrategia de aportar valor a través de la innovación y la inversión en las marcas líderes, así como al reposicionamiento de Carbonell y Hojiblanca. “Demuestran que nuestro modelo de valorizar el aceite de oliva funciona, y no hace falta tirar por tierra los precios, sino todo lo contrario, dar un producto de calidad y cobrar por ella”, indican las fuentes.

10 cambios importantes con la nueva gestión de marca propia de Mercadona

Mercadona siempre se ha caracterizado por su trabajo con sus marcas blancas. Marcas como Deliplus, Bosque Verde y por supuesto, Hacendado, eran líderes del mercado. Sin embargo, estas marcas están fabricadas por interproveedores, que siempre han sido de máxima calidad. Eso sí, antiguamente, un proveedor fabricaba toda una gama de productos, y entonces, algunos eran muy buenos, y otros no tanto.

Sin embargo, con la nueva estrategia de Marca Propia de Mercadona, todo esto ha cambiado. Vamos a ver los 10 cambios que tendrá este supermercado gracias a este cambio de modelo, muchos de ellos positivos, pero también alguno negativo.

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Fin de la exclusividad

Mercadona

El primer cambio que nos vamos a encontrar, es el fin de la exclusividad de los productos de Mercadona. Antiguamente, una marca tenía la exclusividad sobre una gama entera de productos. Por ejemplo, Siro hacía las galletas, Casa Tarradellas hacía el jamón york y las pizzas…

Ahora, eso ya se ha terminado. Con este nuevo modelo, la exclusividad desaparece. Por ejemplo, podemos tener que Casa Tarradellas hace las pizzas de jamón, pero las pizzas de 4 quesos podrían ser hechas por otra marca. Así mismo, las galletas de chocolate pueden estar hechas por Siro, pero las galletas María las podría hacer otra marca como por ejemplo Gullón.

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Productos de Mercadona uno por uno

Mercadona

Lo siguiente a destacar, es que ahora mismo, ya no se negocian los contratos por gamas, sino uno por uno. De este modo, no solo tenemos que se acabó la exclusividad, sino que cada proveedor tendrá que negociar los productos uno por uno.  Mercadona ha tenido unos 1400 proveedores, sin embargo, ahora podrían ser muchos más.

De este modo, todo va a cambiar. Si una marca demuestra ser mejor que otra, puede quitarle un producto, pero solo uno solo. Así, se consigue que cada marca fabrique solo un producto, no toda una gama entera como antes sucedía.

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Aprovechar nuevas oportunidades

Mercadona

Todas estas novedades, se traducen en nuevas oportunidades para Mercadona. Antes, debido a la rigidez del contrato, los interproveedores hacían toda una gama. De este modo, teníamos unos productos muy buenos, pero otros que no lo eran tanto. Esto se traducía en pérdidas de ventas en algunos productos que no eran de la calidad esperada.

De este modo, se pueden aprovechar mejor las oportunidades, debido a tener una mayor flexibilidad. Así, por ejemplo, no solo podrán tener las mejores pizzas del mercado, sino también el mejor jamón, por poner un ejemplo.

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Más variedad

Mercadona

Mercadona también podrá tener más variedad de productos, al tener más proveedores. Antes, un proveedor fabricaba solo una gama, pero ahora, al negociar producto a producto, entrarán nuevos proveedores y se fabricarán nuevos productos que antes no estaban. Es más, incluso ya se están fabricando nuevos productos de belleza.

Antes, al haber poca variedad de productos y de proveedores, las ventas estaban bajando. Además, esta medida se ha hecho debido al auge del comercio online, el cual ha aumentado la demanda en la variedad de proveedores y productos. Mercadona se debe adaptar al mercado si no quiere perder el liderato.

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Fin de la permanencia de 3 años

Mercadona

Antiguamente, Mercadona firmaba con los interproveedores contratos largos, de duración de unos 3 años. De este modo, ambos estaban atados el uno al otro. Si un producto no daba la talla, no podían despedir al proveedor hasta el final del contrato, y muchas veces, al tener exclusividad no merecía la pena. Si por ejemplo Siro hace buenas galletas de chocolate y malas galletas María (es un ejemplo, pues creo que las galletas son excelentes), acabar el contrato con Siro obligaba a perder las galletas de chocolate.

Gracias a esto, el contrato es indefinido, es decir, que no tiene una duración determinada. De este modo, si un producto no da la talla, será retirado mucho antes, sin tener que esperar 3 años. Así, se logra aumentar la variedad de productos, la competitividad del supermercado y por lo tanto, aumentar las ventas.

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Subida de costes

Mercadona

La única pega que tiene toda esta medida, es que los costes suben. La razón es que antes, al negociar categorías enteras, a Mercadona le salía más barato. Sin embargo, ahora mismo, al negociar uno por uno, los costes van a subir. Las marcas necesitan rentabilidad, y si solo tienen exclusividad sobre un producto, van a pedir más dinero.

De este modo, pueden ocurrir dos cosas. O que Mercadona recorte gastos para amortizar estos costes, o que suban los precios de los productos. Sin embargo, no hay que adelantarse, pues es mejor ver lo que sucede y qué efecto la medida tiene en el futuro.

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Posible salto al exterior

Mercadona

Los interproveedores de Mercadona en estos últimos años, no trabajan exclusivamente con ellos. De hecho, algunas marcas como Siro, están creciendo y expandiéndose al mercado mundial. De momento, Mercadona solamente está en España y en Portugal, pero al igual que han hecho otros, podría dar el salto al exterior.

Podría aprovechar la experiencia internacional de sus interproveedores de siempre para dar un salto al exterior. De este modo, podrían conocer mejor las necesidades de los clientes de otros países, y tener allí estrategias de mercado distintas. Además, al entrar nuevos interproveedores gracias a las nuevas políticas de marca propia, también pueden llegar a más países.

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Aumento de la calidad

Mercadona

Aunque sí que es verdad que todo sea más caro, también es verdad que la calidad aumenta. Ya lo hemos venido repitiendo durante todo el artículo que Mercadona tiene como principal objetivo aumentar las ventas. Al negociar los productos uno por uno, consigue que sólo el mejor producto sea apto, y favorece la libre competencia entre todos los proveedores.

Ahora, si Casa Tarradellas no hace el mejor jamón de york, Mercadona podrá reemplazarlo por otro proveedor, pero sin perder las pizzas. De este modo, se consigue que todos los productos sean de alta calidad.

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Cambio de nombre a “Totaler”

Mercadona

Los interproveedores ya dejarán de llamar así. Mercadona lo ha cambiado el nombre a “totaler” o “proveedor totaler”. Ellos lo definen como una evolución en su modelo de negocio, pues ya hemos visto que los nuevos “totaler”, no tienen las mismas condiciones que los antiguos interproveedores.

Además, llama la atención el nombre anglosajón, algo que puede indicar la confirmación de algo que ya hemos mencionado. Mercadona, puede estar intentando dar el salto al exterior, y por ello, está también cambiando la forma de negociar con proveedores.

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Si es bueno, habrá relación a largo plazo

Mercadona

Aunque ahora ya no haya permanencia, irónicamente, hay más posibilidades de que un proveedor se quede más tiempo trabajando con Mercadona. La razón es que, si tú fabricas el mejor producto del mundo, y exclusivamente ese producto, no te van a reemplazar por otro.

Sin embargo, con el antiguo modelo, si hacías unas galletas María muy buenas y unas galletas de chocolate muy malas, si las de chocolate no eran de calidad, podías perder el contrato completo. En cambio, con este modelo, perderás el de las galletas de chocolate, pero el de las galletas María lo vas a conservar.

Leonor y Sofía: Así son sus vacaciones

Leonor y Sofía tienen vacaciones hasta el día 23 de abril, por lo que tienen todas las vacaciones de Semana Santa libres para disfrutar de una semana sin obligaciones, al menos eso es lo que hacen el resto de niños de España. Pero, ¿Cómo son las vacaciones de Leonor y Sofía? ¿Qué es lo que hacen?

Parece ser que este año, Letizia y Felipe han decidido emprender unas vacaciones secretas hasta el próximo domingo, es decir, el domingo de Resurrección, que es cuando aparecerán por Palma de Mallorca. Pero, ¿Dónde van?

Las vacaciones privadas de los Reyes

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En esta época, los Reyes y dos hijas escogen un destino privado para pasar unos días de desconexión. Sin cámaras y sin ningún tipo de obligación. Es la forma que tienen de desaparecer unos días y de volver a reconectar en familia, especialmente en el caso de los Reyes, que tras los rumores de divorcio han decidido poner remedio a la situación.

Estas vacaciones suelen ser en familia, aunque también hay veces que se reúnen con amigos para disfrutar todos juntos de unas bonitas vacaciones de Semana Santa. Parece que eso de pararse a ver procesiones no es algo que a los Reyes les motive demasiado. ¿Les gustará a Leonor y Sofía?

A esquiar 

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El pasado año 2017, la familia al completo decidió trasladarse a Astún a esquiar. Felipe, Letizia, Leonor y Sofía decidieron reservar esos diez días de vacaciones para practicar el esquí, que es uno de los deportes favoritos del Rey y, en general, de toda la familia.

En el caso de Felipe VI, es un deporte que lleva practicando desde que era bastante pequeño. Y le encanta. Así que siempre que puede se escapa a la montaña para esquiar. ¿Querrá que sus hijas sigan sus pasos? Parece que sí, que es una de las metas del Rey Felipe VI con Leonor y Sofía.

En el año 2014, Letizia y Felipe, también aprovecharon una escapada para ir a esquiar. En este caso fue en Courchevel, que es la estación de esquí favorita de otros reyes como, por ejemplo, Guillermo y Kate.

Leonor y Sofía, a Portugal en vacaciones

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Pero no solo suelen ir a esquiar en vacaciones de Semana Santa. Leonor y Sofía acompañan a sus padres en un viaje por Portugal. Es uno de los destinos más repetidos por los Reyes de España y es que, según parece, les encanta nuestro país vecino, especialmente la zona del Algarve portugués.

En el año 2015, por ejemplo, se alojaron en uno de los destinos favoritos de Letizia, el castillo de San Joao de Arade, propiedad de un íntimo amigo. Gracias a él, la Familia Real pudo disfrutar de unas vacaciones relajadas y muy tranquilas. Tanto es así que en verano también suelen reservar unos días para escaparse a Portugal.

La misa de Pascua en Mallorca

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Aunque para Juan Carlos I y Sofía era una parada obligatoria en Semana Santa, desde que Felipe VI subió al trono, acudir a la misa de Pascua en Mallorca no es una obligación. Ya no está en su agenda de actos oficiales. No obstante, por pasar un rato en familia, Felipe ha seguido acudiendo a la misa con su mujer e hijas.

Pero, ¿Acudirán este año? Todo parece indicar que sí, que sus planes de acudir a la misa de Pascua en Mallorca no ha cambiado después del incidente sufrido el pasado año. ¿Se controlará Letizia este año? Esperemos que sí. Un nuevo escándalo de ese tipo podría arruinar a la Casa Real.

El incidente en la misa de Pascua

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Pero, ¿Qué es lo que pasó en la misa de Pascua? A la salida de la catedral, Sofía, como cualquier abuela, quiso echarse una fotografía con sus nietas. Pero Letizia no la dejó. Pasó por delante de la cámara sin dejar que Leonor y Sofía pudiesen hacerse una fotografía con su abuela paterna.

Pero no es solo eso, Letizia se acercó a Leonor y le dio un pequeño tirón de orejas para que se alejase de su abuela. Y eso hizo la heredera al trono. La polémica dio la vuelta al mundo y es que la actitud de Letizia en esos momentos fue realmente bochornosa. ¡Vaya reina!

¿Cómo son las vacaciones de Leonor y Sofía?

Leonor y Sofía

El día a día de Leonor y Sofía, por norma general, es muy estricto. Las niñas, entre lección y lección, apenas tienen tiempo libre. Es más, el poco tiempo libre que pueden tener lo ocupan realizando cualquier otra actividad que implique un aprendizaje.

Ni móviles, ni televisión, ni diversión. Leonor y Sofía tienen muchas obligaciones impuestas por su madre y tienen que cumplirla. Pero, ¿También en vacaciones? Parece que Letizia le da un respiro a las niñas en vacaciones. Eso sí, aunque no tienen colegio, para Letizia es muy importante que lean cada día.

¿A qué hora se van a la cama?

Sofia Leonor Casa Real

Leonor y Sofía suelen irse a la cama a las nueve de la noche, pero, ¿Qué pasa en vacaciones? Pues lo mismo que los fines de semana, que pueden irse a la cama un poco más tarde. Letizia es, al final, como cualquier madre que se preocupa porque sus hijos hagan lo mejor en la vida.

Es por eso por lo que entre semana tienen que ir a dormir bastante temprano. Es lo que les ayuda a estar despiertas y atentas en el colegio. De otra manera no aprovecharían el día. Pero en vacaciones, Leonor y Sofía tienen una tregua y pueden irse a dormir un poco más tarde. Eso sí, antes de dormir siempre hay que leer algunas páginas.

Asimismo, Letizia habría prohibido la televisión justo antes de ir a dormir. Ya sabemos que Letizia no lleva demasiado bien que sus hijas vean la televisión. Por lo que nunca suele dejar que la vean.

El nuevo Guttmann Barcelona busca convertirse en referente en salud cerebral

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Nació en 1965 como el único hospital en España para lesionados medulares. Sus 53 años de historia están jalonados de hitos hasta convertirse en referente nacional e internacional. A su sede de Badalona, el Institut Guttmann suma ahora un nuevo complejo en Barcelona que aspira a convertirse en referente en  salud cerebral y en la promoción de la vida independiente de las personas con discapacidad.

El proyecto Guttmann Barcelona contó con una  inversión de 17 millones de euros -íntegramente con recursos propios de la organización- de los que 15 millones se destinaron a la construcción del edificio y, el resto, a equipamientos y otras necesidades. La obra se inició a principios de 2016 y el centro entró en funcionamiento a mediados del pasado mes de enero.

Está parcialmente en marcha. Hemos ido abriendo progresivamente. En dos años estará en pleno funcionamiento”, explica el doctor Josep María Ramírez, director gerente del Institut Guttmann. El centro, explican desde la entidad, quiere ir más allá de la neurorrehabilitación de las lesiones medulares.

Las nuevas instalaciones acogen “dos iniciativas diferentes y disruptivas”. Por un lado, los apartamentos Guttmann Barcelona Life para la promoción de la vida independiente en personas con discapacidad.  Por otro, la clínica para la salud cerebral Brain Health Institute, que incluye un gimnasio especializado en neurorrehabilitación con las últimas tecnologías y las terapias más innovadoras.

El edificio dispone de casi 17.000m2, distribuidos en cinco plantas, de los que 3.700 son plazas de aparcamiento para los usuarios. Las instalaciones ocupan el mismo solar del barrio de La Sagrera, propiedad de la Fundación, en el que estuvo durante cuarenta años el Institut Guttmann hasta que se construyó la sede que ocupa actualmente en Badalona y que abrió sus puertas en 2002.

UN PASO MÁS

Con las nuevas instalaciones de Barcelona, el Institut Guttmann busca posicionarse como referente en salud cerebral. “Es una neuroclínica, fundamentalmente un espacio de rehabilitación neuropsicológica, física también claro, pero estábamos muy focalizados en la lesión  medular, y nos parece que nuestras técnicas son extrapolables también a estos campos”, señala Ramírez.

El Brain Health Institute, indica, se abrirá a nuevos  ámbitos asistenciales (ictus, los trastornos del movimiento, el neurodesarrollo, la salud mental, las demencias …). Tanto para adultos, como para niños y adolescentes. Además, añade el director gerente de la entidad, seguirá impulsando su actividad investigadora.

“Queremos cambiar el paradigma de la sanidad. Conocer los factores por los cuales unas personas son más capaces que otras de mantener su cerebro sano. No nos interesa tanto descubrir enseguida que un paciente tiene una enfermedad, porque a veces cuando se diagnostica ya no hay solución, si no ver qué podemos hacer para que un cerebro tenga más resistencia y funcionalidades para poder superar las adversidades de la vida”, puntualiza.

En 2017, el Institut Guttmann presentó el proyecto Barcelona Brain Health Initiative (BBHI), que ahora da nombre a su neuroclínica. Con el soporte de la Obra Social «la Caixa», nació con el objetivo de profundizar en el conocimiento de los indicadores y mecanismos que ayudan a mantener la salud del nuestro cerebro a lo largo de la vida, incluyendo ámbitos como el ejercicio físico, la nutrición, el entrenamiento cognitivo, el sueño o la socialización.

PROMOCIÓN DE LA VIDA INDEPENDIENTE

La creación de Guttmann Barcelona Life, es otro de los pilares del proyecto. Serán 50 apartamentos de los que, por el momento, están ocupados ocho. En 2019, se han propuesto llegar a las 12 viviendas ocupadas. “Queremos que den respuesta a la necesidad de tener una vida independiente; no se trata de una residencia, sino de una plataforma para que quines han estado en un hospital o están en su casa con problemas de movilidad, puedan hacer su proyecto de vida personal”, asegura Ramírez.

Por otro lado, el complejo incluye el Guttmann NeuroPersonalClínic (GNPC),  un gimnasio altamente especializado, que ya está funcionando, y ofrece servicios clínicos orientados a proporcionar, para cada persona, los mejores tratamientos para las diversas manifestaciones de las patologías de origen neurológico (daño cerebral adquirido, trastornos del movimiento, rehabilitación del ictus, epilepsia, demencias, alteraciones cognitivas y/o conductuales, trastornos del aprendizaje…).

UNA LARGA HISTORIA

Durante sus 53 años de historia, el Instituto Guttmann explican desde la entidad, no ha dejado de alcanzar metas como el nacimiento del primer hijo de madre tetrapléjica en 1969; la creación de la primera unidad de neuropsicología en 1983; la inauguración en España de la primera unidad de sexualidad y fertilidad asistida para personas con discapacidad en 1986;  la primera unidad de daño cerebral en 1994 o el primer Centro de Referencia Nacional (CSUR) en su especialidad en 2013.

La Fundación Institut Guttmann es una entidad privada de iniciativa social y forma parte del Sistema Nacional de Salud. Está acreditado como Hospital de Referencia por el Departamento de Salud de la Generalitat de Catalunya y también como Centro de Referencia Nacional para el tratamiento del lesionado medular complejo por el Ministerio de Sanidad

El Institut Guttmann acaba de firmar un acuerdo de colaboración con HM Hospitales por el que ambas instituciones empezarán a trabajar conjuntamente en el desarrollo de proyectos pioneros en el ámbito asistencial, docente e investigador. Las primeras líneas de trabajo serán las Neurociencias y la Neurorrehabilitación, campos en los que se centrarán los esfuerzos conjuntos en desarrollar nuevas aproximaciones para la patología medular.

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La pregunta infinita, por Elvira Sastre

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Alma, la red social social es una nueva manera de hablar de lo social. Con actitud y optimismo. Desde la diversidad. Y a partir de las historias de la Obra Social “la Caixa”. Alma quiere ser también un punto de encuentro de las infinitas realidades sociales de nuestro mundo.

Soy hija, sobrina y prima de maestros. La enseñanza forma parte de mi vida desde que nací. Sin duda, es algo de lo que me he beneficiado. Para mí, las clases no se terminaban en las aulas, sino que continuaban en casa. Nunca como algo impuesto, sino como una duda buscando ser resuelta. Eso me ha permitido valorar desde dentro la labor del maestro, la constancia y la importancia de instruirse.

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No es extraño que uno siempre recuerde a aquel profesor que le cambió la vida, que le inspiró a trabajar en según qué cosa o que le enseñó a amar algo desconocido hasta entonces. El entusiasmo es contagioso, qué duda cabe, y encontrar en el camino, cuando nos estamos formando, a un apasionado de su trabajo es toda una suerte. A mi cabeza vienen algunos nombres, como mi maestra del colegio, Cele, que me dejaba libros mientras los demás compañeros jugaban. Supo ver antes que yo que me interesaban más las palabras que los ábacos, y que la hora de la siesta era, para mí, el momento de la lectura. Es uno de los recuerdos más nítidos de mi infancia: esos libros enormes de planetas sobre mis rodillas. Tanto literal como metafóricamente, tenía encima de mis piernas un mundo nuevo. La recuerdo con cariño y cada vez que la encuentro por el barrio nos damos un abrazo sincero. Me acuerdo de Carlos Cantero, profesor de Lengua del instituto, que nos enseñaba sintaxis con frases en las que los alumnos éramos los protagonistas y convertía la clase en un juego. Pienso también en James Womack, profesor de la universidad que nos daba «Poesía modernista anglonorteamericana».
El examen que nos puso consistía en el análisis libre del poema que más nos gustara. No existía una única respuesta válida. No sé si fue mi nota más alta de la carrera, pero sin duda sí fue el examen que más disfruté y el que me permitió expresarme mejor. Creo que la base del aprendizaje es la duda. A propósito de esto, recuerdo algo. En casa, cuando hacía alguna pregunta a mis padres, siempre conseguían que encontrara yo misma la solución. Por ejemplo:—Papá, ¿camión lleva tilde?—¿Tú qué crees?—Hm… ¿Que sí?—Dímelo tú.—Sí.—¿Por qué?—Porque todas las palabras agudas terminadas en –n, –s o vocal llevan tilde.—Bien hecho.Y así con todas las dudas. Cuando no conseguía encontrar la solución, mi padre me explicaba con su «tono de maestro» y todo lujo de detalles la respuesta correcta, asegurándose de que la entendía.
Confieso que a veces me ponía muy nerviosa: quería la respuesta fácil, no esperar y seguir con mis deberes. Sin embargo, hoy en día sé que esta manera de enseñarme ha hecho que me cuestione todo, que busque las respuestas a todas mis dudas dentro de mí y que tenga siempre los oídos muy abiertos.

La de maestro me parece una de las profesiones más complicadas que existen hoy en día, y también una de las más vitales. Creo que debe ser vocacional, defiendo la enseñanza pública, de calidad y apta para todos, y me parece contraproducente la cantidad de dificultades que existen para con los profesores jóvenes con un sistema de oposiciones de dificultad excesiva. También considero que el sistema educativo, en parte, se está quedando obsoleto. Hay una frase bien conocida que dice: «Todo el mundo es un genio. Pero si juzgas a un pez por su habilidad para trepar árboles, vivirá toda su vida pensando que es un inútil». Yo sueño con un mundo que eduque a sus habitantes desde la libertad de elección, desde la oportunidad de expresarse sin miedo y desde el amor a la enseñanza y al aprendizaje. Creo que es la única manera de mejorar la sociedad en la que vivimos.

«No es solo una iniciativa solidaria, es un empujón a la construcción de un futuro»

Aplaudo todas las iniciativas de la Obra Social ”la Caixa”, en especial el programa CaixaProinfancia, que tiene como objetivo principal acompañar a los niños de familias con pocos recursos en su etapa escolar para ayudarles a terminar los estudios y fomentar sus capacidades para que puedan llegar a ser todo lo que quieran. No es solo una iniciativa solidaria, es un empujón a la construcción de un futuro, es la defensa de un derecho universal y constitucional como es la educación. No es una utopía, no es algo inútil: los niños, todos, tengan o no recursos, están ávidos por aprender, por descubrir, por mostrar su potencial, por encontrar su lugar en el mundo.

«La educación es el camino por el que transitamos en la vida»

He sido testigo de que proyectos como el nombrado funcionan y son extremadamente necesarios. Sin ir más lejos, mi padre comenzó trabajando por la escolarización de la población gitana de Segovia en lo que se llamaban escuelas puente. En ellas, se facilitaba su incorporación al sistema ordinario. Tiempo después, se incorporó al programa de educación compensatoria, en el que se añadían alumnos con problemas socioculturales, económicos, familiares e inmigrantes. Desde niña, he sido testigo del cariño y agradecimiento que todas las familias y antiguos alumnos le dan a mi padre cuando lo ven por Segovia.

La educación es mucho más que una fórmula, una norma ortográfica o una palabra en otro idioma. La educación es el camino por el que transitamos en la vida: es una suerte que DEBE y MERECE  ser para todos.

Realización: Iván Rubio y Guillermo A. Chaia

Albert Rivera, una vida personal y sentimental intensa

Albert Rivera está en boca de todos, y no solo por su candidatura a la Moncloa. El político parece que ha encontrado el amor en una de las cantantes más famosas de España. La relación entre Albert Rivera y Malú es el cotilleo de la temporada, pero, ¿Cómo ha ocurrido? ¿Cómo se han conocido?

Parece que Malú y Albert Rivera son más que amigos, especialmente después de poner a un familiar de la cantante como candidato a la alcaldía del municipio más rico de España. Conocemos a continuación la historia de amor entre Rivera y Malú.

Albert Rivera y Beatriz Tajuelo

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Albert Rivera y Beatriz Tajuelo comenzaron su relación en las Navidades del año 2014, aunque la relación no saltó a los medios hasta comienzos del año 2015. Por aquel entonces, Albert Rivera preparaba su candidatura del partido a presidencia del Gobierno.

Al comenzar su relación con Beatriz, Albert Rivera llevaba dos años separado de su novia de toda la vida, la psicóloga Mariona Saperas, con la que tiene una hija llamada Daniela y a la que le da la máxima prioridad en todo momento.

En el momento de conocerse, Beatriz Tajuelo trabajaba como tripulante de cabina para la línea Air Nostrum, un puesto que abandonó a mediados del 2017, cuando comenzó a trabajar para Light Sound Gruop.

El final de la relación de Albert Rivera y Beatriz

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Pero, ¿Por qué pusieron fin a su relación? A finales del año 2017, Beatriz y Rivera se mudaron a una casa de dos plantas y jardín en Pozuelo de Alarcón, un municipio madrileño en el que la pareja hacía mucha vida y que preferían antes que el piso junto al Congreso de Diputados en el que vivían anteriormente.

Pero parece que mudarse a una casa más grande y familiar no les ha servido para estabilizar la relación y ampliar la familia. Sino todo lo contrario. La pareja terminó distanciándose y acabando con su relación.

Una persona cercana a la pareja comentó que «No había referencias de que estuviesen mal. Pero Albert lleva una vida loca y sus prioridades son Ciudadanos y su hija». La pareja viajaba de forma habitual a Cataluña para estar con la hija de Rivera, con la que Tajuelo había encajado perfectamente.

Tamara Falcó, ¿Enamorada de Albert Rivera?

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Según parece, Tamara Falcó, a la que todo el mundo siempre se ha empeñado en buscarle novio, se quedó totalmente prendada de Albert Rivera cuando este fue a comer a su casa de Puerta del Hierro en Madrid. Tanto es así que Tamara ha confesado que ha votado a su partido y que ha asistido a varios mítines que el candidato a la Moncloa ha dado en estos años.

Pero, según confesó ella misma, todo habían sido rumores. La hija de Isabel Preysler quiso acabar lo sucedido con Albert Rivera, y lo hizo a través de su cuenta de Instagram a través de varios mensajes. Eso sí, siempre con humor y con una sonrisa.

El mensaje de Tamara Falcó sobre Albert Rivera

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«Yo a Albert Rivera le admiro mucho y sé que es muy amigo del novio de mi madre», dijo en referencia a Mario Vargas Llosa. «Pero de ahí a estar locamente enamorada de él u otras expresiones que no he escuchado en mi vida… Es un tanto humillante. Yo sé que él tenía novia y las veces que he estado con él ha sido un ‘hola’ y ‘adiós'», aseguró.

La empresaria, que viajaba en el AVE desde Sevilla hasta Madrid, le pidió a su acompañante Boris Izaguirre que diera su opinión: «Hoy hemos hecho una quiche juntos y en ningún momento me pediste que le pusiera zanahoria«, dijo divertido. «Con el color naranja, jamás», dijo Tamara.

Así que parece que, finalmente, todo resultó ser un malentendido que acabó de forma muy graciosa. Eso sí, Albert decidió no pronunciarse al respecto.

Albert Rivera y Malú, su última relación

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Pero en los últimos meses solo hemos podido escuchar un nombre que se ha relacionado con Albert Rivera, el de la cantante Malú. Según parece, la pareja podía estar saliendo desde antes de Navidad, aunque ninguno de los dos se han pronunciado al respecto. Han preferido guardar silencio.

Malú y Albert Rivera tienen varios amigos en común y eso es, precisamente, lo que les ha unido. Se les ha visto en varias ocasiones juntos, incluso Albert habría acudido a los conciertos de Malú con un pase VIP. ¿Sospechoso? Mucho.

Por esa época, además, Rivera ya no estaría saliendo con Beatriz Tajuelo. La ruptura entre Rivera y Tajuelo no se hizo viral hasta dos meses después de que la pareja terminase con su relación.

Un San Valentín juntos

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Malú y Albert Rivera habrían pasado el día de San Valentín juntos. Según se publicó, la pareja habría pasado el día de San Valentín en casa del político. Un coche privado la habría recogido y la habría llevado hasta su casa, de la que no salió hasta la mañana siguiente.

Esta noticia se extendió rápidamente como la pólvora y es que, aunque no es el primer político que que sale con una famosa, nunca nos habríamos imaginado esta combinación amorosa. Pero parece que tienen en común más de lo que todos pensábamos.

Las declaraciones de Albert Rivera 

En el momento en el que salió a la luz la supuesta relación entre la artista y el político, vinieron las preguntas. Poco después le preguntaron a Albert Rivera sobre su relación con Malú, a lo que él contestó «Todo bien, muchas gracias«. El político no quería hacer declaraciones al respecto.

Pero tampoco quiso hacerlas la pasada semana cuando fue entrevistado por Bertín Osborne en ‘Mi casa es la tuya’. El artista y empresario le preguntó por su relación con Malú, pero su respuesta fue igual de difusa que en la primera ocasión. El líder de Ciudadanos quiere dejar sus relaciones al margen de su vida política.

La confirmación de la relación entre Albert Rivera y Malú

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En los últimos días se ha confirmado la relación entre Albert Rivera y Malú, aunque ninguno de los dos ha dicho ninguna palabra. ¿Cómo se ha confirmado entonces? Pues por cuestiones políticas.

El líder del movimiento naranja ha decidido colocar a la pareja de la prima de Malú como candidato a la alcaldía de Pozuelo de Alarcón. Rivera siempre ha dejado claro que sus relaciones no iban a interferir en su vida política, pero parece que esto no es así finalmente.

“El sentido común nos hace pensar que ha colocado a este muchacho por su relación con Malú”, explica Miguel Ángel Berzal, fundador de Ciudadanos Pozuelo.

Sorpasso en el ladrillo de Madrid: los inversores chinos superan a los venezolanos

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Los venezolanos conquistan el Barrio de Salamanca. Se han escrito decenas de artículos sobre esta circunstancia. La situación política de Venezuela hacía atractivo el desembarco de grandes fortunas en Madrid. Pero la realidad es que son los chinos y en segundo lugar los rusos los que han conquistado el ladrillo de la capital de España, según las inmobiliarias.

Los datos hablan por sí solos. Los chinos lideran el ranking de nacionalidades que han obtenido la golden visa desde su entrada en vigor en el año 2013. Hasta 2017 -último año que se conocen datos- han acumulado 4.640 visados dorados, según la Secretaría de Estado de Comercio.

Este año 2018 se han expedido cerca de 700 golden visa gracias a una inversión inmobiliaria superior a los 500.000 euros. En este apartado no se han aportado datos sobre las nacionalidades, pero desde las inmobiliarias señalan que son los inversores chinos los que han ganado peso, sobre todo en Madrid. Los rusos han colonizado la Costa del Sol y los estadounidenses, Barcelona.

Ante esta oportunidad de negocio, han surgido empresas que buscan explotar este nuevo nicho del sector. En este sentido emerge una promotora como Bafre, experta en la promoción y comercialización de inmuebles a inversores chinos. De hecho, cuenta con más de cinco agentes comerciales que se encargan de enseñar, acompañar y asesorar a sus clientes.

Lo que diferencia al inversor chino del venezolano son sus activos. Mientras los segundos buscan, en la gran mayoría de ocasiones, un bien de lujo, los primeros intentan comprar pisos periféricos de la capital que en la suma logren alcanzar ese medio millón de euros, que les permita alcanzar el visado de oro que proporciona el Gobierno Central.

Esta inmobiliaria presidida por Long Fang Hu, un español de padres chinos de 28 años, ha logrado su facturación de 2016 a 2017 —de 324.000 a 1,1 millones, según el registro de la propiedad—. No se trata de una promotora que exclusivamente trate con clientes chinos, pero sí están especializados en ellos. Su modus operandi es sencillo: una furgoneta negra al mas puro estilo estrella del rock, un comercial chino con buenas dotes de venta y un portfolio amplio de viviendas para vender.

4.640 visados dorados han logrado los chinos desde su creación

Los inversores chinos alquilan el piso hasta que, pasado un tiempo en el que supuestamente se revaloriza, lo vuelven a sacar a la venta. Pero han de tener cuidado con el volumen de viviendas que vendan y su cantidad porque si desinvierten los 500.000 euros pierden todos los beneficios que les otorga la golden visa.

La fama de meticulosos y calculadores que recae sobre los hombros de los inversores chinos es una realidad. Por este motivo, promotoras como Bafre se encargan de que su cliente tenga todo tipo de información antes de realizar su viaje a Madrid. De hecho, la promotora emplea hasta tres meses para mandar una relación de los pisos que puede comprar y vídeos del mismo.

La estancia en España suele durar cerca de una semana. Tiempo más que suficiente para visitar varias zonas de Madrid -destino preferido por los inversores chinos-. Aunque son muchos los distritos y zonas que miran, lo cierto es que muchos de ellos suelen fijar sus objetivos en Usera -también llamado como el barrio chino de Madrid-. 

COMERCIO PARA CHINOS

De todos modos, estos clientes no pierden el tiempo. Enseguida detectan si el inmueble les interesa. Si les gusta el piso de verdad pueden estar más de una hora dando vueltas y observando cada mínimo detalle del mismo. Pero si la vivienda no les agrada lo descartan en menos de cinco minutos y con signos de desaprobación más que evidentes.

El inmobiliario es sólo uno de los tantos negocios que intentan atraer al cliente chino. Las empresas saben del potencial de este perfil e intentan adaptarse a su desembarco en España. El Gobierno es consciente de que se acabaron los récords turísticos, ahora toca sacar tajada de los viajeros ricos y no tanto apostar por los viajes low cost o el famoso turismo de borrachera. Una obsesión que se traduce en 20.000 millones de euros y una serie de medidas que verán la luz en el primer trimestre de 2019.

Lo cierto es que el turismo chino en España está a años luz de lo que se espera. En 2017, un total de 514.777 viajeros llegaron a nuestro país, según datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Una cifra irrisoria si se compara con los 82 millones totales que recibió España. El Gobierno necesita agilizar trámites y poder así hacer más atractivo nuestro país para el visitante chino.

“Fair trade” a base de aranceles

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Donald Trump lo vuelve a hacer, cuando parece que la guerra comercial con China llega a su final tras largas negociaciones y concesiones por ambas partes, quizás más por China por ser el mercado más cerrado, pone el ojo en la UE.

En este caso, se aprovecha de la coyuntura negativa que recae sobre Boeing por los recientes accidentes y el repunte de Airbus en la bolsa, para presionar en una guerra que se inició en 2004 cuando Estados Unidos denunció las ayudas que estaba recibiendo Airbus ante la OMC. Mientras que la UE denunció que EE.UU. ayudó a Boeing por los subsidios recibidos y que son contrarios a la normativa internacional, perjudicando a Airbus y distorsionando el mercado.

Todo parece una estrategia agresiva para obligar a la OMC a que aplique la misma vara de medir a la UE, y mientras tanto, confirmó aranceles por importe de 11.000 millones de dólares (9.780 millones de euros) a la Unión Europea.

Estos aranceles no afectarán sólo a Airbus de manera directa, sino que indirectamente también recae sobre los productos de alimentación como el queso, el aceite de oliva y el vino.

Se reaviva la llama del pacto del año 2018 en donde se puso final a las tensiones comerciales con la Unión Europea. Aquel acuerdo puso fin a los aranceles sobre el acero y el aluminio que perjudicaron al entramado industrial europeo, mientras que la UE se comprometía a comprar más soja estadounidense e importaría más gas natural licuado, algo que ya  comentamos en anteriores reflexiones sobre el asunto.

Darío García, analista de XTB

Tendam (Cortefiel) un año después: cuentas saneadas y sin salida a Bolsa

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Con 140 años de historia a sus espaldas, el Grupo Cortefiel anunció públicamente el 17 de abril del pasado año un cambio de nombre a Tendam. Un giro radical con el que han conseguido culminar un largo proceso de reestructuración y saneamiento de cuentas, además de reducir su deuda a la mitad. En este aniversario, el grupo ha abierto a MERCA2 las puertas de su sede oficial en Madrid –donde antiguamente se ubicaba la fábrica– para realizar un recorrido por sus principales logros.

“Estamos muy contentos con el cambio”. Así de orgulloso se muestra Ignacio Sierra, director general corporativo de Tendam. “Lo que era un nombre paraguas muy bueno en los años 80 y 90, cuando empezaron a aparecer las marcas jóvenes se convirtió en una combinación compleja”, añade. Es decir, ocurría que no era una designación que representará a todas las marcas del grupo (Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, Women’secret y Fifty), ni tampoco era “justo” que la marca Cortefiel se viera dañada por los momentos más críticos del grupo.

Este cambio, que desde Tendam califican de modelo de apalancamiento operativo, ha conseguido alinear a todos sus marcas y mantengan ese sentimiento de pertenencia, especialmente entre las más jóvenes. De hecho, la media de edad de la plantilla es de 31 años. Además, el cambio era necesario viendo la importancia de dos de ellas en la facturación total: “Springfield pesa más de un 42% de las ventas, Cortefiel un 26% y Women’secret también ronda el 26%”, afirma Sierra.

El nuevo nombre, de primeras, le sentó bastante bien a la compañía. Meses después del cambio, anunció un beneficio neto de 98 millones de euros en su ejercicio de 2017 (cerrado en febrero) frente a los 24 millones que perdió un año antes. De esta forma, consiguió volver a beneficios tras años complicados.

También ha tenido su reflejo en la reducción de su elevada deuda. En 2017 realizó una emisión de bonos por importe de 600 millones de euros con vencimiento a siete años. Dicha emisión, se realizó en dos tramos: el primero, por importe de 275 millones con un cupón del 5%, y el segundo por 325 millones con un cupón de 525 puntos básicos sobre el bono de referencia del Tesoro. Por aquel entonces su deuda alcanzaba los 992 millones de euros. Además, ese año los fondos de capital riesgo CVC y Pai se hicieron con el 100% de la firma tras comprar a Permira su participación en la compañía por 1.000 millones.

Pero los últimos datos publicados correspondientes a los nueves primeros meses de su año fiscal (marzo-noviembre), Tendam la ha reducido hasta los 500,2 millones de euros, con un ratio de endeudamiento hasta 3,1 veces Ebitda. Durante el período recompró deuda por valor de 30 millones de euros y, con posterioridad, al cierre de noviembre realizó nuevas recompras por un importe similar hasta alcanzar los 60 millones de euros.

La idea es seguir en la misma senda. “Ahora tenemos capacidad, estamos muy saneados. Y la intención es seguir recomprando y reparar la deuda para liberar cuantos más recursos mejor para poder invertir en más tiendas”, reconoce el ejecutivo. Ante esta situación la salida a Bolsa sigue siendo un rumor a gritos que la compañía descarta una y otra vez.

CORTEFIEL, LA MARCA MÁS OMNICANAL

Así, el ambicioso objetivo de abrir 500 tiendas en cinco años, 80 en este último año fiscal, sigue en pie también y vienen a engordar la cifra de las más de 2.200 tiendas repartidas en cerca de 90 países de sus marcas comerciales.

Sierra reconoce la importancia del online, cuyas ventas ya suponen un 7% del total de la facturación, estando España y Portugal por encima con el 8%. Pero en este último año, la compañía también ha reafirmado su apuesta por la omnicanalidad. Y aquí la veterana marca Cortefiel es la más omnicanal.

En 2000, Women’secret inició la andadura online del grupo. En 2010 el negocio de ecommerce se reforzó con el lanzamiento de Springfield, a la que siguieron Pedro del Hierro, Cortefiel y Fifty. Desde el año 2012 todas las marcas de la compañía operan ya al 100% en online en una treintena de países.

CORTEFIEL REGRESA A LA ALFOMBRA ROJA

En enero de 2018, la firma también dio otro gran paso volviendo a los desfiles de moda tras abandonarlos allá por 2002. Desde entonces, han llevado a cabo tres grandes desfiles y han cosechado grandes éxitos de la mano del diseñador Nacho Aguayo de Pedro del Hierro.

Tanto es así que la reina Letizia eligió un vestido de este diseñador para la última visita de estado de los Reyes de España a Argentina. “Lo más importante es que no solo te elijan, sino que las críticas sean buenas. Y lo están siendo”, reconoce Sierra. Blanca Suárez, Boris Izaguirre o Javier Rey también escogen a la firma para vestir. De hecho, desde Tendam sacan pecho al contar que el 60% de los esmóquines que vemos en la televisión salen de sus talleres de patronaje de su sede en Madrid.

Empieza el baile de directivos en el sector inmobiliario en su año clave

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El terremoto sufrido en Neinor ha supuesto un baile de nombres importante en la cúpula directiva. Pero no ha sido el único. Durante el primer trimestre son muchos los ‘players’ del sector inmobiliario los que han sufrido cambios en sus equipos y consejos. Las compañías buscan los mejores recursos para un 2019 que promete muchas alegrías para el ladrillo.

Sale Juan Velayos y entra Borja García-Egotxeaga. Pudiera parecer un cambio de un equipo de fútbol, pero no. En realidad es la escenificación del relevo de un CEO de unas de las promotoras más importantes de España, Neinor. Un cambio de cromos que en este caso se ha producido dentro de la propia empresa porque García-Egotxeaga ya estaba dentro de equipo directivo de la compañía. Pero las rotaciones y los trasvases también se han producido entre los distintos operadores del mercado.

En este escenario, se han producido cambios en Aedas -principal competencia de Neinor-, en el fondo inmboliario Patrizia, en Solvia -la promotora del Banco Sabadell-, en Haya Real Estate o en Testa. El mercado está agitado, tiene tensión y esto es sólo el comienzo. Cabe recordar que apenas han transcurrido tres meses y medio del año y ya se han producido más de diez cambios importantes y relevantes en los agentes implicados en este sector.

En este carrusel de nombres destacan los ya mencionados de Velayos y García-Egotxeaga. Pero existen otros que aunque no tan importantes sí han significado cambios sustanciales en los respectivos equipos. En este sentido, todas las miradas se dirigen al rival más directo de Neinor: Aedas. En la promotora de David Martínez, CEO de Aedas, también ha entrado savia nueva en su Consejo de Administración. Milagros Méndez se incorpora como consejera independiente gracias a su experiencia el sector bancario -fue directora de Desarrollo de Negocio, Nuevos Mercados y Agentes del Banco Sabadell hasta 2017- y por su actual papel como asesora «sénior» del fondo Alma y de InnovaHealth.

Pero para que alguien entre, otro tiene que salir. En este caso, Merlin ha sido la que ha abandonado su sillón en el Consejo de Aedas. La socimi de Ismael Clemente abandona el barco de la que en la actualidad es la promotora más cotizada en la Bolsa después de asesorarla durante su creación y puesta en marcha. En su junta del año pasado, Merlin Properties ya anunció sus planes para desinvertir el 1,7 % de Aedas y que entonces valoraba en 25 millones de euros.

Neinor, Aedas y Merlin protagonizan el juego de la silla del ladrillo

Otro ‘player’ del sector inmobiliario que está de rabiosa actualidad desde finales del 2018 y comienzos del 2019 es Solvia. La promotora del Banco Sabadell tampoco ha estado exenta de cambios. Una incorporación la de Solvia con sabor a reencuentro. Porque lo cierto es que Augusto Monte vuelve a la casa que abandonó en 2016 para hacerse un nombre en Haya Real Estate y en Neinor. 

Monte ocupa desde principios del 2019 el puesto de Director Comercial y Marketing de SDIN Residencial (Solvia). A buen seguro que no le costara adaptarse a su nuevo puesto después de ostentar un cargo de directivo en la promotora durante cinco años – entre el 2011 y el 2016-.

Además de en las tradicionales, el juego de la silla en el que parece que se ha convertido el sector en el primer trimestre, también ha afectado a las protech. Por ejemplo, Sonneil que cuenta en sus filas con el ex-CEO del BBVA, Ángel Cano, se ha reforzado y ha contratado a Elena Ger como nueva directora comercial. Esta empresa especializada en la comercialización de segunda residencia para clientes internacionales y nacionales ha pescado en Altamira, la promotora donde Ger hacía las veces de directora de Marketing y Comunicación.

EL LADRILLO DEL CORTE INGLÉS NECESITA UNA NUEVA GESTIÓN

Al final, el sector inmobiliario es tan amplio que afecta a grandes empresas que aunque su negocio principal no se centre en el ladrillo sí tienen grandes divisiones para ocuparse de sus activos -edificios, naves…-. El Corte Inglés es una de estas compañías que han de prestar máxima atención al mercado inmobiliario por su patrimonio sustentado en la propiedad de sus propios centros comerciales y plantas logísticas. Por este motivo, Javier Catena se ha incorporado al equipo de los grandes almacenes por excelencia en España para gestionar su cartera inmobiliaria. Un portfolio que en estos momentos está valorada en 17.000 millones de euros y que se presenta como el salvavidas del Corte Inglés en un momento en el que su viabilidad financiera está en entredicho.

Catena llega a la empresa del triángulo verde tras acumular experiencia en Testa, Drago Capital y en Knight Frank. Catena también ha estado en otras compañías como Inmobiliario Chamartín, Promodeico y Carrefour España.

El baile ha comenzado y todos los agentes del mercado están invitados. Personas relevantes del sector como Ismael Clemente -CEO de Merlin- o David Martínez -CEO de Aedas- han vaticinado un año 2019 «muy bueno», aunque el primero también ha señalado que «estamos a final del ciclo». La música suena y cada cual busca la mejor pareja para mover las caderas al son de las últimas notas del crecimiento inmobiliario.

Uber debutará lastrada por las regulaciones locales (en especial en España)

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Uber se estrenará en la Bolsa de Nueva York el próximo mes de mayo en una de las ofertas públicas de adquisiciones (OPV, como se conoce en la jerga financiera) más esperada de los últimos años. La compañía de alquileres de vehículos con conductor espera levantar hasta 10.000 millones de dólares en la que será la mayor del año en Wall Street, aunque contará con un hándicap negativo, ya que las nuevas regulaciones locales ponen en riesgo parte de su negocio, según reconocen inversores y la propia empresa.

Uno de los pilares del negocio de Uber en los próximos años será el de seguir creciendo en muchos de los países en los que ya tiene presencia, entre los que destacan Argentina, Italia, Japón, Corea del Sur y España, «donde nuestra capacidad para hacer crecer nuestras operaciones de compartir viajes a escala es alta», señala la compañía en el folleto de la OPV remitida a la SEC, el regulador estadounidense. La compañía prosigue explicando que además de los productos de movilidad que ya ofrece «espera aumentar su presencia» a través de otros servicios.

El problema es que para llevar a cabo dicho desarrollo, del que depende buena parte de las estimaciones de crecimiento en cifras de la compañía, necesita superar las restricciones legales que han ido apareciendo. «Debido a las regulaciones actuales, nuestra oferta de movilidad personal no tiene presencia importante en Argentina, Alemania, Italia, Japón, Corea del Sur o España», reconoce Uber. Pero no solo afecta ahora, sino que la compañía reconoce que dichos problemas seguirán presentes en los próximos años: «Tenemos la intención de expandirnos en cada uno de estos mercados según lo permitan las normativas y al introducir productos que cumplan con las normativas locales, como los productos de taxi o las ofertas de alquiler».

Un ejemplo de los problemas que están generando las nuevas regulaciones locales a Uber se encuentra en Barcelona, como la propia firma reconoce en su folleto. Los operadores tradicionales de servicios de taxis y automóviles en diversas jurisdicciones continúan presionando a los legisladores y reguladores para que bloqueen nuestros productos (…) Por ejemplo, en enero de 2019, suspendimos nuestros productos de Ridesharing en Barcelona después de que el gobierno regional promulgó las regulaciones que exigían tiempos de espera mínimos antes de que los conductores de rines compartieran a los pasajeros”.

La ciudad condal no ha sido la única que ha bloqueado los servicios de la firma, sino que existen otros ejemplos, aunque en este caso no son restrictivos sino monetarios. Así, en diciembre de 2018, la Ciudad de Nueva York aprobó tarifas por milla y minuto, diseñadas para alcanzar las ganancias mínimas por hora, para los conductores que prestan servicios. En el caso de San Francisco, propusieron recientemente imponer un recargo en viajes compartidos, mientras que en jurisdicciones como Seattle se apuesta por implementar requisitos de salario mínimo o permitir que los conductores negocien salarios mínimos.

Para evitar los problemas anteriores que «podría afectar negativamente» el negocio de Uber, la compañía está trabajando en distintas alternativas para transmitir seguridad a los inversores. El más importante es el del equipo de diplomáticos que está desplegando en países como España para trabajar conjuntamente con los reguladores y «modernizar las regulaciones que rigen nuestras ofertas existentes». Por otro lado, la firma está lanzando una serie de «productos y ofertas que no están limitados por las regulaciones existentes».

Ferrovial, Pesquera, El Corte Inglés… peleas de gallos en la empresa familiar

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Una carta de esas que ya no se llevan porque lo que prima es el correo electrónico; o alejar al fundador de la primera línea del negocio; o problemas con el testamento; o desacuerdos en la retribución y la política de dividendos. ¿Resultado? Desencuentros personales y profesionales entre el clan familiar que forjó una empresa y que, ante la falta de sintonía, se convierte en una bomba de relojería que acaba por estallar. Ahí están los casos de Ferrovial, Pesquera, Bon Preu, Vega Sicilia, Lladró, El Corte Inglés, Gullón …

“En empresas familiares, o que se ponen en manos de dos socios, es importante que haya un pacto de socios o un protocolo familiar para que no caigan en el recurso del 50%, que es lo que les ha pasado a los hermanos Font (Bon Preu)”, señala Ricard Agustín, fundador y director de Family Business Solution. ¿Por qué? “Porque en caso de no acuerdo, la compañía se bloquea”, añade.

El último caso de disputa familiar ha tenido como protagonista a Ferrovial. La compañía, en su día fundada por Rafael del Pino Moreno, asistió en la previa de su junta de accionistas a un hecho que demuestra que entre dos de sus hijos no hay suficiente feeling (buen rollo, que diría un castizo).

La sucesión es un momento crítico que implica distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial

Así, Leopoldo del Pino, tercer accionista de Ferrovial, mandó a su hermano Rafael (presidente por más señas) una misiva en la que cuestionaba la continuidad de dos consejeros (Santiago Bergareche y Joaquín Ayuso), porque eran ‘viejos’ para seguir en el puesto. Es decir, que según los estatutos, deberían jubilarse. Pero, en el fondo, lo que se escondía entre esas letras era un deseo de vendetta.

Tanto Bergareche como Ayuso nunca hicieron ‘buenas migas’ con Leopoldo del Pino. De hecho, los dos jugaron un papel determinante para la venta de Cintra Aparcamientos, compañía supervisada por Leopoldo. Una mala operación, según Leopoldo, que entre otros ‘daños’ supuso el abandono de sus puestos ejecutivos en Ferrovial de Leopoldo y de sus hermanos Fernando y Joaquín. La caja de los truenos volvía a abrirse.

EL CORTE INGLÉS Y OTRAS GUERRAS

El caso de Ferrovial muestra las claras diferencias que pueden surgir entre hermanos, en este caso, la segunda generación de la empresa familiar. Según la escuela de negocios EAE, no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos es una de las problemáticas más frecuentes en una empresa de este calado.

Otra es la sucesión, un momento crítico que implica distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial. Ahí el caso de Pesquera, también reciente, es de los más relevantes. Recapitulemos: allá por 1972, Alejandro Fernández fundó el negocio vitivinícola. El padre, junto a una de sus hijas (Eva), ha acusado a su esposa (Esperanza Rivera) y a sus otras tres hijas (María Cruz, Olga y Lucía, junto a sus vástagos) de desplazarle de la empresa. De hecho, ya no está en la cúpula de los consejos de administración de las diferentes compañías que integran el grupo, aunque sí sigue siendo la imagen de la enseña “sin su consentimiento”. Entre medias, un contrato supuestamente ilegal que sirvió a la ‘nueva’ dirección para hacerse con la última vendimia. Según el Norte de Castilla, la Guardia Civil tuvo que intervenir, levantado un atestado por el ‘bloqueo’ a los vendimiadores.

“Trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción. Las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional”, apuntan desde EAE.

Una situación que se asemeja, como dos gotas de agua, a la vivida en otra de las bodegas con más solera del país: Vega Sicilia (Grupo Eulen). En este otro ‘Falcon Crest’, o como en la serie homónima grabada en España titulada ‘Gran Reserva’, fueron el fundador (David Álvarez) y dos de sus hijos (María José y Jesús David) los que acabaron enfrentados con los otros cinco descendientes (Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo). De esto hace ya una década, y los pasillos de los juzgados siguen siendo un ir y venir.

¿Dónde estaba la ‘bomba’? En el testamento. “Una de las características de la empresa familiar es su continuidad en el tiempo, que depende en gran parte de la armonía familiar, que requiere una clara distinción entre los roles familiares y empresariales de las empresas”, apuntan desde el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Y añaden: “Dicha armonía también depende de la acertada planificación de los procesos de sucesión generacional, y del diseño adecuado de los órganos de gobierno tanto para la empresa como para la familia”. Como puede apreciarse, no siempre se llevan a la práctica.

Otro claro ejemplo de que la sucesión puede convertirse en una ‘pelea de cuchillos’ es El Corte Inglés. Isidoro Álvarez dejó por escrito que su sobrino, Dimas Gimeno, le sustituyera. Sus primas, Marta y Cristina Álvarez, no conformes, acabaron por desposeerle de sus poderes ejecutivos y presidenciales.

Pero no hace falta llegar a la segunda generación para que la convivencia entre los fundadores se convierta en un ‘campo de minas’. Lladró, la firma de porcelana fina, nació gracias a tres hermanos allá por la década de los 60 del pasado siglo XX: Juan, Vicente y José Lladró. La falta de acuerdo entre ellos hizo que, de manera salomónica, se repartieran las riendas de la empresa de una curiosa manera: cada uno de ellos las llevaría durante un lustro. Fue el principio de un fin que acabó con la compañía en manos del grupo PHI industrial. Y es que la superposición de roles y funciones sin definición clara o confusa, como dicen en EAE, es otra de las fuentes de conflicto.

“Tener un protocolo familiar que regule las normas de la familia, de la empresa, y de la sociedad no es sinónimo de solucionar problemas, pero sí sirve para detectar conflictos cuando los roces no han llegado todavía”, indica Ricard Agustín. Mantener las líneas de comunicación abiertas, intentar minimizar el choque generacional, contar con un colaborador o consultor externo, diseñar una organización profesional y un protocolo familiar, así como establecer un plan sucesorio con la suficiente antelación son pilares básicos definidos por EAE para sustentar la empresa familiar.

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