“Como consultoría, España vive un momento de madurez tecnológica y de alta demanda de servicios con foco en la transformación digital”

El aumento de la digitalización y la automatización está transformando el entorno empresarial y las consultorías. En este escenario, surge una nueva generación de consultoras que combina visión tecnológica, agilidad y cercanía con sus clientes.

Esta nueva forma de asesoramiento se caracteriza por integrar la innovación con una clara orientación a los resultados de negocio. A través de un enfoque flexible y estratégico, es capaz de ofrecer soluciones que optimizan recursos, mejoran la eficiencia y generan ventajas competitivas sostenibles. Hablamos con Carme Pellicero, directora general de Quantion.

La integración en Astek coincide con el décimo aniversario de Quantion. ¿Qué factores estratégicos y de contexto llevaron a tomar la decisión de incorporarse al grupo en este momento tan simbólico para la compañía?

La conmemoración de nuestro décimo aniversario supuso un momento clave para hacer balance de nuestro recorrido y proyectar el futuro. Después de una década afianzando nuestro modelo como consultora tecnológica “end-to-end”, y manteniendo un crecimiento sostenido, decidimos dar un paso estratégico para impulsar una nueva etapa de expansión.

Integrarnos en un grupo internacional de la solidez y el prestigio de Astek representa la oportunidad de reforzar nuestras capacidades, ampliar nuestro alcance y seguir generando valor para nuestros clientes.

Nuestros objetivos son claros: ampliar nuestro alcance a escala global, fortalecer nuestras capacidades de delivery para grandes clientes y potenciar el servicio de nearshoring desde España. Todo ello, manteniendo intacta nuestra esencia como compañía cercana, flexible y firmemente orientada a la consecución de resultados.

Astek es un grupo con presencia internacional consolidada. ¿Cómo transforma esta adquisición la posición de Quantion dentro del panorama español y europeo de la consultoría tecnológica?

Esta integración supone un auténtico salto de escala que nos posiciona para competir en proyectos de gran envergadura y proyección internacional. Al incorporarnos a Astek, nos integramos en una red global presente en más de 20 países, con una sólida experiencia multisectorial y un acceso privilegiado a ecosistemas de innovación de primer nivel.

Este paso estratégico refuerza nuestra posición en el mercado español y nos permite asumir un rol más relevante en el ámbito europeo, colaborando con grandes compañías multinacionales que buscan un socio tecnológico de confianza. Al mismo tiempo, incrementa nuestro atractivo como destino para el mejor talento y nos capacita para ofrecer un valor diferencial en sectores clave como industria, telecomunicaciones, finanzas, salud, retail, sector público, travel o aeronáutica.

“Barcelona se consolida como centro neurálgico, impulsada por un ecosistema digital brillante y por la capacidad de atraer talento cualificado”

Barcelona ha sido elegida como hub estratégico dentro de la estructura global de Astek. ¿Qué implica este reconocimiento para la ciudad, para el ecosistema tecnológico local y para los equipos de Quantion?

Barcelona se consolida como un centro neurálgico para Astek, impulsada por un ecosistema digital brillante y por la capacidad de atraer talento cualificado. En este escenario, Quantion asume un papel clave como centro de excelencia de delivery en España, liderando la ejecución de proyectos nacionales e internacionales con los más altos estándares de calidad y eficiencia desde nuestras sedes en Barcelona y Madrid.

Este hecho abre nuevas oportunidades para el talento local, fomenta la colaboración con universidades y start-ups, y refuerza la proyección internacional de España como un hub tecnológico de referencia, con Barcelona como su epicentro estratégico. Asimismo, permitirá generar sinergias dentro del grupo, impulsar la innovación y fortalecer tanto a nuestros equipos como al conjunto del ecosistema digital español.

“Nuestros tres pilares son consultoría y transformación digital, data & analytics y desarrollo de soluciones”

Quantion trabaja con grandes corporaciones en sectores tan diversos como la banca, la energía, la industria o las telecomunicaciones. ¿De qué forma se verán reforzadas sus capacidades de servicio gracias al respaldo y a los recursos internacionales de Astek?

La incorporación a Astek supone un impulso decisivo para Quantion, al ampliar nuestro alcance y reforzar nuestra presencia como consultoría en sectores como automoción, energía, salud, banca o aeronáutica. Gracias a los recursos globales del grupo, fortalecemos nuestros tres pilares —consultoría y transformación digital, data & analytics y desarrollo de soluciones — con un mayor foco en inteligencia artificial, cloud, y estrategias data-driven.

Esto nos permite abordar proyectos más ambiciosos y de mayor impacto, tanto en España como a nivel internacional, manteniendo al mismo tiempo la cercanía, la especialización y el enfoque personalizado que nos caracterizan.

“La integración en Astek nos proporciona alcance y capacidad global, sin perder autonomía en la gestión local de nuestros clientes”

La integración con un grupo multinacional suele plantear desafíos en materia de talento y cultura corporativa. ¿Cómo afectará esta nueva etapa a los profesionales de Quantion y qué medidas están tomando para mantener su identidad y valores?

Nuestros equipos continuarán operando con la misma autonomía, valores y cercanía que han definido a Quantion desde su creación en 2015. La estructura y el liderazgo de la compañía se mantienen, asegurando que nuestra identidad y forma de trabajar permanezcan intactas.

La integración en Astek también abre nuevas oportunidades de formación y participación en proyectos de alto impacto, impulsando el desarrollo profesional sin comprometer la esencia de nuestra consultoría.

Preservar nuestra cultura de cercanía y compromiso es una prioridad compartida con Astek, y constituye una ventaja competitiva que fortalece nuestra posición dentro del grupo.

Una de las señas de identidad de Quantion siempre ha sido la cercanía con el cliente y su enfoque personalizado. ¿Cómo van a preservar esta filosofía de “más que un socio, un aliado” dentro de una estructura empresarial global?

Nuestra forma de trabajar, basada en relaciones de confianza y atención personalizada, no solo se mantiene, sino que se fortalece como consultoría. Ser un aliado implica acompañar a nuestros clientes en cada etapa de su transformación digital, comprendiendo sus necesidades y adaptando soluciones con cercanía y agilidad.

La integración en Astek nos proporciona alcance y capacidad global, sin perder autonomía en la gestión local de nuestros clientes como consultoría. Esto nos permite tomar decisiones rápidas y flexibles, manteniendo nuestro modelo de relación personalizada y diferenciándonos de las grandes consultoras tradicionales.

Nuestra meta sigue siendo la misma: ser un socio tecnológico confiable, ágil y cercano, capaz de generar resultados tangibles, ahora respaldados por la proyección y recursos globales de Astek.

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Equipo de Quantion en España.

“Contamos con un sólido respaldo en inversión y know-how en IA y datos”

La inteligencia artificial ha sido uno de los pilares de su estrategia en los últimos años. ¿Qué papel desempeñará esta tecnología en la nueva etapa bajo el paraguas de Astek y cómo planean acelerar su desarrollo en esta área?

Uno de nuestros ejes estratégicos es la inteligencia artificial, y la integración en Astek nos permitirá acelerar el desarrollo de esta tecnología como consultoría. Contamos con un sólido respaldo en inversión y know-how en IA y datos, lo que nos capacita para impulsar soluciones que abarcan desde la automatización de procesos hasta la optimización de la experiencia del cliente y la toma de decisiones.

Queremos que Barcelona se consolide como un centro de excelencia en inteligencia artificial dentro del grupo, liderando iniciativas que generen valor tangible para nuestros clientes y posicionen a Quantion y a Astek como referentes en la aplicación de IA en proyectos estratégicos y multisectoriales.

¿Qué sinergias prevén entre los equipos de innovación de Quantion y los centros de excelencia de Astek en otros países? ¿Veremos nuevos proyectos internacionales con participación española?

Nuestra integración en Astek abre un nuevo horizonte de colaboración entre los diferentes equipos de la multinacional distribuidos en todo el mundo. De esta manera, se fomentan las sinergias y se fortalece la innovación cruzada; permitiendo exportar talento y conocimiento a otros mercados estratégicos del grupo.

Nuestro objetivo como consultoría es que España tenga un rol protagonista en la creación y ejecución de proyectos europeos, potenciando el nearshoring, tanto en el diseño de soluciones digitales como en su delivery desde las sedes de Barcelona y Madrid.

“Nuestro objetivo es que España tenga un rol protagonista en la creación y ejecución de proyectos europeos”

España se ha consolidado como un mercado clave en la estrategia del grupo. ¿Qué oportunidades detectan aquí y cómo planean posicionarse como referente en transformación digital dentro del mercado ibérico?

España vive un momento de madurez tecnológica y de alta demanda de servicios con foco en la transformación digital, especialmente en sectores como energía, banca, industria, administración pública o turismo. La oportunidad radica en acompañar como consultoría a las organizaciones en su transición hacia modelos más inteligentes, sostenibles y orientados al dato.

Queremos reforzar nuestro papel como referente en consultoría tecnológica de alto valor, ofreciendo soluciones basadas en inteligencia artificial, automatización, cloud e innovación aplicada. Al mismo tiempo, aspiramos a convertirnos en un polo de atracción de talento y en un actor activo en el desarrollo del ecosistema digital español y europeo.

Quantion la estrategia pasa para que se posicione como el centro de excelencia de desarrollo de proyectos de principio a fin para toda España.

Desde una perspectiva más amplia, ¿cómo visualizan el futuro de la consultoría tecnológica en Europa? ¿Qué tendencias —como la IA generativa, el cloud soberano o la automatización inteligente— marcarán el próximo ciclo de crecimiento?

El futuro de la consultoría tecnológica en Europa estará determinado por la capacidad de evolucionar hacia modelos más integrados, especializados y cercanos al negocio. Los modelos nearshore ganarán protagonismo como centros de alto rendimiento, capaces de combinar eficiencia operativa con talento altamente cualificado, mientras que los centros de excelencia se consolidarán como pilares fundamentales para abordar retos tecnológicos cada vez más complejos y transversales —desde la ciberseguridad hasta la inteligencia artificial o la sostenibilidad digital.

Las empresas buscarán partners tecnológicos que no solo ejecuten, sino que los acompañen estratégicamente en su camino hacia la innovación continua, la adopción de arquitecturas data-driven, la transformación impulsada por IA o la redefinición de la experiencia de usuario en un mundo omnicanal.

En este contexto, vemos emerger una nueva generación de consultorías capaces de combinar visión tecnológica, agilidad y proximidad con una clara orientación a resultados de negocio. Desde Quantion, junto al respaldo internacional de Astek, aspiramos a liderar esa nueva etapa de consultoría especializada, flexible y de alto valor añadido para las organizaciones europeas, siendo fieles a la propuesta de valor que hemos estado afianzando en estos últimos años.

“El futuro de la consultoría tecnológica en Europa estará determinado por la capacidad de evolucionar hacia modelos más integrados, especializados y cercanos al negocio”

¿Cuáles son los principales objetivos que se han fijado dentro del grupo Astek y qué papel quiere desempeñar Quantion en esa hoja de ruta global?

Nuestra finalidad como consultoría es crecer de manera sostenible, consolidando el liderazgo de Quantion en España y expandiendo nuestras capacidades en Europa. Queremos posicionarnos como el socio tecnológico de referencia para la transformación digital de las empresas, ofreciendo una propuesta integral que abarca estrategia digital y experiencia de usuario (Digital Vision), datos e inteligencia artificial (Data & AI) y desarrollo de soluciones a medida (Application Development).

Además, aspiramos a que Barcelona se convierta en un polo de innovación y talento dentro de Astek, generando valor en proyectos locales e internacionales. Como centro de excelencia de delivery en España, lideraremos iniciativas complejas con los más altos estándares de calidad y un enfoque cercano y personalizado.

Nuestro objetivo como consultoría es que Quantion sea reconocida, tanto dentro como fuera del grupo, como un socio tecnológico confiable, ágil e innovador, que refuerza la presencia y competitividad de Astek en mercados estratégicos.

Descuentos hasta 2026 y nostalgia del Monopoly: la fórmula con la que McDonald’s impulsa su negocio global

La cadena de comida rápida McDonald’s tras reconocer públicamente cierta pérdida de percepción de valor entre sus clientes principales, en parte debido a la política de precios con descuento aplicado en los últimos años, ha intensificado sus esfuerzos en ofertas y marketing de valor durante el último año.

En este sentido, el pasado ocho de septiembre, los restaurantes estadounidenses de McDonald’s redujeron el precio de algunos combos, rebajando así el precio de ocho menús, incluyendo productores populares como el Big Mac, el McCrispy, y el cuarto de libra, un 15% por debajo de la suma de los precios individuales.

«Además de unas perspectivas internacionales más sólidas, esperamos que McDonald’s gane cuota de mercado en un entorno de servicio rápido que aún se encuentra en dificultades; reiteramos nuestra recomendación de compra y un precio objetivo de 360 dólares», apuntan los analistas de Jefferies.

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Fuente: Agencias.

LAS CUENTAS DE MCDONALD’S SE IMPULSAN GRACIAS A NUEVAS INICIATIVAS

En este contexto, la medida de reducir los precios en algunos menús de la cadena de comida rápida, se respaldó también con una inversión publicitaria adicional de 40 millones de dólares, que se reflejan en los gastos generales y administrativos de su modelo de negocio, y con cierto apoyo financiero de la empresa a los franquiciados en casos puntuales, en forma de descuentos en el alquiler.

McDonald’s ha dejado claro que estos descuentos se mantendrán al menos hasta principios de 2026. Si bien, desde Jefferies señalan que, «los descuentos podrían suponer un pequeño y temporal impacto negativo en los ingresos de las franquicias y es probable que en septiembre se observe una disminución en el ticket promedio que podría persistir».

MCDONALD’S SEGUIRÁ CON LOS DESCUENTOS HASTA PRINCIPIOS DE 2026

No obstante, los analistas esperan que el flujo de clientes aumente de forma constante a partir de ahora, y que comience a compensar con creces la disminución del ticket promedio en el cuarto trimestre, sumado a las numerosas opciones económicas del menú. Asimismo, McDonald’s también ofreció los desayunos por menos de cinco euros, el Big Mac por menos de ocho euros en septiembre y un combo de 10 McNuggets en noviembre.

Además, el juego de Monopoly regresó a Estados Unidos por primera vez en casi una década, digitalmente por primera vez y físicamente, el ya pasado seis de octubre y tuvo una buena acogida debido a la nostalgia y su reciente éxito en algunos mercados internacionales importantes. Este hecho también impulsará las descargas de la aplicación y la membresía del programa de recompensas para McDonald’s.

bebidas McDonalds Merca2
Fuente: Jefferies

Otro de los negocios que afectará en las cuentas de McDonald’s, serán las bebidas inspiradas en CosMc’s. Dichas bebidas podrían empezar a contribuir a las ventas en tiendas comparables a partir de 2026, y a su vez, como bien señalan los expertos, darle un impulso a la cotización de las acciones.

LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO PARA MCDONALD’S

En este sentido, dado el menor volumen de ventas previsto para septiembre, los analistas de Jefferies han reducido su estimación de ventas comparables para Estados Unidos del tercer trimestre al 2,5% frente al 2,6% de la previsión actual, y aumentan los gastos generales y administrativos para equilibrar el segundo semestre, y mantener su objetivo para el ejercicio fiscal de aproximadamente el 2,2% de las ventas,

«Reiteramos nuestra recomendación de compra, ya que el descuento respecto a sus competidores directos e indirectos parece injustificado. Con este impulso adicional de valor al cierre de 2025, y preparando el terreno para 2026, creemos que McDonald’s recuperará plenamente su liderazgo en el sector de la distribución«, apuntan desde Jefferies.

Aplicación móvil McDonald's.
Aplicación móvil McDonald’s. Fuente: Merca2

Asimismo, existe una mayor visibilidad en el crecimiento de las ventas en establecimientos comparables por acción de McDonald’s a corto plazo en comparación con sus rivales, que en el caso de KFC y Pizza Hut han experimentado una continua debilidad. Por lo tanto, la cotización de la cadena de comida rápida será de 16,2 veces frente a las 18,5 veces de la matriz de KFC y Pizza Hut.

Ercros: con la aprobación de la CNMC la OPA de Bondalti da un paso decisivo

La CNMC ha autorizado en segunda fase y con compromisos la OPA de Bondalti sobre Ercros. Los compromisos asumidos por Bondalti se consideran adecuados y proporcionados para solventar los riesgos de competencia, especialmente en el mercado de hipoclorito sódico (la entidad combinada alcanzaría cuotas por encima del 50% en determinadas áreas de influencia: Torrelavega, Sabiñánigo y Vila-seca).

Los compromisos incluyen, entre otros, el suministro de hasta 85.000 toneladas/año de hipoclorito a terceros a precio de coste, bajo una oferta marco supervisada por un administrador independiente y con una duración inicial de 5 años (prorrogable hasta 15 años).

Una nota reciente de Lighthouse que firma Alfredo Echevarría Otegui explica que tras la aprobación de la CNMC, la resolución será efectiva en máximo 15 días hábiles, plazo en el que el ministro de Economía decidirá si eleva el expediente al Consejo de ministros. De no elevarse, la autorización será firme y quedará únicamente pendiente la aprobación por parte de la CNMV del folleto de la OPA, paso previo al inicio del periodo de aceptación.

El Consejo de ministros ya autorizó la inversión extranjera sin condiciones en junio de 2024.

La CNMC iniciará una segunda fase de análisis sobre la OPA de la italiana Esseco sobre Ercros

A diferencia del caso Esseco, Bondalti sí obtiene sinergias industriales en capacidad, escala y logística. EP
A diferencia del caso Esseco, Bondalti sí obtiene sinergias industriales en capacidad, escala y logística. EP

Ercros: la CNMC despeja la principal incertidumbre regulatoria

A diferencia del caso Esseco, Bondalti sí obtiene sinergias industriales en capacidad, escala y logística. La fusión creará un líder ibérico en química básica, con complementariedad productiva (cloro, sosa, hipoclorito) y geográfica (Portugal–España).

En línea con la última nota publicada tras la retirada de Esseco, Bondalti ha mantenido su oferta, confirmando el escenario central de nuestro análisis. La aprobación en segunda fase por parte de la CNMC despeja el principal riesgo regulatorio y deja el proceso pendiente únicamente de la aprobación del Ministerio y la CNMV. 

El mercado comienza a descontar una alta probabilidad de éxito del proceso (subida del 23,3% el 31 de octubre de 2025), aunque todavía mantiene un margen cercano al 10% frente al precio de la oferta (3,505 euros por acción). Los compromisos aprobados por la CNMC fueron presentados y aceptados por Bondalti, lo que reduce de forma significativa el riesgo de desistimiento.

Se trata, por tanto, de condiciones asumidas y no de bloqueo. En este contexto, consideramos que el descuento residual hasta el precio de la oferta compensa el riesgo. Con la información disponible, mantenemos Ercros dentro de la Cartera Modelo. La oferta de Bondalti, presentada en marzo de 2024, entra en su fase final. El 10% respecto a precios actuales podría materializarse entre 3 y 6 meses.

Ercros (ECR) es un grupo industrial de fabricación de productos químicos que opera a través de 3 divisiones: (i) química básica, (ii) química intermedia y (iii) farmacia. Con un negocio que gira en torno a la producción de clorososa, siendo el principal productor en España (60% de la capacidad total instalada) y dentro del Top10 en Europa

Más sobre las OPAs a Ercros

  • El 5 de marzo de 2024, Bondalti Ibérica, S.L.U. (grupo químico portugués) presentó una oferta pública de adquisición voluntaria sobre el 100 % del capital de Ercros por 3,60 euros/acción.
  • Posteriormente, el 28 de junio de 2024, Esseco Industrial S.p.A. (grupo industrial italiano) lanzó una OPA competidora: precio inicial de 3,84 euros/acción para la totalidad del capital.
  • Debido a dividendos distribuidos por Ercros, ambos ofertantes ajustaron sus precios: Bondalti bajó a 3,505 euros y Esseco a 3,745 euros.
  • Ambas ofertas estaban condicionadas a que se aceptase al menos el 75 % del capital + 1 acción.
  • También estaban sujetas a la autorización de las autoridades regulatorias, en particular de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) por los efectos sobre la competencia.
  • En el caso de Esseco, la CNMC inició la segunda fase de análisis en febrero de 2025 al identificar posibles solapamientos en mercados de productos químicos (hidróxido de potasio, carbonato de potasio).
  • Esseco recibió una resolución de la CNMC en julio de 2025 condicionando su autorización al cumplimiento de determinadas medidas.
  • El 11 de agosto de 2025, Esseco desistió de su OPA sobre Ercros, motivado por las condiciones impuestas por la CNMC.
  • En paralelo, la CNMC autorizó la OPA de Bondalti (pendiente de formalización plena) con condiciones para la adquisición de Ercros.

Energías renovables que transforman comunidades con su acción social

  • Naturgy pone el foco en integrar la gestión social en los proyectos renovables fortaleciendo el vínculo con las comunidades cercanas.
  • Su estrategia en Sostenibilidad y el fomento de energías renovables han permitido una reducción del 30 % en la huella de carbono total desde 2017.
  • Naturgy mantiene su compromiso con  la transición energética a través de las energías renovables, un pilar fundamental en la lucha contra el cambio climático y la reducción de emisiones.

Naturgy cuenta con 7,7 GW de capacidad de generación renovable a escala internacional, tras la entrada en operación de nuevas instalaciones en España, Australia y Estados Unidos. De ellos, 5,3 GW de producción renovable están en España. Con el nuevo Plan Estratégico a 2027, la compañía se ha fijado como principal objetivo el aumento de más de un 30% en la generación de energías limpias. Una meta ambiciosa que estará respaldada por una inversión de más de 1.200 millones de euros. 

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Puerto del Rosario

Compromiso con el territorio

Su compromiso con la energía verde es a la vez una apuesta por una integración de la gestión social en los proyectos, para mitigar impactos en comunidades que viven en zonas cercanas a las instalaciones (acciones ESG). Para impulsar una transición justa, trabaja con las comunidades locales en el desarrollo de los proyectos, fomentando la empleabilidad en nuevas tecnologías a través de la formación y trasladando su compromiso con la sostenibilidad a su cadena de suministro.

Naturgy lleva a cabo proyectos de innovación social basados en el uso de las energías renovables como herramienta para paliar la pobreza energética. A través de acuerdos de colaboración, las personas en riesgo de exclusión tienen la oportunidad de formarse como instaladores de placas fotovoltaicas, lo que contribuye a su incorporación al mercado laboral.

Por ejemplo, con el cometido de incrementar la empleabilidad ligada a las renovables en los municipios del entorno de Zorita, Almonacid de Zorita, Zorita de los Canes, Albalate, Sayatón, Yebra o Pastrana, se realizó un programa de 100 horas de formación teórico-práctica, mediante el cual vecinos en situación de desempleo en estas localidades se han capacitado para realizar el montaje, puesta en servicio, operación y mantenimiento de instalaciones solares fotovoltaicas, adoptando las medidas preventivas más eficaces para la realización de estas tareas de forma segura, para que se puedan incorporar al mercado laboral a la mayor brevedad.

Naturgy también financia la instalación de placas solares en centros residenciales gestionados por entidades sociales, permitiéndoles un ahorro importante en la factura de electricidad con el que pueden destinar más recursos a su labor social.

En el marco de esta iniciativa de financiación de placas y formación de personas, se han llevado a cabo un total de 22 proyectos, con una potencia instalada de 548,7 kWp, de los que se han beneficiado más de 5.840 personas.

La apuesta por las renovables en España

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Parque eólico Monte Tourado Vimianzo. Fuente: Pablo Candamio

La compañía tiene actualmente 17 proyectos en construcción que suman 0,9 GW de potencia eólica y fotovoltaica, entre los que destacan:

  • La instalación del Campo de Arañuelo (Extremadura): Es la mayor planta fotovoltaica de Naturgy, y que se prevé que estará en servicio a finales de 2026, con una potencia de 300 MW de potencia, con alrededor de 515 GWh/año de energía de origen renovable.
  • La planta de Jumilla (Murcia): Siendo la primera planta fotovoltaica en la Región de Murcia de Naturgy, que tendrá la capacidad para abastecer a 21.000 hogares tiene una potencia de 34 MW y producirá anualmente unos 73 GWh de energía limpia.
  • El parque eólico de Valverde (Castilla y León): Cuenta con una potencia instalada de 49,5 MW, 11 aerogeneradores y producirá anualmente 126 GWh de energía de origen renovable, equivalente al consumo eléctrico anual de cerca de 40.000 viviendas.
  • La planta fotovoltaica de Ocaña (Castilla-La Mancha): Actualmente ya opera 1.200 MW en la comunidad autónoma. La nueva instalación cuenta con una potencia de 50 MW y producirá anualmente 126 GWh de energía limpia.

La apuesta por las energías renovables confirma el compromiso de Naturgy por un mix energético más sostenible. De hecho, Naturgy destaca desde el año 2011 como empresa líder en el mundo por su acción frente al cambio climático, según el índice Carbon Disclosure Project (CDP). Por ello, junto con un Plan Estratégico ambicioso, Naturgy reafirma su compromiso con la transición energética, sin dejar a un lado los objetivos fundamentales de creación de valor y crecimiento para cada uno de los negocios, y los objetivos en materia de ESG.

La importancia del diseño instruccional en los procesos formativos de las empresas

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En el actual escenario empresarial, caracterizado por la digitalización acelerada y la constante transformación de los modelos de negocio, la formación corporativa se ha convertido en un eje estratégico. No se trata solo de cumplir con requisitos legales o de ofrecer cursos puntuales, sino de garantizar que los empleados adquieran y apliquen competencias alineadas con los objetivos de la organización.

Para que esto sea posible, no basta con disponer de contenidos formativos; se requiere un diseño instruccional sólido, capaz de estructurar la experiencia de aprendizaje de manera efectiva y sostenible en el tiempo.

El diseño instruccional como factor de éxito

El diseño instruccional puede entenderse como la disciplina que planifica, organiza y optimiza los procesos de enseñanza y aprendizaje. En un contexto corporativo, su valor radica en su capacidad de conectar dos dimensiones: por un lado, los objetivos estratégicos de la empresa; por otro, las necesidades concretas de desarrollo de cada empleado.

A diferencia de un curso genérico, el diseño instruccional permite que cada itinerario de formación responda a una lógica clara: ¿qué competencias son necesarias?, ¿qué objetivos deben alcanzarse?, ¿qué metodologías son más adecuadas para asegurar la retención del conocimiento?

Un ejemplo concreto se observa en los procesos de onboarding. No basta con entregar manuales a los nuevos empleados; un diseño instruccional bien planteado, estructura los contenidos en fases progresivas, combina recursos audiovisuales con actividades interactivas y permite medir si la persona realmente ha adquirido las competencias necesarias para desempeñar su puesto.

Asimismo, en áreas críticas como la prevención de riesgos laborales o la formación técnica especializada, un enfoque instruccional asegura que los empleados no solo completen los módulos, sino que comprendan y apliquen los conocimientos adquiridos. Esto tiene un impacto directo en la productividad, la seguridad y la reducción de errores.

La estandarización a través de SCORM

El siguiente pilar en la formación corporativa es la estandarización de contenidos. Aquí entra en juego el formato SCORM (Sharable Content Object Reference Model), ampliamente adoptado en el ámbito empresarial.

SCORM actúa como un “lenguaje común” que permite que los materiales formativos se integren en distintas plataformas de aprendizaje. Gracias a este estándar, las empresas pueden transformar sus manuales, guías o cursos presenciales en contenidos digitales reutilizables, interactivos y fácilmente actualizables.

Más allá de la compatibilidad técnica, SCORM aporta un valor añadido fundamental: la medición del aprendizaje. Los responsables de formación pueden conocer indicadores como:

La tasa de conexión de los empleados.

El tiempo de dedicación a cada módulo.

El porcentaje de actividades completadas.

Los resultados en evaluaciones intermedias y finales.

Estos datos no solo permiten evaluar la eficacia del curso, sino que también facilitan la toma de decisiones estratégicas: reforzar determinados contenidos, ofrecer formación complementaria a quienes presentan mayores dificultades o ajustar el ritmo de aprendizaje según el perfil del trabajador.

En este sentido, el SCORM convierte la formación en un proceso dinámico y adaptable, alineado con las metodologías de learning analytics que cada vez cobran más relevancia en la gestión empresarial.

La gamificación como motor de motivación y compromiso

Un tercer elemento clave en la evolución de la formación corporativa es la gamificación. Este enfoque consiste en trasladar dinámicas propias de los juegos, como puntuaciones, retos, niveles o recompensas, a contextos formativos, con el objetivo de incrementar la motivación y la implicación de los participantes.

En entornos laborales, donde la formación a menudo se percibe como una obligación, la gamificación ha demostrado ser una palanca para mejorar la participación y el aprendizaje significativo. Según un estudio de la consultora Gartner, las organizaciones que incorporan dinámicas de juego en sus programas de capacitación logran incrementar hasta en un 60% la tasa de finalización de los cursos en comparación con los programas tradicionales.

Un caso real lo representa Deloitte Leadership Academy, que incorporó elementos de gamificación en sus itinerarios formativos y consiguió aumentar en un 37% el tiempo de permanencia de los usuarios en la plataforma. Estos datos evidencian que el compromiso no es un factor accesorio, sino un elemento determinante en la retención del conocimiento.

Además, la gamificación favorece el aprendizaje colaborativo: tablas de clasificación, insignias compartidas o retos en equipo refuerzan la cultura organizacional y el sentido de pertenencia. De esta forma, la formación no solo desarrolla competencias, sino que también impacta en la cohesión y motivación de los equipos.

Del contenido a la gestión: el papel del LMS

Ahora bien, el diseño instruccional y la digitalización de contenidos en SCORM solo despliegan todo su potencial cuando se integran en una plataforma LMS (Learning Management System) adecuada.

Un LMS actúa como el “centro de mando” de la formación corporativa: organiza itinerarios, asigna cursos, registra avances y genera informes de seguimiento. Pero en el entorno actual, las empresas demandan mucho más que una simple plataforma de gestión.

Un LMS adaptado a la realidad de cada organización debe ser capaz de:

Definir roles y jerarquías dentro del sistema, para asignar contenidos específicos según el cargo y las responsabilidades de cada empleado.

Automatizar la gestión, desde la inscripción en cursos hasta la emisión de certificados.

Integrarse con los aplicativos de RRHH, lo que facilita la conexión entre la formación y los planes de carrera.

Ofrecer analíticas avanzadas, incluso con capacidades predictivas basadas en inteligencia artificial, para anticipar necesidades formativas.

Garantizar seguridad y escalabilidad, algo crítico en empresas que manejan datos sensibles o cuentan con grandes volúmenes de empleados.

De esta manera, un LMS no es únicamente un repositorio de cursos, sino una herramienta estratégica para la gestión del talento y el cumplimiento de los objetivos corporativos.

El enfoque de iTopTraining como caso de referencia

En este contexto, soluciones como las de iTopTraining ilustran cómo se puede combinar diseño instruccional, digitalización de contenidos, gamificación y tecnología de gestión en un ecosistema único.

Durante el evento de HR EXPO que se celebra en IFEMA este 5 y 6 de noviembre, la compañía mostrará cómo transforman manuales físicos y contenidos tradicionales en cursos con un formato más atractivo y accesibles desde cualquier dispositivo, incorporando elementos interactivos como vídeos, audios y evaluaciones dinámicas. Asimismo, añade dinámicas de gamificación que aumentan el compromiso del alumno y refuerzan la transferencia de conocimientos al puesto de trabajo.

Además, su LMS incorpora funcionalidades avanzadas: conexión con sistemas de RRHH como SAP Sucessfactors, automatización en la asignación de cursos e incluso analítica predictiva con IA. Todo ello sobre una infraestructura segura en la nube (AWS), que garantiza tanto el cumplimiento normativo como la continuidad del servicio.

Este tipo de propuestas demuestran que la formación corporativa ya no puede abordarse como un proceso aislado, sino como un engranaje integrado dentro de la estrategia empresarial para adaptarse con rapidez. En este marco, el diseño instruccional aporta solidez pedagógica; SCORM asegura la estandarización, la medición y hace el diseño mucho más atractivo y responsive; la gamificación actúa como catalizador de motivación y compromiso; y un LMS adaptado se convierte en el eje de gestión y escalabilidad.

La integración de estos elementos no solo facilita que los empleados adquieran competencias de manera más eficaz, sino que transforma la formación en una verdadera ventaja competitiva. Lejos de ser un mero requisito administrativo, pasa a ser un motor de innovación, cohesión interna y desarrollo organizacional.

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Holaluz: Lighthouse ve descensos en el primer semestre, pero repuntará en el segundo.

Holaluz ha presentado resultados de su balance en el último semestre con unos resultados de pérdidas en su EBITDA de 1, 6 millones de euros respecto a sus ingresos del año pasado. Un resultado negativo que también se ha dado en su beneficio neto con pérdidas de 14,7 millones de euros respecto a 2024. Según el último estudio del Instituto de analistas español Lighthouse, la razón principal de esta caída es el retraso de 3 meses en la aplicación del Plan de Reestructuración.

Los principales sectores que experimentan caídas son la comercialización con un balance de 64,7 millones de euros, un 27% menos que el año pasado, debido a la reducción de contratos. A esto se le suma la representación con una caída del 80% llegando a 11 millones de euros y el sector solar ha bajado un 53% en comparación con los balances del año pasado, con 3,5 millones de euros.

El informe de Lighthouse apunta a que el Plan de Reestructuración se aprobó en marzo, pero que acabó con un retraso en su aplicación para julio (cuando la fecha prevista era abril). Esto se traduce en un semestre peor para Holaluz, ya que no ha dado tiempo a poder aplicar estos nuevos ajustes. Este plan surgió con la idea de sacar a la empresa de sus problemas económicos, como una elevada deuda y pagos atrasados a proveedores. 

Este proyecto se basa en la inyección de 22 millones de euros de capital nuevo, además de que prevé una segunda fase de 15,5 millones de euros destinada a pagar a proveedores. Esto significa la entrada de capital renovado para Holaluz, reduciendo la presión que tenía la empresa en liquidez. 

Holaluz llegará al break even operativo para el segundo semestre

En cuanto a la deuda, (que también ha crecido en el último año un 3,9%) también se ha llevado a cabo una reestructuración, extendiendo los vencimientos hasta 2028, donde un 70% está avalada por el Instituto de Crédito Oficial (ICO). Esto significa que Holaluz no solo tiene más tiempo para devolver la deuda, sino que en caso de no poder llegar un gran porcentaje de esta es cubierta por el ICO, dándole mayor flexibilidad y oportunidad para centrarse en el negocio. 

No obstante, Lighthouse ve potencial para Holaluz cara al segundo semestre. El razonamiento del instituto de analistas es su reestructuración operativa con un recorte en plantilla de un 46% quedándose con 173 empleados, gracias a que Holaluz se está apoyando en la automatización, la Inteligencia artificial y en tecnologías low-code para mantener la eficiencia. 

Por otro lado el informe apunta a que se espera una reactivación de la comercialización eléctrica, con la aplicación del nuevo plan permitiendo una reputación para el segundo trimestre. Sumado a que se espera de Holaluz un impulso de la división solar con más peso en las baterías y el autoconsumo doméstico, ya que en sus últimos datos se ve una mejora de balance respecto al año pasado, con una penetración del negocio de baterías del 81% frente al 24% del año pasado. 

Con estos elementos el panorama de Holaluz para el segundo semestre, según Lighthouse es alcanzar el break even operativo, ya que su negocio estará apoyado en una estructura más eficiente y mejora de su posición financiera. Aunque hay que recordar que este plan no elimina ni la deuda, ni garantiza beneficios, esto se debe a que el éxito de Holaluz depende de: Que vuelva a crecer en contratos eléctricos y solar; mantenga la disciplina en costes; y consiga financiación externa adicional para escalar su modelo. Siendo este último aparado clave, según el instituto de analistas, para sostener el modelo y logar la recuperación.

Palo Alto Networks lanza Cortex Cloud 2.0 y marca el inicio de una nueva era de seguridad en la nube impulsada por inteligencia artificial autónoma

La expansión acelerada de la inteligencia artificial está transformando el modo en que las organizaciones gestionan sus infraestructuras digitales. Sin embargo, este avance también está generando una complejidad sin precedentes en la protección de los entornos en la nube.

En respuesta a este desafío, Palo Alto Networks ha presentado la nueva versión de su plataforma unificada de ciberseguridad, Cortex Cloud 2.0, concebida para ofrecer una defensa automatizada, adaptable y autónoma que redefine la seguridad en la nube.

El anuncio llega en un contexto donde las inversiones globales en inteligencia artificial y servicios cloud aumentan exponencialmente y donde las empresas buscan combinar agilidad y protección sin comprometer el rendimiento.

Según estimaciones del sector, la inversión en tecnologías de nube e inteligencia artificial se multiplicará por más de cuatro de aquí a 2030, lo que exige soluciones capaces de gestionar el riesgo con una velocidad y precisión que solo la inteligencia artificial puede ofrecer.

Una respuesta al reto de la complejidad digital

Las arquitecturas tecnológicas actuales son cada vez más distribuidas y heterogéneas, lo que dificulta la detección temprana de amenazas. Palo Alto Networks ha identificado que muchas compañías operan con herramientas desconectadas entre sí, generando brechas de seguridad que permanecen sin resolver durante más de cien días en promedio.

Con Cortex Cloud 2.0, la compañía propone una solución integrada que fusiona capacidades avanzadas de detección, respuesta y gestión de la postura en la nube, eliminando la fragmentación que limita la eficacia de los equipos de seguridad.

Gonen Fink, vicepresidente ejecutivo de Productos Cortex, explicó que el nuevo desarrollo representa un salto cualitativo respecto a versiones anteriores. “Las organizaciones necesitan una plataforma que integre inteligencia, automatización y visibilidad total. Con esta actualización, buscamos liberar al personal de seguridad de tareas repetitivas y ofrecerle herramientas que permitan actuar con rapidez frente a riesgos reales”, señaló.

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El sistema incorpora barreras de protección e inteligencia artificial que aseguran que todas las acciones se alineen con las políticas corporativas.

Agentes autónomos de IA: seguridad que aprende y actúa

Uno de los avances más destacados de la nueva versión es la introducción de Cortex AgentiX, un sistema de agentes de inteligencia artificial entrenado con más de mil doscientos millones de interacciones reales. Estos agentes son capaces de investigar, analizar y resolver incidentes de forma automática en cuestión de minutos, lo que reduce drásticamente la exposición a vulnerabilidades.

El sistema incorpora barreras de protección que aseguran que todas las acciones se alineen con las políticas corporativas, ofreciendo una automatización segura y confiable.

Esta tecnología representa un paso adelante hacia la creación de una fuerza laboral digital que actúa como extensión del equipo humano, aumentando la productividad y reduciendo el margen de error.

Inteligencia artificial, visibilidad total y toma de decisiones en tiempo real

El rediseñado Centro de Comando Unificado ofrece una visión integral de todo el entorno multicloud. A través de una interfaz visual optimizada, los equipos pueden identificar activos, riesgos y amenazas activas, y priorizar las acciones más efectivas para su mitigación.

Esta capacidad de correlación en tiempo real permite transformar datos dispersos en inteligencia operativa, acelerando la respuesta ante incidentes y mejorando la eficiencia de los recursos.

Además, la plataforma incluye un modo optimizado del agente CDR que garantiza protección continua con hasta un cincuenta por ciento menos de consumo de recursos.

De este modo, las empresas pueden mantener un alto nivel de seguridad sin comprometer el rendimiento de sus aplicaciones y cargas de trabajo críticas.

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Prevención desde el desarrollo hasta la producción

Cortex Cloud 2.0 refuerza su enfoque preventivo con la integración del módulo de Gestión de la Postura de Seguridad de Aplicaciones (ASPM), diseñado para ayudar a los equipos de desarrollo a detectar y corregir vulnerabilidades en el código antes de que lleguen a producción.

Esta funcionalidad, según la compañía, reduce hasta diez veces el tiempo y el coste asociado a la remediación posterior, al tiempo que proporciona una fuente centralizada de información fiable para los equipos de DevSecOps.

El nuevo centro de mando del ASPM amplía la visibilidad sobre toda la cadena de suministro de software, permitiendo proteger los entornos de manera proactiva y coherente con inteligencia artificial.

Con esta integración, Palo Alto Networks busca consolidar un ecosistema en el que la seguridad esté presente desde la fase inicial del desarrollo hasta la operación en la nube.

Innovación continua para un futuro más seguro

Con la actualización a Cortex Cloud 2.0, la empresa refuerza su posición como referente mundial en ciberseguridad. La versión estará disponible para todos los clientes a nivel global, quienes recibirán la actualización de manera automática durante la primera mitad de 2026.

La compañía ha destacado que esta evolución no es solo una mejora técnica, sino una transformación conceptual en la forma de proteger los entornos digitales gracias también a la inteligencia artificial.

Al combinar inteligencia artificial, automatización avanzada y una arquitectura unificada, Palo Alto Networks pretende redefinir el equilibrio entre rendimiento y seguridad en la nube.

En un mercado cada vez más digitalizado, donde los ciberataques se multiplican y los entornos tecnológicos crecen en complejidad, la apuesta por sistemas autónomos capaces de aprender, adaptarse y actuar de manera independiente marca un hito en la evolución de la defensa digital.

Cortex Cloud 2.0 se perfila así como la base de una nueva generación de soluciones que transforman la ciberseguridad en un proceso continuo, inteligente y totalmente integrado.

RTVE destapa la verdad sobre las fotos que unieron a Peñafiel, Franco y el Marqués de Villaverde

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Radio Televisión Española ha decidido saldar, aunque sea parcialmente, su deuda con la otra cara de la Transición. Lo hará a golpe de documental y con vocación de memoria histórica. En dos miércoles consecutivos, La 1 emitirá cuatro piezas bajo el paraguas de ’50 años del gran cambio’, que es un proyecto que la Corporación presentó ayer en el Palacio de la Prensa de Madrid ante un público entregado.

El proyecto —según RTVE, impulsado hace un año por el exjefe de informativos Josep Vilar— tiene aroma de reparación histórica, aunque algunos lo vean como un alineamiento más con el Gobierno, que este año ha querido conmemorar los cincuenta años de la muerte de Franco bajo el lema oficial de los ’50 años de paz’ a pesar de la violencia de la Transición, buena parte de ella provocada por las fuerzas de seguridad del Estado.

Aun así, lo bueno, cuando está bien hecho, merece celebrarse. Y este es el caso.

ESTRENO

El periodista Carlos del Amor presentó anteayer el proyecto ante decenas de asistentes, entre ellos el histórico activista Félix López-Rey y el periodista Miguel Ángel Aguilar. Lo que algunos esperaban era un desfile solemne de política y ‘ásperos testimonios’; lo que encontraron fue un arranque inesperado con tintes frívolos y cómicos: la proyección de ‘La foto’, que es una pequeña pero soberbia joya documental dirigida por Belén Alonso, resucitadora de uno de los episodios más estrambóticos de la historia del periodismo español.

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Presentación de ’50 años del cambio’ en el Palacio de la Prensa. Foto: Pedro Pérez Bozal.

El film, no se lo pierdan esta noche tras ‘La Revuelta’, revisa la portada del extinto semanario La Revista en la que se publicaron las polémicas fotografías del dictador fascista Francisco Franco agonizando, tomadas por su yerno en el interior de La Paz y difundidas el 29 de octubre de 1984.

En el documental, Jaime Peñafiel —que dirigía La Revista y asegura que compró las imágenes— relata los pormenores de aquel scoop que, desde la lejanía del tiempo, se advierte como morboso, involuntaria venganza antifranquista o retrato periodístico de primer orden, según la opinión de Mariano Sánchez Soler.

Peñafiel reconoce, medio en broma, que en su guerra contra su exrevista ¡Hola! apretó el acelerador más de la cuenta. A su lado estaba Antonio Asensio, fundador del Grupo Zeta y editor de la recién nacida La Revista, que acabaría descubriendo que aquella exclusiva tuvo un alto coste en términos de imagen: el semanario cerró sus puertas en la primavera de 1986.

El relato se completa con las declaraciones de Santy Arriazu, exmano derecha de Peñafiel, que contradice la versión del azote de Letizia Ortiz y asegura que fue él quien realmente compró las imágenes, tomadas por el Marqués de Villaverde, y vendidas por alguien del entorno de El Pardo.

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Portada de La Revista sobre las agonizantes últimas horas del dictador fascista Francisco Franco.

Para rematar el desconcierto, el exvicepresidente del Grupo Zeta, José Luis Erviti, desmiente el mito de las ventas millonarias que sostiene Peñafiel: «No fueron más de 510.000 ejemplares, como mucho».

RTVE MIRA ATRÁS

La serie ’50 años del gran cambio’ se complementa con otros tres títulos que amplían la mirada sobre los últimos coletazos de la dictadura y la construcción de la actual etapa democrática. Otro documental, ‘La democracia no se hará sin nosotrxs’, se centra en el papel de los movimientos sociales y ciudadanos durante la Transición. Desde asociaciones vecinales hasta colectivos feministas, la pieza reivindica que el cambio no fue solo promovido desde los despachos, sino también desde las calles.

La 1 y RTVE Play también estrenarán ‘Voladura 76’, se adentra en las conspiraciones y tensiones políticas del año clave posterior a la muerte del dictador: atentados, miedo, y una sociedad a punto de estallar mientras las Cortes franquistas se hacían, bajo mucha presión y conspiraciones, el harakiri.

Por último, ‘Miradas desobedientes’ rinde homenaje a quienes se atrevieron a desafiar al nacionalcatolicismo imperante desde la cultura. Artistas, escritores y cineastas que, a fuerza de irreverencia, ayudaron a oxigenar un país gris.

Con esta serie, RTVE sigue su línea de grandes proyectos documentales dedicados a la historia reciente, como ‘Los archivos del NO-DO’ o el multimedia ‘El país de las 6.000 fosas’. El nuevo ciclo quiere combinar rigor histórico y mirada contemporánea, con periodismo de investigación y una puesta visual moderna.

Al menos, medio siglo después, la televisión pública se atreve a revisar las sombras de su propio pasado con una mezcla de nostalgia, sentido del humor y algo de culpa. Y eso, viniendo de una Corporación que durante años prefirió mirar hacia otro lado, ya es un pequeño gran cambio.

Befesa mejoró notablemente su rentabilidad en el trimestre gracias a los TC

Befesa siguió beneficiándose de un tratamiento favorable de los gastos de tratamiento (TC) para las actividades de reciclaje, junto con una cobertura exitosa y el hecho de que las actividades de mantenimiento más intensas concluyeron recientemente.

Según Lars Vom-Cleff, analista de Deutsche Bank, que tiene sobre Befesa una recomendación de Mantener con un precio objetivo de 32,0 euros, las cifras clave fueron: los ingresos del tercer trimestre de 2025 disminuyeron un 1% interanual, mientras que el EBITDA ajustado aumentó un 27% interanual (margen EBITDA ajustado del 21,3%, 466 puntos básicos interanual).

siguió beneficiándose de un tratamiento favorable de los gastos de tratamiento (TC) para las actividades de reciclaje, junto con una cobertura exitosa y el hecho de que las actividades de mantenimiento más intensas concluyeron recientemente.

El rendimiento del polvo de acero del horno de arco eléctrico (EAF) (volumen) fue un 24% superior interanual en el tercer trimestre de 2025 (utilización media de la capacidad del 79%, 14 puntos porcentuales interanuales), debido principalmente a la finalización de las paradas de mantenimiento anteriores. El flujo de caja operativo ascendió a 51 millones de euros (48 millones de euros en el tercer trimestre de 2024).

Befesa tiene como objetivo mantener el apalancamiento en el rango objetivo entre 2,0 y 2,5 veces durante el periodo de inversión. Para el tercer trimestre de 2025, registró una ratio de 2,6 veces, tras el 2,7 veces registrado a finales de junio de 2025, lo que supone un buen avance hacia el objetivo de fin de año de menos de 2,5 veces.

Befesa: Berenberg reitera su nota de Comprar tras reunirse con el CEO

Befesa tiene como objetivo mantener el apalancamiento en el rango objetivo entre 2,0 y 2,5 veces durante el periodo de inversión. Befesa.
Befesa tiene como objetivo mantener el apalancamiento en el rango objetivo entre 2,0 y 2,5 veces durante el periodo de inversión. Befesa.

Por otro lado, Lasse Stueben es el analista de Berenberg que sigue a Befesa. En su opinión, la firma española registró un crecimiento del EBITDA ajustado del 27% en el tercer trimestre, impulsado por un aumento del 24% en los volúmenes del segmento de reciclaje de polvo de acero.

“Un factor positivo clave para nosotros fue la elevada tasa de utilización de sus principales plantas europeas, que alcanzó el 94%, a pesar de la difícil situación del sector siderúrgico, además de la tasa de utilización del 80% en Estados Unidos, la más alta desde que Befesa se hizo con la propiedad de la empresa (adquirida en 2021)”, explica Stueben.

“Prevemos un buen cierre del ejercicio 2025, con un crecimiento interanual del EBITDA ajustado del 14% en el cuarto trimestre. Esperamos que el gasto de capital vuelva a ser inferior interanual en el ejercicio 2026, lo que impulsará una fuerte generación de flujo de caja libre y un des apalancamiento por debajo de 2 veces la deuda neta/EBITDA. Las acciones siguen siendo demasiado baratas sobre esa base, cotizando con un rendimiento del flujo de caja libre del 11% en 2026”.

Por todo ello, en Berenberg, mantienen su calificación de Comprar y su precio objetivo de 34,00 euros.

Tesis de inversión en Befesa, por Berenberg

  • Líder en reciclaje de polvo de acero y escoria de sal de aluminio: Befesa es el líder indiscutible en servicios de reciclaje de polvo de acero y escoria de sal de aluminio en Europa, con una cuota de mercado de entre el 45% y el 50%. Opera en un nicho de mercado con sólidas tendencias subyacentes. Befesa también está presente en Asia y es líder del mercado en Estados Unidos tras la adquisición de AZR en 2021.
  • Servicio crítico con altas barreras de entrada: las plantas de Befesa están situadas cerca de sus clientes habituales y alcanzan una utilización elevada y resistente gracias a las elevadas barreras de entrada (es decir, permisos, conocimientos técnicos y requisitos de capital inicial).
  • Resistente, con altos márgenes, rentabilidad y generación de flujo de caja libre: las tarifas de servicio estables y una política conservadora de cobertura del zinc dan como resultado un modelo de negocio muy visible.
  • El Plan de Crecimiento Global Sostenible ofrece múltiples ángulos de crecimiento: el plan de crecimiento a medio plazo de Befesa ofrece múltiples ángulos de crecimiento en sus dos mercados finales, con el aumento de la capacidad de acero EAF (horno de arco eléctrico) y la demanda de aluminio impulsando la necesidad de capacidades de reciclaje adicionales.

Uber celebra sus resultados y entrega su futuro al coche autónomo

El futuro de Uber parece positivo. La empresa de transporte ha vuelto a encadenar otro trimestre donde aumentan sus beneficios, hasta los 4.900 millones de euros, y sigue aumentado el número de viajes realizados a través de la plataforma a nivel global. Es una buena noticia para la plataforma que atraviesa las tormentas de España y México con aplomo, y que sigue manteniendo buenos datos en la mayoría de Europa y en Estados Unidos, sus dos mercados clave. 

«El crecimiento de Uber se aceleró notablemente en el tercer trimestre, registrando uno de los mayores aumentos en el volumen de viajes en la historia de la compañía», declaró Dara Khosrowshahi, CEO. «Estamos aprovechando este impulso invirtiendo en relaciones duraderas con nuestros clientes, reforzando nuestra estrategia de comercio local y potenciando el potencial transformador de la IA y la conducción autónoma». Los datos lo acompañan, con un aumento del 22% en los viajes del último trimestre, en el que se alcanzaron los 3.500 millones de viajes en todo el mundo. 

A esto se suma, por supuesto, que la empresa sigue apostando por crecer en el mundo del delivery. La entrega de alimentos representa ya casi la mitad de sus ingresos trimestrales, y ha crecido un 29% en este trimestre. Aunque en este caso el crecimiento de los viajes han hecho que el transporte vuelva a ser el lógico protagonista dentro de los servicios de la empresa, también recuerdan que se han vuelto el líder global en este servicio, adelantando a rivales como Delivery Hero, la matriz de Glovo, y Doordash. 

El propio Khosrowshahi ha celebrado que estos datos ocurren incluso antes de la llegada del último trimestre del año, el de más movimiento a nivel global. «Entramos en el período de mayor actividad del año con un impulso excepcional y esperamos lograr otro trimestre de sólidos resultados en ventas. Estamos consolidando nuestro liderazgo en la categoría a gran escala, con una previsión de aproximadamente 30 000 millones de dólares adicionales en reservas brutas este año».

UBER APUESTA POR EL VEHÍCULO AUTÓNOMO Y DEFIENDE UN «MODELO HÍBRIDO EN EL FUTURO INMEDIATO»

Sin embargo, al menos para los conductores, hay motivos para preocuparse. La empresa tiene tiempo expandiendo un modelo de vehículos autónomos en buena parte de Estados Unidos y los países más ricos de medio oriente, como los Emiratos Árabes. En ese panorama, la empresa sigue asumiendo que estos vehículos son parte de su futuro, señalando que en los próximos años ya dan por sentado que serán una parte del día a día de la mayoría de las grandes ciudades donde se han establecido. 

«La llegada de los vehículos autónomos (VA), con un número creciente de robotaxis desplegados en Uber con múltiples socios es un factor clave», explica Khosrowshahi. » Para respaldar este cambio, estamos desarrollando un conjunto de capacidades que maximizan la rentabilidad de las flotas de VA, desde la infraestructura de carga y la gestión de flotas, hasta la financiación y la atención al cliente. También ofrecemos servicios de recopilación de datos, proporcionando datos de conducción detallados y específicos de los robo taxis que nuestros socios de VA utilizan para acelerar el entrenamiento y la validación de modelos», sentencia.

Vehículo de Uber. Fuente: Agencias
Vehículo de Uber. Fuente: Agencias

Lo cierto es que están trabajando en cambios en la aplicación para adaptarse a los vehículos autónomos. «Estamos evolucionando nuestra tecnología y algoritmos de mercado para gestionar dinámicamente un mercado híbrido. La integración de los VA introduce nuevas capas de complejidad, desde interacciones únicas con los pasajeros (como el desbloqueo automático mediante Bluetooth) hasta la optimización dinámica de los puntos de recogida cuando los VA no pueden acceder a todas las carreteras. Estamos mejorando nuestras capacidades de simulación y optimización para modelar la oferta de pasajeros y VA de forma conjunta, lo que permite tomar mejores decisiones sobre emparejamiento, precios y posicionamiento en tiempo real, algo para lo que estamos en una posición privilegiada», completa.

Es cierto que más adelante, en su conversación con los accionistas, defiende que, de momento, es necesaria la presencia de conductores, pues los VA no pueden funcionar en todos los mercados. En particular, señala que hay grandes ciudades donde de momento hay zonas en las que es imposible que circulen por motivos de conveniencia y seguridad, esto solo unos días después de que una de las directivas de Waymo explicara que un eventual accidente mortal es inevitable. 

EL RETO DE UBER PARA EL PRÓXIMO AÑO

Dando ya por hecho que el reparto de dividendos de principios del próximo año será mayor que el de este, y a la espera de que se confirmen los buenos datos normales de la temporada invernal, Uber tiene un próximo año interesante. La empresa ha señalado que espera usar la inteligencia artificial para empezar a enseñar a sus robotaxis, y seguir diversificando tanto sus medios de ingresos como los de sus conductores y riders. 

Además, siguen queriendo que Uber Eats pase de ser un simple delivery de alimentos a un servicio de Courier. En la presentación de resultados, el consejero delegado ha explicado que sumar supermercados y otros negocios ha servido también para que estos mejoren sus resultados, y se acerquen a una mayor cantidad de negocios. 

GasIndustrial pide competitividad en el sector para lograr la des-carbonización

Este ha sido el principal mensaje que ha llevado a cabo la presidenta de GasIndustrial, Verónica Rivière, que ha sido vertebrador del Foro Industrial del Gas 2025, una jornada donde se han evaluado los progresos y los retos que afronta el sector gasintensivo español.

En este sentido Verónica Rivière ha destacado que el balance del 2025 sigue siendo delicado para el consumidor gasintensivo. En los últimos años, la industria ha sufrido una pérdida estructural del 20% de la demanda de gas. Una caída que en este año se ha repetido con un 6% menor que en el año pasado. 

Durante la jornada, a la que ha asistido Merca2, se ha mencionado en múltiples ocasiones la importancia del informe Draghi como guía a seguir para alcanzar la competitividad en el sector energético europeo, de la mano de la des-carbonización. No obstante, en los últimos años Draghi ha vuelto a advertir de que las reformas se están llevando a cabo a un ritmo inferior de lo necesario. Ante esto la presidenta de GasIndustrial, ha pedido varios ejes de actuación para lograr este objetivo y revertir los efectos de pérdida de demanda:

  • Reafirmar el papel del gas natural como energía bisagra o de transición a energías más sostenibles: Se pide desde el sector un gas natural que sea competitivo, el acceso a peajes justos y un mejor marco retributivo para el sistema. 
  • Transición energética en base a gases competitivos: Donde el rumbo a la des-carbonización debe ser viable tecnológicamente y competitivamente 
  • Estatuto de consumidores intensivos: Que de ayudas o fondos a aquellas industrias que invierten en la descarbonización. En este sentido Rivière ha reclamado la necesidad de que se pongan de acuerdo el Ministerio de Industria y Turismo con la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) establezcan un modelo estable y equilibrado.

GasIndustrial: el gas natural es energía de transición

Por otro lado, en la jornada también ha intervenido Cristina Lobillo, directora de la política energética de la Comisión Europea, que ha destacado los principales retos y avances a los que se está enfrentando la Unión Europea en materia de transición energética. Lobillo ha indicado que el enfoque actual del mandato de Ursula von der Leyen está en la competitividad del sector energético, de ahí que se planteen como deberes la inversión en el sector energético. 

Aún así en su ponencia, la directora de política energética de la Comisión Europea, ha indicado que el panorama energético europeo está especialmente afectado por la dependencia de Rusia (ya que de forma tradicional la energía europea ha dependido del suministro de gasoductos). En este sentido la transición energética tendría que ir en base a dos vías: 

  • La independencia completa del gas ruso a través del Plan RepowerEU: Donde se ha logrado reducciones significativas de la importación europea , pero no definitiva. Dando más espacio a nuevos importadores de este suministro con Noruega a través de gasoducto y Estados Unidos con GNL (gas natural licuado). 
  • El uso del gas natural como energía de transición: En este sentido, Lobillo ha compartido, que en este último año se ha logrado un balance muy positivo en materia de transición energética, alcanzó en 2024 un modelo en Europa de 50/50, donde una mitad ha sido cubierta por el gas natural y la otra por las renovables y nucleares (0 emisiones). 

Y por último la jornada, ha concluido con una mesa redonda moderada por la presidenta de GasIndutrial, Verónica Rivière; con la presencia de: Rocío Prieto, directora de energía en la CNMC; María Junco, directora de Enagás GTS; Raul Yunta, presidente de MIBGAS; y Manuel García, director general de política energética y minas del MITECO (Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico).

En esta sesión se han tratado temas asociados a la situación del sistema gasista español, llegando a la conclusión de que es un sistema muy resiliente a pesar de todas las incertidumbres como fue el Covid, o la guerra de Rusia y Ucrania; sumado a la necesidad de una mejora en los modelos de retribución e inversión. 

Verónica Rivière, presidenta de GasIndustrial. Fuente: GasIndustrial
Verónica Rivière, presidenta de GasIndustrial. Fuente: GasIndustrial

En estos últimos apartados la jornada GasIndustrial ha concluido con dos anuncios: En primer lugar con la CNMC donde a lo largo de la semana expondrán el modelo retributivo de 2024, para hacer balance de sus resultados y determinar el próximo, que se publicaría para enero del año que viene. 

Y en segundo por parte de MIBGAS, donde a pesar de no tener un precio fijo para el gas destinado a industria para el año que viene, esperarían que el año que viene sea semejante a este, con una horquilla de 30-31€/MWh aproximadamente. En este sentido, el representante de la compañía ha indicado que sus precios en este sector son muy competitivos, ya que están la mayoría por debajo del TTF.

De la precariedad a la reacción (o la vivienda como motor del cambio ideológico juvenil)

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Por primera vez en las últimas décadas os jóvenes se sitúan más a la derecha que el conjunto de la población. Según los barómetros del CIS, los españoles de entre 18 y 29 años se autoubican ideológicamente en posiciones más conservadoras que nunca en los últimos cuarenta años.

Tal y como reparaba hace unos días El País Semanal, los cambios de ciclo político afectaban de forma similar a todas las edades, pero desde mediados de la década de 2010 la juventud ha protagonizado un giro más pronunciado hacia la derecha.

Esta tendencia comenzó entre los hombres jóvenes, aunque en los últimos años las mujeres también han desplazado su posición hacia el centro-derecha, reduciendo la brecha. El viraje no se explica solo por la influencia de partidos o líderes concretos, sino por un clima de descontento generacional. Los jóvenes perciben que el sistema político no da respuesta a sus principales problemas: la vivienda, la economía, la inmigración, la precariedad laboral y la falta de oportunidades. Un 30% señala la vivienda como su mayor preocupación, seguida de la economía (26%) y la inmigración (21%).

Estos temas, unidos al desgaste del Gobierno y la desconfianza en las instituciones, alimentan un sentimiento de rebeldía que hoy se asocia más con el voto conservador. El discurso sobre la inmigración, en particular, refleja un endurecimiento de las percepciones: seis de cada diez jóvenes creen que los inmigrantes aumentan la delincuencia.

Este conjunto de factores dibuja a una generación que, lejos de identificarse con los movimientos progresistas que marcaron el 15M, se define ahora por el desencanto, el individualismo y la búsqueda de orden y seguridad, desplazando así el eje ideológico juvenil hacia la derecha.

VIVIENDA, VIVIENDA Y VIVIENDA

El giro hacia la derecha entre los jóvenes españoles no puede entenderse sin analizar la profunda crisis del acceso a la vivienda, que ha fracturado el contrato social intergeneracional. Durante décadas, los ciudadanos menores de 35 años han visto cómo la vivienda se ha convertido en un lujo inalcanzable. Según la Fundación Mutualidad, la riqueza bruta de los hogares jóvenes ha caído un 75% desde 2002, mientras que la de quienes superan los 55 años ha aumentado.

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Las nuevas generaciones han virado hacia la derecha. Foto: EP.

Este desequilibrio no solo refleja desigualdad económica, sino también un sentimiento de injusticia generacional, aunque la batalla entre ‘jóvenes y mayores’ hace que los primeros estigmaticen las pensiones (como si estas fueran culpables de sus bajos salarios) y los segundos minusvaloren a las nuevas generaciones.

Analía Plaza, en su provocador libro ‘La vida cañón’, denuncia cómo los boomers se desarrollaron en un contexto muy diferente, caracterizado por menores costes de vivienda, pensiones garantizadas y la ausencia de crisis prolongadas. Frente a ello, los jóvenes actuales sufren la precariedad laboral, la inflación y la inseguridad habitacional, lo que ha erosionado su confianza en la capacidad de los gobiernos y las instituciones para garantizarles derechos básicos.

Esta percepción de abandono, unida al neoliberalismo irradiado en las plataformas digitales y redes sociales, ha alimentado la sensación de que la sociedad les ha fallado, lo que explica, en parte, su giro hacia posturas más conservadoras y de defensa del orden económico y social.

El descontento juvenil se ha politizado, pero también se ha criminalizado: generaciones mayores suelen interpretar estas posiciones como radicales o irresponsables, ignorando que muchas de las decisiones ideológicas responden a la experiencia directa de privación material. La vivienda, lejos de ser un asunto abstracto, se ha convertido en símbolo de desigualdad y desencanto generacional.

La falta de políticas efectivas que faciliten el acceso a un hogar digno genera resentimiento y sensación de urgencia: los jóvenes sienten que deben tomar posiciones más firmes, llegando a votar a fuerzas abiertamente homófobas, machistas y racistas, para proteger sus intereses. Este fenómeno no se limita a una cuestión económica.

La imposibilidad de acceder a una vivienda propia condiciona decisiones vitales como formar familia, emprender proyectos o mudarse por trabajo, reforzando la percepción de desigualdad intergeneracional.

La deriva hacia la derecha menos proclive a los derechos humanos refleja, en gran medida, una reacción ante la sensación de exclusión y la necesidad de proteger los propios recursos frente a un sistema que perciben como injusto. Esta situación alienta un tecnofeudalismo que, indudablemente, continuará con el desmontaje del Estado del bienestar iniciado ya en algunas regiones del Estado como Madrid.

Técnicas Reunidas debería confirmar la aceleración hacia un año récord

La empresa española Técnicas Reunidas presentará unos sólidos resultados en su tercer trimestre que confirmarán lo anunciado en el Día del Inversor.

Técnicas Reunidas publicará sus resultados del tercer trimestre el próximo 7 de noviembre antes de la apertura del mercado y celebrará una conferencia de resultados con analistas a las 11:00 horas

César Sánchez-Grande – Head of Institutional Research en Renta 4 tiene sobre Técnicas Reunidas una recomendación de Mantener con un precio objetivo de 33,0 euros por acción.

En su nota a clientes prevé unas cifras que confirmarán la fuerte aceleración de la actividad, en línea con lo anunciado en el Día del Inversor y en línea con el nuevo guidance 2025 (por encima de 6.100 millones de euros en ventas y margen EBIT del 4,5%). El foco principal estará en la capacidad de la compañía para mantener este ritmo de ejecución y en la visibilidad sobre nueva contratación para seguir manteniendo la cartera de pedidos en niveles elevados.

Técnicas Reunidas: las positivas novedades del CMD impulsan la cotización

Tecnicas Reunidas Colombia Merca2
El foco principal estará en la capacidad de la compañía para mantener este ritmo de ejecución y en la visibilidad sobre nueva contratación.

Principales magnitudes de Técnicas Reunidas

  • Ventas de 1.725 millones de euros (53,4% frente al tercer trimestre de 2024; nueve primeros meses de 2025 4.469 millones de euros, 38,8%), reflejando el fuerte impulso derivado de la aceleración de proyectos solicitada por los clientes.
  • Margen EBIT del 4,63% en el tercer trimestre, mejorando el 4,45% del segundo y confirmando el aumento de márgenes anunciado por Técnicas Reunidas. En el acumulado a septiembre, el margen se situaría en el 4,48%, perfectamente alineado con el objetivo anual. Valoramos muy positivamente este margen dado que se produce con un mayor peso relativo de la división de EPC, división que cuenta con menores márgenes que la de servicios.
  • Posición de caja neta de -430 millones de euros (-255 millones ex-SEPI), en línea con los 422 millones del segundo trimestre.
  • Cartera de pedidos retrocediendo hasta niveles de 11.400 millones frente a los 13.081 millones del segundo trimestre, reflejando la falta de contratación en el trimestre, el impacto de la depreciación del dólar y la aceleración de la ejecución de los proyectos.

Técnicas Reunidas: optimismo antes del próximo Investor Day del 2 de octubre

Y en cuanto a la conferencia de analistas, Sánchez-Grande recomienda estar atentos a:

  • Confirmación del Guidance 2025: no esperamos cambios y se mantengan en ventas de más de 6.100 millones de euros y un margen EBIT del 4,5%.
  • Visibilidad de contratación: tras un tercer trimestre sin grandes adjudicaciones, esperamos más detalle sobre los proyectos del *pipeline* de 66.000 millones, especialmente en las áreas de descarbonización y servicios, y los primeros frutos de la alianza con Zachry en EE.UU.
  • Detalles sobre el repago a la SEPI: aunque ya anunciado, se esperará confirmación de que todo sigue en curso para la amortización anticipada el 1 de diciembre.
  • Sostenibilidad de los márgenes: cualquier comentario sobre la evolución de la rentabilidad en los nuevos proyectos y el impacto de la división de servicios.

Técnicas Reunidas puede dar sorpresas positivas en sus resultados trimestrales  

En conclusión, el analista de Renta 4 espera unos sólidos resultados que confirmen lo anunciado en el Día del Inversor «por lo que no esperamos impacto relevante en cotización».

A pesar de las buenas perspectivas de la compañía en el medio plazo, estimamos que la espectacular evolución de Técnicas Reunidas en el año (más del 180%) descuenta este escenario, habiendo reducido el potencial de la cotización frente a nuestro precio objetivo hasta cerca de un 5%. Dicho esto, reducimos nuestra recomendación a Mantener (frente a Sobreponderar anterior) con un precio objetivo de 33,0 euros por acción.

Lo que hace Coca-Cola para mantenerse frente a PepsiCo y crecer pese a la crisis

La embotelladora de refrescos Coca-Cola ha conseguido en el tercer trimestre de 2025 unos ingresos netos que crecieron un 5% hasta los 12.500 millones de dólares, y unos ingresos orgánicos que han crecido un 6%. En cuanto a las ventas, se sitúan un punto por debajo del volumen de cajas unitarias debido al calendario de envíos de concentrado.

Sin ir más lejos, Coca-Cola sigue destacando entre sus competidores de productos básicos, como es PepsiCo. Los resultados del tercer trimestre de 2025 fueron sólidos, con ingresos y ganancias por acción que superaron las expectativas tanto de los analistas del mercado como de la propia dirección de la embotelladora.

«En el tercer trimestre, el entorno externo se mantuvo dinámico. Como respuesta, adaptamos nuestros planes según fue necesario, centrándonos en una ejecución más precisa y en inversiones para impulsar el crecimiento. Con un trimestre restante, estamos en camino de cumplir con nuestras previsiones reiteradas de ingresos y ganancias», expresa el presidente y el director ejecutivo de Coca-Cola, James Quincey.

Coca-Cola
Fuente: Agencias

EL PODER DE COCA-COLA PARA GENERAR GANANCIAS

Mientras Coca-Cola presenta sus resultados del tercer trimestre, siguen impulsando e invirtiendo para el crecimiento en el cuarto trimestre. En este sentido, la compañía de refrescos sigue sorteando un contexto difícil con disciplina. Si bien, los volúmenes se mantienen estables y están mejorando.

«Nos sorprendió la fortaleza del crecimiento orgánico de las ventas, tras los comentarios moderados que citaban problemas meteorológicos, macroeconómicos y geopolíticos en México, India, Vietnam y Tailandia. El crecimiento superior al esperado fue mayor en Asia-Pacífico (7% frente a 3,4%), Norteamérica (4% frente a 2,7%) y EMEA (7% frente al 6,1%)», añaden desde Jefferies.

COCA-COLA PREVÉ QUE SU NÚMERO DE MARCAS VALORADAS EN MIL MILLONES DE DÓLARES AUMENTE

«Para responder al entorno actual, aprovechamos la solidez de nuestra cartera y nos centramos en mejorar la ejecución en todos los aspectos de nuestro ciclo de crecimiento estratégico. Contamos con una cartera de productos inigualable, como lo demuestran nuestras 30 marcas valoradas en mil millones de dólares, que estimamos representan aproximadamente una cuarta parte de las marcas valoradas en mil millones de dólares del sector, y aproximadamente el doble que nuestro competidor más cercano», apunta el presidente y el director ejecutivo de Coca-Cola.

No obstante, es importante remarcar que mientras Coca-Cola desarrolla capacidades de marketing, también priorizan innovaciones más grandes como ‘Sprite + Té’ en Norteamérica; ‘Bacardí mezclado con Coca-Cola en México y Europa; y ‘Powerade Edición Springboks’ en Sudáfrica. Concretamente, durante los primeros tres trimestres de este año, la innovación contribuyó significativamente al crecimiento de los ingresos.

Coca-Cola
Fuente: Coca-Cola

Asimismo, «el negocio es sólido y se está consolidando, destacando entre sus competidores. Los volúmenes son saludables. La mezcla de productos y la dinámica de precios de Coca-Cola son de las mejores en nuestro sector y se prevé que el flujo de caja libre (FCF) se acelere«, expresan los analistas de Jefferies

PERSPECTIVAS FUTURAS

En este contexto, las medidas de refranquicia de las embotelladoras, una mejor perspectiva cambiaria y el ‘Mundial de Fútbol’ hacen que las perspectivas de ganancias y el flujo de caja libre de Coca-Cola, de cara al ejercicio fiscal de 2026, se triangulen para alcanzar un buen año financiero.

En cuanto a las actividades de Coca-Cola con las proteínas, cuentan con Fairlife y Core Power, que han sido un éxito en los últimos años, y continuaron creciendo en el tercer trimestre. Esperan desde la compañía comenzar a producir a tiempo y aumentar la capacidad en la fábrica del norte de Nueva York a lo largo de 2026.

Coca-Cola
Fuente: Merca2

El director financiero de Coca-Cola, John Murphy, confía «en que cumpliremos con nuestra orientación para 2025. Seguimos esperando un crecimiento orgánico de los ingresos del 5% al 6%, y esperamos un crecimiento comparable de las ganancias por acción neutrales en términos de moneda de aproximadamente el 8%, de los cuales reflejan un cumplimiento en línea con nuestro algoritmo de crecimiento a largo plazo».

Sin ir más lejos, el ciclo de Coca-Cola sigue girando. Los analistas prevén que el perfil del margen ebit siga expandiéndose gracias a la productividad. Además, es probable que las refranquicias de las embotelladoras impulsen aún más los márgenes con el tiempo. En cuanto a los volúmenes, siguen en camino de crecer de forma positiva en los próximos años.

Telemadrid no se repone del tamayazo con Christian Gálvez, Antonio Naranjo y Miguel Lago

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Los cañones de la derecha mediática apuntan con razón a RTVE por la creciente manipulación progubernamental de la parrilla de La 1, pero omiten la utilización que el Partido Popular realiza de canales públicos como Telemadrid, que en el campo de las audiencias es barrida a diario por el canal estatal en su ámbito de actuación.

Los pésimos resultados de ‘La tarde de Telemadrid’ con Christian Gálvez en la sobremesa no logran ser compensados por el aceptable tirón de formatos como el ayusista ‘El análisis diario de la noche’, convertido en azote sanchista por obra de su presentador Antonio Naranjo, o con la sucesión de emisiones de corridas de toros.

Gálvez sufre el mismo naufragio que padeció Miguel Lago, sorprendentemente renovado con el show ‘La noche golfa’. Este formato cómico, que pretende ser el reverso neoliberal de La Revuelta, fracasó en el prime time de los viernes y desde esta noche lo intentará en la noche de los miércoles, a partir de las 22.45 horas.

TELEMADRID NO LEVANTA CABEZA

Los últimos datos del ranking de cadenas autonómicas confirman que Telemadrid continúa con resultados de audiencia modestos. El máximo responsable del canal por orden de Isabel Díaz Ayuso es el bronco José Antonio Sánchez, votante confeso del PP, responsable de RTVE en tiempos de José María Aznar y Mariano Rajoy, y conocido como «el enterrador de Telemadrid» porque, en su anterior etapa en la autonómica, con Esperanza Aguirre como presidenta, aplicó un ERE que fue declarado nulo por los tribunales.

En octubre, la cadena madrileña alcanzó una cuota de pantalla del 5,1%, lo que supone una ligera mejora de +0,2 puntos respecto a septiembre. Sin embargo, este incremento no ha sido suficiente para situarla entre las televisiones autonómicas con mejor rendimiento. A pesar de ser una de las autonómicas históricas, tras más de 35 años en antena, Telemadrid solo se sitúa por delante de cinco proyectos con menos trayectoria.

Aragón TV – 15,1 % (+3,4 respecto a septiembre)

TV3 (Cataluña) – 14,1 % (−0,5)

Canal Sur (Andalucía) – 9,3 % (+0,4)

ETB2 (Euskadi) – 8,1 % (+0,4)

TVG (Galicia) – 7,7 % (−1,3)

CMM (Castilla-La Mancha Media) – 6,2 % (−0,3)

TV Canaria – 6,2 % (−0,2)

Telemadrid – 5,1 % (+0,2)

IB3 (Islas Baleares) – 4,7 % (+0,2)

Canal Extremadura – 4,1 % (−0,4)

TPA (Asturias) – 4,0 % (−0,3)

La 7TV (Murcia) – 3,5 % (+0,3)

À Punt (Comunidad Valenciana) – 3,1 % (−0,1)

En la comparativa nacional, Telemadrid ocupa la octava posición, muy lejos de las autonómicas líderes del mes. Aragón TV se consolida en lo más alto con un 15,1% de cuota, en parte gracias al tirón de la cobertura de las fiestas del Pilar, seguida de TV3 con un 14,1% y Canal Sur con un 9,3%. Estas cifras reflejan una gran distancia entre las cadenas con fuerte implantación regional y aquellas que, como Telemadrid, mantienen una audiencia más limitada.

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Christian Gálvez conduce ‘La tarde en Telemadrid’.

El bajo nivel de fidelización de la audiencia y la percepción de Telemadrid como un canal secundario frente a la amplia oferta audiovisual disponible en la región explican, en parte, su posición actual.

ATASCO

Telemadrid sigue sin encontrar la fórmula para reconquistar a la audiencia madrileña. Los datos de 2025 muestran un panorama de estancamiento moderado, con leves repuntes que no esconden una tendencia plana. Entre enero y octubre de este año, la cadena autonómica ha oscilado entre el 5,4% y el 5,1% de cuota, con un máximo del 5,9% en el taurino mayo, su mejor dato en más de una década. Sin embargo, la media del ejercicio apenas mejora los registros del pasado reciente, situándose alrededor del 5%.

Entre enero y octubre, Telemadrid promedió un 5,1% de share. Esta cifra mejora en cuatro décimas los datos logrados en el mismo periodo de 2024, pero sigue siendo muy discreta en comparación con los propios datos históricos del canal y con el resto de televisiones autonómicas del Estado.

La comparación histórica es elocuente. En 2010, una muy desgastada Telemadrid superaba holgadamente el 8% de share, una cifra que reflejaba todavía una posición sólida dentro del panorama autonómico.

Pero a partir de 2011 comenzó una caída imparable: 2013 cerró con un raquítico 3,8%, y el canal perdió gran parte de su influencia. Desde entonces, las tentativas de recuperación han sido tímidas, con breves periodos de estabilidad y leves repuntes que nunca han llegado a consolidarse. Ni los cambios de dirección han logrado revertir el rumbo.

El actual presidente de RTVE, José Pablo López, al frente del ente entre enero de 2017 y junio de 2021, apostó por una Telemadrid más plural y centrada en la información de servicio público. Aunque consiguió cierta estabilidad tras los años más duros, sus resultados tampoco fueron brillantes: la audiencia se movió entre el 4% y el 5%, lejos de los niveles históricos que la cadena tuvo antes de la crisis. Y en aquella época, era López el que tenía problemas con las mediciones de Kantar Media.

Su sucesor, José Antonio Sánchez, que retomó el mando en julio de 2021, tampoco ha conseguido que el canal remonte de forma sostenida. Bajo su gestión, se han visto mejoras puntuales, pero el promedio anual sigue prácticamente igual que hace cuatro años.

TAMAYAZO, EL INICIO DEL FIN

El canal fundado bajo un gobierno socialista liderado por Joaquín Leguina prosiguió su notable trayectoria con los gobiernos del ‘popular’ Alberto Ruiz-Gallardón, que durante sus mandatos sufrió más acusaciones de amarillismo, por el abuso de programas rosas, que por manipulación.

Entre 1995 y 2003, Telemadrid fue una cadena competitiva y estable, con cuotas anuales que oscilaban entre el 17% y el 21%. Durante casi una década, se mantuvo como una de las televisiones autonómicas más vistas de España, solo por detrás de TV3 o Canal Sur.

En 2003, año del llamado tamayazo, Telemadrid todavía era una cadena puntera, con una media anual del 17,1% de cuota de pantalla. Pero tras la controvertida toma del poder por parte de Esperanza Aguirre, que convirtió al canal en su alfombra mediática, el proyecto comenzó a hundirse.

2004: 14,9%

2005: 14,4%

2006: 11,6%

2007: 10,7%

2008: 10,4%

2009: 9,7%

2010: 8,0%

En solo siete años, la Telemadrid asaltada por Esperanza Aguirre y convertida en un canal de información estatal antizapaterista, perdió más de la mitad de sus espectadores, lo cual supuso una sangría sin precedentes en la televisión regional.

El tamayazo no solo alteró el panorama político madrileño, sino también el rumbo editorial de Telemadrid, que aparcó el entretenimiento y rebajo el peso de formatos emblemáticos para pasar a alinearse de forma obscena con el Gobierno regional del PP. A partir de entonces, la cadena perdió su pluralidad y credibilidad informativa para buena parte del público.

Tu Medicina Financiada; más de una década haciendo posible la medicina privada para todos

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Acceder a servicios médicos de calidad exige hoy soluciones innovadoras que respondan al avance tecnológico y a las nuevas dinámicas del sector sanitario. La financiación médica se posiciona como una de las claves estratégicas para consolidar un modelo asistencial accesible, flexible y centrado en las personas.

Desde 2013, Tu Medicina Financiada (TMF) facilita esta transición, brindando soluciones eficientes a pacientes y profesionales. Bajo un modelo ágil, seguro y 100 % regulado, su propuesta refuerza la confianza en la medicina privada en España, promoviendo un entorno donde los tratamientos son viables sin comprometer la planificación económica del usuario.

Una trayectoria pionera al servicio de la financiación responsable

Tu Medicina Financiada nació con una misión clara: facilitar el acceso a procedimientos médicos mediante un sistema de financiación médica personalizado, sin que el coste total del tratamiento sea un obstáculo. Desde su fundación, ha establecido un modelo operativo que cumple con todos los requisitos de la Ley Bancaria, trabajando exclusivamente con entidades financieras autorizadas y adaptando cada propuesta a las necesidades reales del paciente.

Gracias a este sistema, miles de personas han podido llevar a cabo tratamientos en áreas como cirugía plástica, odontología, reproducción asistida, oftalmología o traumatología, sin necesidad de modificar su entidad bancaria ni enfrentarse a trámites complejos. La propuesta está diseñada para que el profesional sanitario pueda centrarse en su labor clínica, mientras Tu Medicina Financiada gestiona todos los aspectos administrativos del proceso.

La plataforma pone a disposición de sus colaboradores recursos formativos, integración con sistemas de gestión clínica y herramientas de simulación que optimizan el flujo de trabajo en consulta, mejorando la toma de decisiones por parte del paciente. El resultado es una red de confianza que favorece la accesibilidad sanitaria y fortalece el tejido de la medicina privada en España.

Centros Premium TMF: una experiencia 360º para pacientes y profesionales

Como evolución natural de su modelo, Tu Medicina Financiada ha desarrollado los Centros Premium TMF, una red que aglutina a clínicas y profesionales que destacan por su excelencia en la gestión médico-financiera. A través de estos centros, el paciente accede a una experiencia integral que combina asesoramiento clínico, planificación personalizada de pagos y acompañamiento continuo.

La metodología activa el llamado “Efecto Divulgación TMF”, donde los propios pacientes recomiendan su experiencia, generando nuevas oportunidades para los centros. Esta propuesta consolida el compromiso con la financiación de tratamientos médicos, aportando valor tanto a nivel asistencial como operativo.

Con el lanzamiento de la web www.centropremiumtmf.com, se refuerza el nexo digital entre usuarios y centros médicos adheridos, fortaleciendo la confianza y mejorando la visibilidad de una red médica que apuesta por la innovación responsable. Este canal facilita la localización por ciudad o especialidad, reforzando el acceso inmediato a soluciones que transforman la atención médica en una experiencia conectada, segura y adaptada a cada necesidad.

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Los propietarios que venden antes de 30 días; el nuevo modelo inmobiliario que cambia el mercado en Valencia

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El mercado residencial valenciano se mueve con mayor velocidad y exige decisiones mejor informadas. Cuando la tasación y el marketing inmobiliario trabajan de forma coordinada, los plazos se acortan sin sacrificar seguridad. En este contexto, Valentasa Consultores se presenta como ejemplo práctico de una metodología integral que prioriza el análisis del barrio, la fijación de precio realista y la ejecución comercial con criterio. Muchos propietarios aún encallan en procesos largos; no por falta de demanda, sino por estrategias inconexas. La respuesta pasa por alinear datos, narrativa y tramitación legal desde el primer día, y hacerlo con un equipo que asuma objetivos medibles.

Por qué se alargan las ventas en 2025

En Valencia persisten operaciones que se enfrían por tasaciones imprecisas y mensajes de marketing genéricos. Una valoración fuera de mercado provoca visitas vacías; una comunicación sin enfoque local diluye la propuesta. Además, un asesoramiento jurídico débil añade fricción y desconfianza en las reservas.

La solución no es acelerar sin método, sino ordenar el proceso, de la cifra de salida a la negociación final. Ahí es donde la consultoría integral reduce incertidumbre. Primero se valida el precio con comparables recientes y señales de demanda. Después se articula una campaña que convierte atención en visitas cualificadas. Por último, se blindan tiempos, arras y cláusulas para minimizar riesgos.

El modelo integral que acorta plazos

Valentasa Consultores opera con un marco sencillo: tasación no automatizada, marketing inmobiliario orientado a conversión y acompañamiento legal desde el inicio. El equipo visita el activo, contrasta microdatos de la zona y define un relato comercial coherente. A partir de ahí, se despliega una secuencia de acciones medibles: fotografía profesional, copy que resalta ventajas comparativas y difusión segmentada por tipología de comprador.

El compromiso es transparente. “Si no vendemos en 30 días, no cobramos comisión; ese modelo nos obliga a máxima eficiencia y claridad”, señalan desde la firma. Esta presión positiva alinea intereses y favorece decisiones ágiles. Una tasación ajustada reduce renegociaciones; un embudo bien ejecutado concentra leads reales; un expediente jurídico preparado evita retrasos al formalizar.

En 2025, vender rápido y seguro implica combinar método y disciplina. Conviene fijar un precio anclado en evidencia reciente, sostener una narrativa que ponga en valor el inmueble y anticipar la documentación clave para notaría. Quien coordina tasación, marketing y legal desde el día uno reduce el tiempo en mercado y protege el valor, especialmente en plazas dinámicas como Valencia. Esa es la lógica que Valentasa Consultores ha convertido en práctica y resultados.

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La nueva generación lectora que convierte los libros en decoración y estilo de vida

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Durante décadas, el libro fue sinónimo de lectura, conocimiento y silencio. Hoy, sin embargo, se ha convertido también en un objeto de diseño, un símbolo estético y una extensión de la personalidad de quien lo posee. En una era dominada por pantallas y estímulos digitales, el libro físico ha hallado una nueva razón de ser: la belleza tangible. Ese cambio ha dado origen a toda una tendencia de decoración literaria, donde las historias se transforman en arte y cada estantería refleja un fragmento del alma lectora.

La lectura que también se mira

En redes sociales como TikTok o Instagram, el fenómeno BookTok sigue marcando tendencia. Pero ya no se trata solo de recomendaciones o reseñas; la lectura se ha convertido en una experiencia visual y sensorial.

Las estanterías se transforman en escenarios cuidadosamente compuestos, donde los libros comparten protagonismo con velas, figuras, marcapáginas o pequeñas piezas de decoración literaria. Cada rincón cuenta una historia: la del vínculo emocional entre la lectora y los mundos que ama.

Este movimiento, nacido de forma espontánea, ha terminado influyendo en todo el sector editorial. Las editoriales lanzan cada vez más ediciones especiales, con cantos pintados, portadas metalizadas y tiradas limitadas, sabiendo que el libro ya no se compra solo para leer, sino también para contemplar.

 La estética se ha convertido en una nueva forma de amor lector.

La emoción detrás de una estantería

Las estanterías ya no se llenan solo de historias, sino también de recuerdos. Las lectoras actuales han transformado lo que antes era un espacio funcional en auténticas galerías literarias.

Allí conviven los títulos más amados con objetos inspirados en sus sagas favoritas: ACOTAR, Empíreo, Caraval o Trono de Cristal son hoy universos que trascienden el papel.

Esa evolución ha generado incluso un cambio cultural: comprar libros y leerlos se consideran ya dos aficiones distintas. La famosa “pila de pendientes”, que antes generaba culpa, ahora se celebra como una colección personal, una forma de mostrar gustos, aspiraciones y estética. No es una lista de tareas; es una vitrina de identidad.

“Un libro no termina cuando cierras la última página, sino cuando encuentra su lugar en tu mundo. Las lectoras buscan prolongar la experiencia más allá de la lectura: rodearse de objetos que las conecten con esos universos y emociones”, explican desde Alas de Indigo, tienda artesanal especializada en regalos literarios y diseño inspirado en sagas.

Del papel a la decoración: el auge de la estética literaria

Este fenómeno ha impulsado una industria paralela centrada en la decoración literaria: productos creados para acompañar, reinterpretar o celebrar la experiencia lectora.

Desde fundas y overlays hasta figuras 3D, cada pieza se convierte en una forma de rendir homenaje a la historia que marcó a quien la posee.

No se trata solo de adornos, sino de un ritual. Las lectoras preparan su rincón de lectura como si fuera un pequeño templo dedicado a la fantasía, al romance o a la magia que habita entre páginas.

El shelfie (la foto de la estantería perfecta) es solo la parte visible de un fenómeno mucho más profundo: la necesidad de volver a lo tangible, de tener algo real que ancle las emociones digitales.

Artesanía y comunidad: el alma del fandom

Mientras las grandes editoriales apuestan por el lujo editorial, una red de artesanas y creadoras independientes está dando forma a la cara más humana de este movimiento.

Pequeños talleres como Alas de Indigo materializan ese amor por las historias. Detrás de cada uno de los productos literarios hay un proceso creativo, un gesto artesanal y, sobre todo, una conexión con la comunidad lectora.

Lejos de competir con las editoriales, estos proyectos las complementan. Transforman el consumo cultural en un acto emocional, en el que la persona lectora participa activamente: elige escenas, vota diseños en redes, propone frases y decide cómo quiere recordar una historia. Cada pieza nace de una conversación entre creadora y comunidad.

“El fandom lector se ha convertido en una red viva. Ya no hay una frontera entre quien crea y quien lee: las historias se reinterpretan, se adornan y se vuelven parte de la vida cotidiana”, explican desde la tienda. 

El libro como objeto de diseño y memoria

El auge de la lectura estética no significa frivolidad. En realidad, expresa una búsqueda de conexión emocional y pertenencia. Cuando alguien decora su casa con libros, imprime en su entorno la forma de su mundo interior.

El libro físico, frente a la fugacidad del contenido digital, ofrece permanencia, textura y belleza. Es la prueba de que las historias siguen siendo necesarias para comprender quiénes somos. El resultado es un nuevo lenguaje visual de la lectura, donde lo literario se mezcla con lo artístico. Los libros ya no son solo portadores de palabras, sino también de color, forma y significado. Son, literalmente, una forma de arte.

Un fenómeno que mantiene vivo al libro físico

En un momento en el que muchos daban por muerto al libro impreso, esta tendencia ha logrado lo impensable: revalorizarlo. Las nuevas lectoras lo coleccionan, lo fotografían, lo exhiben. Las editoriales apuestan por el diseño.

Y los pequeños negocios artesanales aportan esa chispa emocional que lo convierte en algo único. El libro, hoy, no solo se lee: se contempla, se toca y se comparte.

Y quizás ahí radique su magia eterna: en que, aunque cambie la forma de vivirlo, sigue siendo un refugio. Una historia que se posa en las manos… y también en las estanterías.

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Grupo REPARA lanza Firmex, la primera LegalTech española que conecta notarios y clientes

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La primera plataforma LegalTech oficial que intermedia tecnológicamente entre notarías y clientes finales

El grupo REPARA, matriz del reconocido despacho Repara tu Deuda Abogados —líder absoluto en la Ley de Segunda Oportunidad desde septiembre de 2015— anuncia la creación de Firmex, la primera plataforma LegalTech española que intermedia tecnológicamente entre notarías y clientes finales, permitiendo constituir sociedades mercantiles de forma 100% online, con firma notarial telemática y verificación digital de identidad.

Firmex nace como un proyecto de ingeniería jurídica y tecnológica de gran envergadura, diseñado para transformar la relación entre el ciudadano, la empresa y la notaría mediante automatización inteligente, infraestructura en la nube y modelos de IA de última generación.

Un ecosistema LegalTech con arquitectura inteligente

La plataforma Firmex combina tres pilares tecnológicos:

Motor de IA Legal y Documental, basado en modelos de lenguaje de nueva generación, que asiste al usuario en tiempo real durante la creación de estatutos, redacción de cláusulas societarias y verificación normativa.

Infraestructura de Firma Avanzada, desarrollada en colaboración con uno de los partners tecnológicos internacionales más importantes del mundo en seguridad digital y firma criptográfica. Este sistema permite ejecutar actos notariales en videoconferencia cumpliendo con la normativa europea eIDAS y los estándares ISO/IEC 27001.

Orquestador de Procesos Cloud, que integra en un único flujo automatizado la reserva de denominación social, firma notarial, alta en Registro Mercantil, obtención de CIF provisional y definitivo, así como apertura bancaria certificada, todo ello en menos de 96 horas.

El resultado es un entorno legal-digital seguro, escalable y auditable, que reduce drásticamente el tiempo medio de constitución de una empresa en España y democratiza el acceso al emprendimiento.

Un proyecto de magnitud internacional

Respaldado por el grupo REPARA, pionero en la modernización del sector jurídico español, Firmex se concibe como una división de innovación estructural dentro del ecosistema LegalTech europeo.

La compañía mantiene acuerdos estratégicos con partners tecnológicos de referencia global en inteligencia artificial, infraestructura cloud y firma digital —socios que también colaboran con entidades como Google, Microsoft o la Comisión Europea— para garantizar la máxima fiabilidad, soberanía del dato y cumplimiento normativo.

“El lanzamiento de Firmex simboliza el paso del sector jurídico a una nueva era digital”, explica la dirección del grupo REPARA. “Nuestra misión es situar a España en la vanguardia de la transformación legal, del mismo modo que Repara tu Deuda Abogados fue el motor de la revolución de la Ley de la Segunda Oportunidad en 2015. Hoy damos un salto cualitativo, uniendo derecho, tecnología y automatización inteligente”.

Beneficios medibles e impacto en el tejido empresarial

Ahorro medio del 70 % en costes frente al proceso tradicional.

Reducción de plazos de constitución de 15-25 días a tan solo 4 días hábiles.

Verificación biométrica y KYC automatizado para máxima seguridad jurídica.

Escalabilidad masiva: miles de sociedades pueden constituirse simultáneamente con control y trazabilidad completa.

Sostenibilidad: eliminación de traslados físicos, papel y tiempos muertos.

Firmex convierte la fundación de una sociedad mercantil en una experiencia completamente digital, accesible desde cualquier dispositivo, y gestionada por un sistema de IA supervisado por juristas expertos.

Sobre el grupo REPARA

El grupo REPARA es uno de los ecosistemas jurídicos y tecnológicos más avanzados de España, formado por divisiones especializadas en derecho, inteligencia artificial y automatización de procesos legales.

Su firma insignia, Repara tu Deuda Abogados, es líder nacional en la aplicación de la Ley de la Segunda Oportunidad, con más de 100.000 clientes y 400 millones de euros cancelados desde 2015.

El grupo continúa su expansión con proyectos que impulsan la digitalización integral del sector legal y notarial.

Sobre Firmex

Firmex LegalTech, filial tecnológica del grupo REPARA, es la primera plataforma española que permite la constitución de sociedades mercantiles con firma notarial telemática y asistencia de IA jurídica.

Basada en tecnología cloud, seguridad criptográfica y automatización legal, Firmex redefine el concepto de notaría digital.

Más información: www.firmex.es

Contacto de prensa

Departamento de Comunicación – Grupo REPARA

prensa@repara.group

+34 93 000 00 00

www.firmex.es | www.reparatudeuda.es

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El anillo de pago Rikki se consolida como símbolo del profesional que controla su seguridad financiera

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En reuniones de consejo, en el gimnasio o en un restaurante, hay un nuevo código de reconocimiento entre hombres de éxito. No es el coche, ni el reloj, ni el traje. Es algo más sutil y poderoso: un anillo discreto que concentra más control financiero que una cartera llena de tarjetas. Es el poder en su forma más refinada.

Los anillos de pago Rikki representan la fusión entre tecnología disruptiva, seguridad financiera y diseño contemporáneo. No son accesorios: son declaraciones de principios. Cada vez más profesionales, ejecutivos y empresarios de entre 35 y 65 años lo entienden: el verdadero poder no se exhibe, se ejerce.

El poder del control total

“Cuando diriges empresas y tomas decisiones que afectan a cientos de personas, el control deja de ser una opción”, explica Javier Ruiz, CEO de 48 años. “Este anillo me da poder absoluto sobre mis finanzas. Tengo cuatro tarjetas configuradas: la corporativa, la personal, la familiar y una de emergencia. Cambio entre ellas con la app incluso después de pagar.”

»El poder aquí no es abstracto. Es la capacidad de proteger todo tu ecosistema financiero desde un anillo de 6 gramos. Poder para tokenizar cada pago y mantener tus datos siempre a salvo. Poder para decidir qué tarjeta usar sin exponer sus datos y saber que, incluso si pierdes el anillo, tus cuentas siguen seguras». “Puedo pagar en cualquier sitio sin temor, porque lo que se transmite no es mi tarjeta, es un token único que desaparece en segundos, en cuanto se procesa el pago. Esa sensación de seguridad y control absoluto no tiene precio», comenta Alberto Mendoza, consultor estratégico.

Poder tecnológico: la vanguardia en la mano

La tecnología de Rikki combina tokenización criptográfica de grado militar con comunicación NFC de corto alcance.

“Trabajo en ciberseguridad financiera”, explica Carlos Vega, CTO de 41 años. “El anillo de pago Rikki utiliza los protocolos más robustos del mercado. Saber que mi dinero está protegido con lo mejor que existe me da poder real.”

Un anillo puede almacenar hasta cinco tarjetas, y un mismo usuario puede tener varios anillos con la misma tarjeta vinculada. Para muchos, eso significa libertad total de gestión.

El cirujano Diego Torres, de 56 años, lo resume así: “Llevo un anillo en cada mano, uno blanco y otro negro, el blanco para gastos personales y el negro para viajes del hospital. Separar mis finanzas sin tener que sacar las tarjetas ni cometer errores es poder de ejecución: orden, eficiencia y control.”

La imagen del poder: la sofisticación de lo discreto

En los círculos profesionales de alto nivel, la ostentación ha perdido valor. La discreción comunica inteligencia y dominio. Aquí, Rikki juega en otra liga: tecnología de élite camuflada en diseño atemporal.

Fabricados en titanio aeroespacial o cerámica de zirconio, los anillos Rikki son piezas minimalistas y elegantes.

«La primera vez que alguien me preguntó por mi anillo fue en una reunión con inversores», recuerda Luis Martín, socio de capital riesgo de 44 años. “Llamó la atención por su diseño, pero cuando expliqué lo que realmente era, la conversación cambió y me posicioné como alguien que está al tanto de las últimas tendencias tecnológicas y que entiende la intrincada naturaleza de la ciberseguridad».

«En negociaciones importantes, los detalles cuentan», afirma Andrés Palacios, socio de un despacho internacional. «Cuando pagas una cena de negocios con un simple gesto, sin sacar nada, sin interrumpir la conversación, proyectas autoridad. Es psicología pura».

Poder familiar: control con confianza

Para el hombre de familia, el poder no es solo personal: es proteger el bienestar financiero de los suyos. Rikki introduce el concepto de independencia supervisada.

“Tengo tres hijos entre 13 y 17 años”, cuenta David Velázquez, empresario de 57. “Cada uno tiene un anillo vinculado a una tarjeta. Yo establezco límites y puedo bloquear tipos de comercio. Ellos son libres, pero yo mantengo el control. Es poder inteligente sin ser intrusivo.”

La directora financiera Patricia Sánchez añade: “Mi hija estudia en Londres. Le configuré un anillo con límite semanal. Si lo pierde, lo bloqueo desde Madrid. Ella tiene autonomía; yo, tranquilidad.”

El poder aquí no es autoritario, sino protector: presencia financiera incluso en la distancia.

Poder de seguridad: la fortaleza invisible

El mayor poder de Rikki es quizá el más intangible: la tranquilidad absoluta.

Las cifras lo respaldan: las tarjetas físicas concentran el 78% los fraudes bancarios; los móviles son el nuevo blanco de los hackers. Pero los pagos tokenizados pasivos —como los de Rikki— registran un fraude prácticamente nulo.

«Trabajo en ciberseguridad desde hace veinte años», explica Miguel Cortés, consultor de seguridad informática. «El anillo de pago Rikki es, objetivamente, lo más seguro. La tokenización hace que interceptar la señal sea inútil. Su campo NFC requiere proximidad de menos de 3 centímetros y una orientación determinada. No almacena datos y solo genera códigos efímeros».

Pero la seguridad no es solo técnica: es operativa. Si se pierde una cartera con cinco tarjetas el caos es total. Si se pierde un anillo, se bloquea desde el móvil en tres segundos y se sigue teniendo acceso a los fondos desde los otros anillos o tarjetas, y no se tiene que cambiar nada en la estructura financiera.

«Viajo constantemente fuera de Europa», cuenta Fernando Prado, director de expansión internacional. «Llevo dos anillos: uno que nunca me quito, y el otro, desactivado, lo dejo en la caja fuerte del hotel. Los dos vinculados a la misma tarjeta. Si pierdo uno, lo bloqueo y activo el otro. Este poder me permite operar con confianza en cualquier parte del mundo».

Poder profesional: segregación y control

Para quienes gestionan múltiples cuentas y proyectos, Rikki es una herramienta de precisión. “Soy socio de dos despachos”, comenta Andrés Palacios. “Con cuatro tarjetas configuradas en mi anillo, separo gastos personales, corporativos y familiares sin errores. Y sé que si por alguna razón he hecho el pago con la tarjeta equivocada puedo redirigir el gasto a la correcta y mantener mis finanzas limpias. Ese poder de organización es algo que valoro inmensamente.”

El consultor independiente Daniel Ramos añade: “Facturo a ocho clientes y necesito orden. Con Rikki, cada euro está categorizado. Es poder administrativo: eliminar el caos.”

El regalo que confiere poder

Regalar un Rikki no es un gesto más: es transferir una forma de control y respeto.

«Le regalé uno a mi socio por su 50 cumpleaños», cuenta Velázquez, «porque es un regalo que comunica respeto y visión de futuro. Tres meses después, me dijo que era el mejor regalo que había recibido en años. No por el objeto, sino por el poder que le había dado».

El poder de decidir

El verdadero lujo del anillo Rikki no está en su apariencia ni en su tecnología, sino en el poder de decisión.

Poder decidir qué tarjeta usar. Qué nivel de acceso ofrecer. Cómo proteger el dinero. Qué imagen proyectar. Cómo relacionarse con el propio sistema financiero.

“Cuando pruebas este nivel de control”, concluye Javier Ruiz, “ya no hay vuelta atrás. No es que el anillo sea cómodo o seguro: es que redefine tu relación con el dinero.”

El anillo de pago Rikki no es lo que se ve. Es el poder que confiere.

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La fórmula de Ginza Marketing para campañas digitales más efectivas

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En un contexto en el que la competencia digital se intensifica y la inteligencia artificial transforma las reglas del juego, muchas empresas continúan destinando grandes presupuestos a publicidad online sin obtener un retorno claro.

Para dar respuesta a esta realidad, la agencia zaragozana Ginza Marketing presenta un programa especializado en captación de clientes online que combina SEO, campañas de Google Ads, redes sociales y automatización de procesos, diseñado para sectores con alta necesidad de clientes recurrentes.

El problema del marketing digital: inversión sin control y sin métricas

Estudios recientes sobre el estado del marketing digital en pymes españolas, junto con el análisis de campañas realizado por la agencia zaragozana Ginza Marketing, apuntan a un problema común: la ausencia de un sistema de medición que conecte la inversión publicitaria con resultados de negocio reales.

El diagnóstico identifica cuatro errores recurrentes que explican por qué muchas empresas no logran rentabilizar sus acciones online:

Objetivos de campaña desconectados del negocio. Se optimizan las métricas como clics o visualizaciones, pero no a indicadores críticos como coste por cliente o conversión a venta.

Falta de trazabilidad. La ausencia de etiquetados consistentes (UTM) y seguimiento post-clic impide una atribución correcta.

Desconexión con la economía del cliente. Sin control sobre métricas como CAC (Coste de Adquisición de Cliente), LTV (Valor de Vida del Cliente) o margen, las campañas “rentables” pueden estar generando pérdidas.

Iteraciones sin método. Cambios continuos sin hipótesis ni registros de aprendizajes, lo que lleva a repetir errores.

Para esta empresa, la solución no pasa por cambiar de canal o aumentar el presupuesto, sino por establecer un sistema de trabajo gobernado por métricas de negocio, capaz de tomar decisiones basadas en datos y no en intuiciones.

La trampa de las promesas “o consigues resultados o no pagas”

En los últimos años, han proliferado en redes sociales agencias y freelancers que anuncian campañas con garantías absolutas con mensajes como “si no conseguimos más de 15 clientes en 30 días no pagas”

Aunque atractivas, estas promesas suelen implicar condiciones ocultas como permanencias abusivas, campañas de muy corto plazo y estrategias poco sostenibles, centradas únicamente en métricas superficiales como clics o seguidores.

“Ese tipo de mensajes captan la atención, pero rara vez se traducen en un crecimiento real del negocio. En Ginza Marketing preferimos ser claros desde el principio: nadie puede asegurarte unos resultados, pero sí una propuesta con objetivos medibles y un trabajo continuo para alcanzarlos, sin fórmulas mágicas ni trucos de marketing”, aclara Serrano.

La solución: metodología propia y sectorizada

El nuevo programa de Ginza Marketing se adapta a las particularidades de cada sector:

Clínicas y profesionales de la salud: captación de pacientes con alta intención de compra y optimización de agendas.

Abogados y despachos: generación de contactos cualificados en áreas de alta competencia como derecho de familia o laboral.

Tiendas online y negocios digitales: aumento del ticket medio y optimización del embudo de conversión.

La metodología combina análisis inicial, campañas multicanal, optimización continua y un dashboard de métricas claras, todo orientado a maximizar la rentabilidad publicitaria.

“En la mayoría de casos no se trata de invertir más, sino de invertir mejor. Nuestro objetivo es que cada euro destinado a marketing genere un retorno medible y sostenible en el tiempo”, explica Alfonso Serrano, director de proyectos en Ginza Marketing.

IA y automatización como aliados

La inteligencia artificial y la automatización han irrumpido con fuerza en el marketing digital, pero su impacto real depende de cómo se apliquen. Ginza Marketing defiende un uso estratégico de estas herramientas, no como sustituto del trabajo humano, sino como acelerador para tomar decisiones más rápidas y precisas.

En la práctica, esto significa analizar datos para entender mejor a cada cliente potencial, ajustar de forma automática la inversión hacia las campañas que ofrecen mejores resultados y generar contenidos ganadores adaptados a cada tipo de usuario. Todo ello, bajo la supervisión de un equipo profesional que valida y corrige lo que la tecnología propone.

El objetivo es claro: invertir solo en lo que funciona, reduciendo costes de captación y aumentando la conversión, sin perder el control de la estrategia ni la coherencia de la marca, una de las principales preocupaciones de las empresas que buscan integrar la inteligencia artificial.

Más allá de Zaragoza

Aunque la agencia tiene su sede en Zaragoza, el programa está disponible para empresas de toda España. Ginza Marketing ya colabora con marcas en Madrid, Barcelona y otras ciudades, adaptando las estrategias a cada mercado.

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El nuevo UCAV Gambit 6 de GA-ASI incorpora operaciones aire-tierra para el programa internacional CCA

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El nuevo UCAV Gambit 6 de GA-ASI incorpora operaciones aire-tierra para el programa internacional CCA

General Atomics Aeronautical Systems presenta el Gambit 6, su nuevo UCAV multirrol que incorpora capacidades aire-tierra, ampliando el programa internacional de aeronaves de combate colaborativas (CCA)


La última iteración de la innovadora serie Gambit de vehículos aéreos de combate no tripulados (Unmanned Combat Air Vehicles, UCAV) de General Atomics Aeronautical Systems, Inc. (GA-ASI) es el Gambit 6, una aeronave de combate colaborativa (Collaborative Combat Aircraft, CCA) que añade operaciones aire-tierra a su ya probada capacidad aire-aire. La plataforma multirrol está optimizada para misiones como guerra electrónica, supresión de defensas aéreas enemigas (SEAD) y ataques de precisión en profundidad, lo que la convierte en una opción versátil para las necesidades de defensa en evolución.

Las fuerzas aéreas de todo el mundo están buscando CCA con capacidad aire-tierra para mejorar las capacidades operativas y hacer frente a amenazas emergentes en entornos negados. Gambit 6 está siendo desarrollado para satisfacer esta necesidad de adaptabilidad, escalabilidad y rendimiento específico para cada misión.

«Estas son amenazas reales y requieren soluciones reales», dijo David R. Alexander, presidente de GA-ASI. «La arquitectura modular y la bahía interna de armas con reducción de firma del Gambit 6 permiten una fácil integración de sistemas avanzados de autonomía, sensores y armamento, garantizando que la aeronave pueda adaptarse a una amplia gama de escenarios operativos».

Los fuselajes estarán disponibles para adquisición internacional a partir de 2027, con versiones europeas adaptadas a misiones entregables en 2029. GA-ASI está estableciendo alianzas industriales en toda Europa con el objetivo de proporcionar capacidades soberanas para todas sus plataformas.

La serie Gambit de GA-ASI prevé múltiples variantes de aeronaves de combate colaborativas (CCA) que pueden reconfigurarse rápidamente a partir de un núcleo común, permitiendo una alta comunalidad para una producción rápida y rentable a gran escala.

La serie Gambit es una familia modular de aeronaves no tripuladas diseñadas para satisfacer diversos requisitos de misión, incluidos inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR); combate multidominio; entrenamiento avanzado y reconocimiento furtivo. Está construida sobre una plataforma central común que comprende una proporción significativa del hardware de la aeronave, incluidos el tren de aterrizaje, la aviónica base y el chasis. Esta base compartida reduce los costos, aumenta la interoperabilidad y acelera el desarrollo de variantes específicas de misión como el Gambit 6.

Mediante la aplicación de configuraciones especializadas y autonomía avanzada, las aeronaves Gambit ofrecen capacidades personalizadas que mejoran la eficiencia operativa, reducen costos y aumentan la supervivencia en entornos disputados. Una de las derivaciones del Gambit es el YFQ-42A de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, desarrollado como parte del esfuerzo de dicho servicio por desplegar un «wingman» no tripulado habilitado por IA. Basado en el concepto original del Gambit 2, el YFQ-42A está diseñado para complementar cazas tripulados como el F-35 y los sistemas Next-Generation Air Dominance (NGAD), ampliando la capacidad de detección, el armamento y la supervivencia en espacios aéreos disputados.

El concepto original de la serie Gambit fue anunciado hace tres años y se basaba en cuatro modelos. El Gambit 1 es una plataforma ágil de detección optimizada para larga duración. Gambit 2 añade la capacidad de portar armas aire-aire. El Gambit 3 es similar en apariencia al Gambit 2, pero optimizado para roles de combate aéreo adversario complejo; y el Gambit 4 es un modelo enfocado en reconocimiento de combate, sin cola y con alas en flecha. En 2024, GA-ASI anunció el Gambit 5, diseñado para operaciones de CCA basadas en embarcaciones.

Acerca de GA-ASI
General Atomics Aeronautical Systems, Inc. es el principal fabricante mundial de sistemas aéreos no tripulados (UAS). Con más de 9 millones de horas de vuelo acumuladas, la línea de UAS Predator® ha operado durante más de 30 años e incluye los modelos MQ-9A Reaper®, MQ-1C Gray Eagle®, MQ-20 Avenger® y MQ-9B SkyGuardian®/SeaGuardian®. La compañía se dedica a ofrecer soluciones de larga duración y misión múltiple que proporcionan conciencia situacional persistente y capacidad de ataque rápido. Más información en www.ga-asi.com.

Avenger, EagleEye, Gray Eagle, Lynx, Predator, Reaper, SeaGuardian y SkyGuardian son marcas registradas de General Atomics Aeronautical Systems, Inc., en los Estados Unidos y/o en otros países.

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All-American Koi Show 2026: la exposición líder mundial de koi tendrá lugar en Las Vegas, Nevada

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Los criadores, jueces y aficionados al koi más destacados del mundo se reúnen en Las Vegas para la máxima competencia global en arte, innovación y acuicultura


Las Vegas brillará con color, cultura y creatividad cuando regrese el All American Koi Show 2026 (AAKS), más grande, audaz y conectado internacionalmente que nunca. El evento de tres días celebra el arte de los peces koi y la poderosa intersección entre la tradición, el emprendimiento, la competencia y el entretenimiento.

All American Koi Show 2026 Las Vegas
Criadores y entusiastas internacionales del koi se reunirán para el All-American Koi Show 2026 en Las Vegas, EE. UU.

AAKS 2026 unirá a jueces japoneses de renombre mundial, pioneros empresariales y entusiastas globales en una experiencia de fin de semana inolvidable. Desde talleres prácticos de construcción de estanques hasta un banquete exclusivo y fiestas posteriores con celebridades, el evento está diseñado para despertar todos los sentidos y todos los niveles de pasión por la cultura koi.

«AAKS no se trata solo de competencia, sino de conexión», afirma Hector Mardueno, fundador de W. Lim Corporation y del All American Koi Show. «Estamos fusionando Oriente y Occidente, legado e innovación, negocio y arte, todo a través del simbolismo atemporal del koi: perseverancia y belleza».

El evento contará con ocho experiencias integradas, cada una destacando una faceta única del movimiento koi global:

  1. Party with the Legends – una fiesta exclusiva de apertura con los criadores en el Silverton Casino, con invitados famosos y entretenimiento en vivo.
  2. Oportunidades de patrocinio – marcas de lujo y socios globales se alinean con una audiencia élite de alto valor.
  3. AAKS Food Fest – fusión culinaria inspirada en sabores estadounidenses, japoneses y hawaianos.
  4. El evento principal de AAKS – competencias de koi juzgadas por criadores de koi de renombre mundial provenientes de Japón.
  5. Título mundial, ceremonia de premios y cena de gala en el Silverton Casino – reconociendo la excelencia y la innovación en la cría de koi.
  6. Expo de proveedores y registro – un mercado dinámico de productos, arte y acuicultura.
  7. La historia del fundador: el viaje de Héctor«All Roads Lead to Vegas AAKS 2026», serie de YouTube impulsada por la pasión y la visión.
  8. Business Class con Hap Klopp (fundador de The North Face) y seminarios de W. Lim Corporation – una sesión exclusiva de liderazgo y aprendizaje práctico.

Cada experiencia converge en una misión común: elevar la cultura koi a una forma de arte global y crear nuevos puentes entre la innovación, el emprendimiento y la tradición.

AAKS 2026 se espera que atraiga visitantes de toda América, Asia y Europa, además de patrocinadores de lujo, medios internacionales y coleccionistas de todo el mundo.

Título Mundial Yokozuna presentado por: Sakai Fish Farm, Dainichi Koi Farm, Isa Koi Farm, Momotaro Koi Farm, Omosako Koi Farm, Matsue Koi Farm y Ooya Koi Farm.

Más información en: www.AllAmericanKoiShow.com.
27–29 de marzo de 2026 – Silverton Casino, Las Vegas, NV.

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WAH Show; el caso de éxito que ha transformado el entretenimiento

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Madrid, 04 noviembre de 2025 – En un momento en el que la industria del entretenimiento busca nuevas fórmulas para emocionar, WAH Show se ha consolidado como un fenómeno cultural y empresarial sin precedentes. Desde su estreno, el espectáculo ha superado las 1.000 funciones en Madrid, recibiendo a más de 450.000 espectadores y posicionándose como una de las experiencias más innovadoras y valoradas de Europa.

Así nació el show más espectacular del mundo

De un sueño a una nueva forma de entender el espectáculo

La historia de WAH comenzó en 2015, cuando dos creadores de mundos distintos decidieron unir fuerzas para romper las reglas del espectáculo tradicional. Así nació Music Has No Limits, una productora española que recorrió escenarios internacionales —desde el Lincoln Center de Nueva York hasta los Carnavales de Venecia— con una propuesta única: fusionar estilos tan opuestos como el barroco y el heavy metal, el flamenco y el funk, el jazz y la electrónica.

Años después, esa visión se materializó en un concepto aún más ambicioso: WAH Show, una experiencia inmersiva de gran formato ubicada en El Espacio WAH en IFEMA Madrid, donde la música, la gastronomía y la emoción se unen en un mismo lugar.

Una experiencia total 100 % Made in Spain

WAH Show no es un espectáculo al uso, sino un viaje de más de cinco horas dividido en tres actos:

Un Food Hall con estaciones gastronómicas internacionales y actuaciones en directo.

Un show musical de gran formato, con más de 40 artistas reinterpretando la banda sonora de nuestras vidas.

Y un cierre vibrante en La Catedral, donde la celebración continúa con música, cócteles y una atmósfera inolvidable.

Concebido, producido y desarrollado íntegramente en España, el proyecto ha sido reconocido por Tripadvisor entre el 10% las mejores experiencias del mundo, convirtiéndose en un símbolo de creatividad y producción nacional con proyección internacional.

Más allá del espectáculo: un modelo de marca y negocio

El éxito de WAH Show no reside solo en su propuesta artística, sino en su capacidad de fusionar música, gastronomía, tecnología y un espectáculo de primer nivel.

Además de sus funciones regulares, el espacio se ha posicionado como referente para eventos corporativos y MICE, acogiendo más de 150 grandes eventos privados y 1.200 grupos de empresa. Un modelo que demuestra cómo el entretenimiento puede convertirse en una poderosa herramienta de conexión emocional y de posicionamiento para marcas.

Mil funciones después, la emoción sigue creciendo

Las más de 1.000 funciones celebradas en septiembre marcaron un punto de inflexión: no como un final, sino como el inicio de una nueva etapa.

Hoy, WAH continúa con su quinta temporada, ampliando su propuesta gastronómica y musical, e incorporando experiencias temáticas —como WAHlloween y próximamente NaviWAH— que refuerzan su capacidad de transformación y conexión con el público.

Porque en WAH, cada función es distinta, cada espectador lo vive de una manera única, y cada noche recuerda que la música y la emoción no entienden de límites.

Horarios, entradas y cómo vivirlo todo

WAH Show estará disponible de jueves a domingo con funciones en distintos horarios:

Jueves a sábado: comienzo a las 19:30

Sábados y domingos (matinal): comienzo a las 13:30

Entradas desde 41 € y opciones VIP desde 91 €, además de packs especiales para grupos y celebraciones, con la posibilidad de diseñar experiencias a medida.

Disponibles en www.wahshow.com o llamando (lunes a viernes de 9:00 a 22:00 h; sábados, domingos y festivos de 9:00 a 21:00 h)

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Canarias pone el foco en la divulgación de la ciencia y la innovación

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Bajo el compromiso de consolidar a Canarias como un territorio de referencia en ciencia, innovación y divulgación, el Gobierno de Canarias lanza el Pacto por la Divulgación de la Ciencia y la Innovación en Canarias, una iniciativa que reúne a una amplia red de agentes sociales, educativos, institucionales y empresariales con el objetivo de fomentar una cultura del conocimiento accesible, participativa y transformadora.

El proyecto está impulsado por la Agencia Canaria de Investigación, Innovación y Sociedad de la Información (ACIISI) —dependiente de la Consejería de Universidades, Ciencia e Innovación y Cultura— para reforzar la apuesta del Ejecutivo autonómico por acercar la ciencia a la sociedad y convertir la innovación en un elemento esencial para el desarrollo sostenible de las Islas. 

Desde esta visión estratégica, el Pacto busca articular sinergias entre la academia, las empresas, la administración y la ciudadanía, impulsando un ecosistema donde el conocimiento científico deje de ser un ámbito reservado y se convierta en un motor colectivo de crecimiento, cohesión y bienestar. 

El Pacto por la Divulgación de la Ciencia y la Innovación se estructura en torno a tres ejes estratégicos: la divulgación y participación ciudadana, acercando la ciencia y la innovación a la vida cotidiana mediante actividades, formatos y alianzas que faciliten el acceso al conocimiento; la investigación e innovación con impacto social, reforzando la transferencia de conocimiento hacia la realidad canaria, promoviendo soluciones a los retos locales, la creación de valor y el empleo cualificado; y la formación, talento y ecosistemas de colaboración, fomentando la educación científica, tecnológica y digital en todas las etapas formativas y consolidando la cooperación entre empresas, centros de I+D administraciones públicas.

El evento tendrá lugar el 18 de noviembre en el Museo Elder de la Ciencia y la Tecnología de Las Palmas de Gran Canaria, enmarcado dentro de las Semanas de la Ciencia y la Innovación en Canarias 2025 (SCIC25). El acto incluirá la firma simbólica de adhesión por parte de instituciones y ciudadanía, así como la participación del divulgador científico e ingeniero en Ciencias de la Computación Pedro Mujica, que ofrecerá una charla inspiradora sobre tecnohumanismo e inteligencia artificial aplicada a la divulgación.

Las inscripciones al evento y las adhesiones al Pacto pueden realizarse a través de la web: www.cienciaeinnovacion.com

El Gobierno de Canarias invita a todas las instituciones públicas y privadas, entidades sociales, centros educativos, empresas y ciudadanía a sumarse a esta iniciativa, basada en los valores de rigor científico, ética, inclusión, diversidad y sostenibilidad.

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