Entrenamiento por intervalos de 30 segundos: mejora tu VO2 máx un 8,7% en 10 semanas

El entrenamiento por intervalos de 30 segundos mejora el VO2 máx un 8,7% en diez semanas, según un estudio dirigido por el fisiólogo Bent Rønnestad. Esa ganancia de motor aeróbico redefine el cardio eficiente en tiempo, sin necesidad de sumar horas de gimnasio.

Qué es el método Rønnestad y por qué rompe con el cardio tradicional

El método Rønnestad pertenece a la familia del entrenamiento interválico de alta intensidad, pero cambia la lógica de los intervalos largos. En lugar de mantener un esfuerzo prolongado, acumula tiempo a elevada intensidad aeróbica en bloques de 30 segundos. Los separan 15 segundos de pedaleo o trote suave. Esa densidad de trabajo permite alcanzar una dosis de estímulo significativa sin que cada repetición se haga eterna.

La pauta completa se organiza en tres rondas. Cada ronda suma 13 intervalos de 30 segundos fuertes y 15 suaves, con 3 minutos de descanso fácil entre bloques. El resultado son 39 intervalos duros y 19 minutos y 30 segundos de trabajo a alta intensidad.

El estudio que puso a prueba este protocolo comparó dos formatos de intervalos durante 10 semanas. Los ciclistas entrenados que hacían dos sesiones semanales de intervalos cortos elevaron su VO2 máx un 8,7%, frente al 2,6% de quienes completaban intervalos más largos. El grupo de 30 segundos también obtuvo mejores marcas en varias mediciones de rendimiento sobre la bicicleta.

El matiz que cambia todo es la acumulación. Fragmentar el esfuerzo permite sumar mucho tiempo a intensidad alta sin sostener un único esfuerzo prolongado. Por eso el método encaja tan bien en agendas apretadas: 20 minutos de trabajo real pueden caber en una sesión de 30 o 35 minutos contando calentamiento y vuelta a la calma.

No es la duración de cada intervalo lo que mueve la aguja: es la cantidad total de trabajo intenso que logras acumular sin perder calidad.

Una semana tipo podría combinar una sesión de intervalos el martes y otra el jueves, dejando el fin de semana para un rodaje largo y suave. La clave es separar los estímulos intensos al menos 48 horas para que el sistema nervioso y el sistema cardiovascular asimilen el trabajo.

La dosis semanal que funciona sin secuestrar tu agenda

No necesitas meter los intervalos cada día para ver cambios. En el estudio original, los participantes completaban dos sesiones por semana junto a entrenamiento de baja intensidad. Para un corredor o ciclista recreativo, una o dos sesiones semanales bastan al principio, integradas con rodajes suaves y días de recuperación.

Si vienes de un cardio más tranquilo, no te lances a las tres rondas completas. Empieza con una o dos rondas y reduce el número de intervalos dentro de cada bloque. La progresión se asienta en sumar una ronda o dos repeticiones por semana cuando las pulsaciones se estabilizan antes de lo esperado.

📊 La pauta en cifras

  • Dosis o pauta eficaz: Dos sesiones semanales durante 10 semanas; 3 rondas de 13 intervalos de 30/15 si ya tienes base.
  • Cuándo y cómo: En días separados, sobre bici, remo o carrera; 3 minutos de recuperación entre rondas.
  • Calidad a buscar: Intensidad alta pero sostenible en cada bloque; la cadencia o zancada debe permitir completar los 30 segundos sin desplomarse.
  • A tener en cuenta: El estudio se realizó en ciclistas entrenados; empieza con menos volumen si tu base aeróbica es menor.

mejorar vo2 max en 10 semanas

El análisis: por qué la densidad de trabajo supera a la duración del intervalo

El hallazgo no es un espejismo aislado. El propio Rønnestad había explorado antes cómo distintos formatos de intervalos afectan al rendimiento de resistencia, y la fisiología del ejercicio distingue entre el estímulo aeróbico central y la fatiga periférica. Al fragmentar el esfuerzo, el método permite acumular casi 20 minutos de trabajo a alta intensidad por sesión, una cifra difícil de sostener en intervalos más largos.

Aquí la clave no es el sufrimiento por minuto, sino el tiempo total a intensidad elevada. Los intervalos de 30 segundos reducen la sensación de esfuerzo percibida y mantienen la calidad de movimiento. Por eso el grupo de intervalos cortos también mostró mejores resultados en varias mediciones de rendimiento ciclista.

La mayoría de los estudios apunta a una dirección parecida: repartir el esfuerzo en bloques breves mejora la adherencia y limita el desgaste neuromuscular. Eso sí, no conviene convertir cada sesión en un test de laboratorio; dos sesiones semanales de calidad son suficientes para ver cambios a partir de la cuarta o quinta semana.

Si tu objetivo es ganar VO2 máx sin robar horas a tu trabajo, el método Rønnestad encaja mejor que muchas propuestas de cardio largo. No promete milagros; entrega un protocolo con dosis, progresión y evidencia. Y desde mañana puedes aplicarlo con una sola ronda.

⚡ Rutina de Optimización Diaria

  • Elige tu máquina: Bicicleta, remo o carrera: 30 segundos intensos, 15 segundos suaves.
  • Empieza por 1 o 2 rondas: Haz 13 intervalos por ronda y descansa 3 minutos entre rondas.
  • Protege la recuperación: Deja al menos 48 horas entre sesiones y no superes dos por semana al inicio.

La ‘guerra’ del transporte en la Feria de Málaga: Uber, Cabify y Bolt superan al taxi en licencias, pero quedan vetadas en el recinto

La situación de las plataformas de VTC en Málaga es especialmente llamativa. Es la primera provincia de España donde Uber, Cabify y Bolt tienen más licencias que los taxis, pero aun así es evidente que las posiciones políticas del Ayuntamiento y la presión del sector del taxi siguen dejándoles mucho poder. El resultado ha sido una Feria de Agosto en la que las plataformas han vuelto a ser apartadas de las zonas más cercanas del recinto, y en la que los usuarios que quisieran usar una opción de transporte para particulares solo contaban con los taxis, que no daban abasto.

El presidente de Unauto VTC, José Manuel Berzal, ha comentado a Merca2 que la medida afecta directamente al ciudadano y acaba por empeorar la imagen de «la Feria, de la ciudad y del país». «Como viene siendo tradicional en la Feria, hay discriminación de las VTC frente al taxi», ha sentenciado el directivo de la patronal. La medida ha aumentado los tiempos de espera para los usuarios que quieren volver del evento a su casa. El directivo advierte de que, además, el que Uber, Cabify o Bolt no puedan recoger a los usuarios dentro del recinto los obliga a esperar en la calle cercana, donde está el punto de recogida, lo que puede ser peligroso en horas de la madrugada.

Vehículo de Uber. Fuente: Agencias
Vehículo de Uber. Fuente: Agencias

«Más allá de la discriminación, es una decisión que perjudica al usuario», insiste Berzal. Además, recuerda que han intentado llegar a acuerdos con el Ayuntamiento para evitar este tipo de problemas, pero no hay disposición del gobierno local para llegar a un acuerdo, y siguen defendiendo al taxi en este tipo de eventos de gran envergadura. Es cierto que para las plataformas y los conductores es una base importante de clientes, pero también insisten en que se trata de dar más opciones a los usuarios en un evento que, además de ser clave en el calendario de Málaga, es un gran motor del turismo local.

El taxi celebra la situación

Como es de esperar en este tipo de situaciones, hay quien lo celebra desde el sector del taxi. En particular, Élite Taxi Málaga ha insistido en que se trata de la única opción de transporte de particulares que puede entrar en el recinto, y defienden que son la que tiene mejor precio durante el evento.

«Solamente el taxi te lleva y te recoge en la misma puerta del Real de la Feria. Sin precios abusivos, sin alta demanda y con tarifas reguladas por el Ayuntamiento de Málaga y la Junta de Andalucía», se lee en el documento que han compartido con los usuarios. Además, han compartido otro, directamente para los conductores, donde se muestran las franjas de precio para los viajes desde y hacia la Feria. En el mismo también se insistió en que se debe cumplir con «un servicio premium» para dejar al taxi en buen lugar en esta situación.

El problema, como lo han reportado los medios locales como Málaga Hoy, es que los tiempos de espera siguen creciendo año tras año, alcanzando al menos los 30 minutos en 2026. Y es que la demanda de la Feria sigue siendo especialmente alta, mientras que las licencias de taxi activas en la provincia no han dejado de reducirse, como lo muestran los informes del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible.

El reto de las tarifas dinámicas de Uber, Cabify y Bolt

Es cierto que, si Uber, Cabify y Bolt quieren mejorar su presencia en la Feria, tendrán que revisar su política de tarifas dinámicas en grandes eventos. En otros años, los montos de un viaje en una de estas plataformas en los días de alta demanda por la Feria, que sumaban además los recargos por la madrugada, podían superar los 100 euros. Es una realidad que ha marcado la desaparición de estas opciones en algunos eventos en otras ciudades, incluyendo Madrid y Barcelona.

App de Cabify. Fuente: Agencias
App de Cabify.
Fuente: Agencias

Es el principal argumento en el que se apoyan los taxistas para cuidar su posición en la Feria. A ello se suma que el control aplicado por el Ayuntamiento sobre las tarifas del taxi debe funcionar para que el precio acabe por debajo de las plataformas de VTC, en particular en horas de la madrugada. Es una ventaja clave de cara al gobierno local, aunque también se han dado pasos desde otras organizaciones para obligar a que se permita que las plataformas entren al recinto como lo ha hecho el taxi.

Una posible denuncia contra el Ayuntamiento de Málaga

Y es que mientras Unauto VTC sigue apostando por el diálogo, las organizaciones de VTC locales y regionales ya dan pasos para hacer presión por la vía legal. De hecho, así lo ha hecho saber la Asociación VTC Andalucía, Ceuta y Melilla.

El presidente de la Asociación, Pablo García-Trespalacios, ha reclamado al Ayuntamiento que revise de «manera inmediata» su postura y aplique los mismos criterios a todos los servicios de transporte público. «No estamos pidiendo ningún privilegio ni un trato de favor. Estamos reclamando exactamente lo contrario: que los VTC puedan acceder al recinto ferial en las mismas condiciones que el resto de los transportes públicos cuando llevan o recogen a un usuario que ha contratado previamente el servicio», ha señalado en declaraciones recogidas por La Opinión de Málaga.

«Estamos hablando de vehículos que llevan a personas que han solicitado previamente un servicio y que necesitan ser recogidas o dejadas en el entorno de la Feria. No existe ninguna razón para considerar que ese vehículo genera un problema de movilidad diferente al de otro transporte público que realiza exactamente la misma función», señala García-Trespalacios. Desde la Asociación ha insistido en que, antes de recurrir a los tribunales, se ha instado al Ayuntamiento de Málaga en diversas reuniones y en los Consejos de Movilidad a que respeten las normas y que cumplan con sentencias como las que se dictaron en la feria de Sevilla para poder acceder al recinto ferial en igualdad de condiciones que el resto de servicios de transporte.

El escándalo inmobiliario de Finetwork: sus directivos crearon una sociedad afín para alquilarse la sede por el triple de mercado

Entre los grandes dolores de cabeza alrededor de la operación entre Finetwork y Vodafone estaba el futuro de la sede de la filial low cost de Wewi en Alicante. El edificio es visto como uno de los grandes símbolos de la empresa, y lo han considerado en los últimos años como una de las muestras más evidentes de su éxito en el sector en España. Pero lo cierto es que el proceso de venta ha revelado que existen problemas más delicados con el inmueble que encontrar un buen comprador.

Y es que el contrato de arrendamiento del edificio se firmó en mayo de 2022 con We’re Fi Joint Venture, sociedad administrada por los socios de Wewi (Finetwork) Carlos Gutiérrez y Ginés Martínez, siendo el primero director de operaciones de la compañía y secretario del consejo y director de la asesoría jurídica de Wewi, el segundo. El alquiler del inmueble rondaba los 11.000 euros mensuales, una cifra que, según estimaciones, duplicaba e incluso triplicaba el precio medio del metro cuadrado en la zona. Según un informe pericial privado, esta renta superaba en más de tres veces el precio de mercado de inmuebles similares en la misma zona y en las mismas fechas.

Ese mismo día, We’re Fi compró el edificio. Para hacerlo, solicitó un préstamo de 770.000 euros utilizando un aval solidario de Wewi. Tratándose de un préstamo para adquirir un inmueble, lo habitual habría sido constituir una hipoteca sobre el propio edificio. Pero los administradores de Wewi decidieron —en una situación de evidente conflicto de intereses— convertir a la empresa en avalista. De esta forma, era la propia compañía inquilina la que respondía con su patrimonio de la deuda del propietario.

Finetwork gana tiempo para salir adelante con el preconcurso de acreedores
Una de las tiendas de Finetwork con globos en la entrada. Fuente: Merca2

Se trata de un movimiento llamativo que supone importantes sumas de dinero transferidas entre sociedades pertenecientes a los mismos propietarios. Son datos que salen a la luz solo unos meses después de que la empresa se planteara la venta de la sede debido, precisamente, a la compra de la marca comercial en España por parte de la firma británica.

La cercanía entre We’re Fi, Wewi y Finetwork

De acuerdo con la información del Registro Mercantil, la sociedad We’re Fi quedó constituida mediante escritura pública el 18 de marzo de 2022, fijando su domicilio social en la calle San Luis de Cuba, número 7 B, en Elda —misma localización que la de Wewi—. Conforme a sus estatutos, su objeto social contempla la realización de cualquier actividad de índole inmobiliaria, enfocándose en la adquisición, propiedad, alquiler, venta, permuta, cesión, promoción, reforma y explotación bajo cualquier título de todo tipo de inmuebles.

El análisis de registros públicos, bases de datos empresariales y las cuentas anuales de We’re Fi evidencia un nexo directo entre esta entidad y la cúpula anterior de Wewi. La compañía fue fundada por D. Carlos Gutiérrez García, quien ejerce como su administrador único. En el momento de la constitución de We’re Fi, el Sr. Gutiérrez García poseía el 11 % de las acciones de Wewi y contaba con poderes de representación en dicha firma.

Movimientos financieros entre Wewi y We’re Fi por el inmueble de Alicante

Entre el alquiler del edificio y el del aparcamiento, la factura mensual ascendía a 11.000 euros. Durante los siete años pactados, el coste total superaría los 924.000 euros y podría alcanzar los 1,15 millones de euros incluyendo las actualizaciones de la renta.

Además, el contrato incluía una cláusula de obligado cumplimiento que garantizaba el cobro del alquiler durante siete años. Si Wewi rescindía el contrato de forma anticipada por cualquier causa no imputable al arrendador, tendría que abonar igualmente todas las rentas pendientes hasta la finalización del periodo, aunque no ocupase el inmueble. Esto aseguraba un flujo constante de capital hacia los socios de We’re Fi.

Finetwork no está en venta, aunque reconoce que los fondos la pretenden

Por otro lado, en el mismo informe técnico se detectaron deficiencias graves (en instalaciones de protección contra incendios, sistemas eléctricos, saneamiento, cubierta y seguridad) en el edificio, hasta el punto de que fue necesario desalojarlo para garantizar la seguridad de los trabajadores y evitar situaciones de riesgo.

Opción de compra entre sociedades vinculadas

Asimismo, el día de la firma del alquiler se cerró un contrato con opción de compra que permitía a Wewi adquirir el inmueble en caso de responder por el impago del préstamo avalado. El precio fijado era de 1.200.000 euros si se ejercía antes de 2024, o de 1.300.000 euros a partir de esa fecha. Según el mismo perito, dichas cifras se situaban también por encima del valor real de mercado para un edificio de características similares.

Este conjunto de operaciones —compra, aval, alquiler y opción de compra, todas suscritas la misma jornada entre sociedades con idénticos propietarios— constituiría un entramado destinado a desviar fondos de Wewi de forma injustificada, en perjuicio de sus acreedores, de sus empleados y de la propia compañía. El contrato de arrendamiento, señalan fuentes conocedoras, continúa en vigor a día de hoy, a pesar de que la sede no reúne las condiciones para ser habitada.

Ni los empleados ni los directivos han regresado a las instalaciones, ni la propiedad ha ejecutado las obras de acondicionamiento y mejora necesarias para su reapertura, reflejando la falta de compromiso con la compañía y su plantilla.

Prisa prepara cambios en plena tormenta por línea editorial y deuda

El Grupo Prisa afronta una nueva etapa entre una mejora de sus resultados operativos que no achica la asfixiante deuda, y un creciente debate político sobre la orientación de sus medios. La compañía ha conseguido reducir sus pérdidas y elevar con fuerza sus ingresos durante el primer semestre de 2026, pero todavía arrastra una deuda financiera neta de 779 millones de euros.

El presidente y principal accionista de Prisa, Joseph Oughourlian, no parece dispuesto, por ahora, a desprenderse de ninguna de sus dos grandes patas. Santillana aporta la rentabilidad y Prisa Media conserva la influencia, una combinación que permite al empresario mantener bajo su control tanto un negocio educativo internacional como dos de las principales marcas informativas españolas: El País y la Cadena SER.

Los resultados conocidos en junio muestran una evolución positiva. Prisa ingresó 513 millones de euros en el primer semestre, un 26% más que los 406 millones del mismo periodo de 2025. El EBITDA creció un 70%, hasta los 86 millones, con un margen del 17%, mientras que las pérdidas netas atribuidas se redujeron un 48,8%, desde los 27,7 millones del año pasado hasta los 14,1 millones actuales.

El crecimiento está muy relacionado con Santillana, impulsada entre otros factores por contratos como el PNLD en Brasil, y con la expansión de sus sistemas educativos, que ya han superado los cuatro millones de suscripciones. En Prisa Media también hay motivos para el optimismo: el tráfico digital general aumentó un 13% y ElPaís ha superado los 482.000 suscriptores totales, mientras la publicidad creció un 6%.

El problema es que la mejora de la cuenta de resultados todavía no se ha traducido en una reducción sustancial del endeudamiento. La deuda financiera neta al cierre de junio se situó en 779 millones, prácticamente estable.

Oughourlian mantiene las dos patas del grupo

En la junta de accionistas celebrada en junio, Oughourlian defendió una estrategia de crecimiento con prudencia y negó que exista un cambio de línea editorial en El País o la SER. El plan estratégico 2026-2029 fue respaldado por el 99,9% de los votos.

Pero el debate existe y ha generado una creciente incomodidad en el entorno del Gobierno. En Moncloa se observa con atención la evolución de Prisa y, especialmente, cualquier posible cambio en la orientación editorial de sus medios. El divorcio entre el Ejecutivo y Oughourlian, que empezó a hacerse evidente el pasado año, se ha profundizado con algunas decisiones empresariales y con el rechazo del empresario a determinadas operaciones promovidas desde el espacio progresista.

Una de las más significativas fue precisamente la decisión de no participar en el proyecto televisivo impulsado por José Miguel Contreras. La Séptima llegará finalmente a la TDT el próximo noviembre sin participación accionarial de Prisa.

Contreras, por su parte, ha llegado a definir a Prisa como una especie de conglomerado de medios de «falsa bandera»: un grupo que dirige medios destinados fundamentalmente a una audiencia progresista pese a estar controlado por un empresario cuya trayectoria y posiciones económicas no encajan con ese espacio, tal y como ocurre con Atresmedia.

La paradoja resulta evidente. Mientras la izquierda política reclama desde hace años mayor presencia empresarial en los medios, buena parte de sus grandes cabeceras siguen estando bajo el control de accionistas que no proceden de ese espacio ideológico.

La SER cambia y Oughourlian mueve piezas

Uno de los focos de mayor sensibilidad se encuentra en la Cadena SER. La salida de Ángels Barceló de Hoy por Hoy y el ascenso de Aimar Bretos han alimentado las especulaciones sobre el futuro editorial de la emisora.

El cambio se produjo después de una etapa marcada por las tensiones en torno a la composición de las tertulias y la presencia de determinados perfiles políticos. En Prisa se llegó a discutir la incorporación de más voces del Partido Popular, una posibilidad que Barceló habría rechazado, según las informaciones manejadas en el sector. Su salida terminó desembocando en el ascenso de Bretos, un periodista que ha mostrado mayor disposición a introducir perfiles centristas y conservadores en las mesas de análisis.

La nueva SER ha comenzado a incorporar este verano algunas voces que encajan en esa estrategia. Entre ellas aparece Ignacio Urquizu, sociólogo y antiguo dirigente socialista, cuya posición crítica con Pedro Sánchez le ha convertido en una de las voces del espacio progresista menos alineadas con el actual presidente. Su presencia está siendo además promocionada tanto por Prisa como por Atresmedia pese al nulo tirón que goza entre la militancia socialista. También ha ganado presencia Karina Sainz Borgo, periodista y escritora del ala conservadora, que a partir de septiembre ganará voz en la SER.

Aimar Bretos
Aimar Bretos.

Nada de esto significa que Prisa haya abandonado su línea progresista, pero sí su seguimiento de la línea cercana al Gobierno, que a día de hoy no tiene ni una televisión privada, radio o periódico de papel favorable a sus intereses. Oughourlian ha insistido públicamente en que tanto El País como la SER mantendrán su identidad editorial. Pero sí se percibe una voluntad de ampliar el espectro de las voces que participan en sus espacios de opinión y análisis para marcar espacio con Moncloa, que ayudó al empresario en su ascenso a la presidencia de Prisa y en su entrada en el accionariado de la rentabilísima Indra, señalada desde sectores progresistas por hacer caja gracias al aumento del belicismo a nivel global.

El País pone a Ayuso contra las cuerdas

Mientras algunos sectores de la izquierda sospechan de un supuesto giro de Prisa, El País y la SER han protagonizado una de las ofensivas informativas más importantes contra Isabel Díaz Ayuso, que lleva tres semanas sin recobrar el aliento. 

El diario publicó la compra por parte de la Comunidad de Madrid de un ático de 485 metros cuadrados en Chamberí que no puede utilizarse como oficinas, que fue la excusa aducida por el PP para justificar la compra. La impopular operación, gestionada a través de la empresa pública Planifica Madrid, provocó una enorme polémica política.

La SER se sumó a la cobertura y ha mantenido el asunto en primera línea durante semanas. La Comunidad de Madrid terminó anunciando la venta del inmueble junto a otros cuatro edificios, con una previsión de obtener entre 20 y 22 millones de euros se supone que para contribuir a la reconstrucción de la Sierra Oeste tras los incendios.

Ayuso ha acusado a los medios de impulsar una campaña de desprestigio y ha evitado en los últimos días responder a varias de las preguntas sobre la operación. La polémica ha golpeado a la presidenta madrileña precisamente en un verano especialmente complicado, después de su gris viaje a México y en plena crisis política por los incendios.

El episodio demuestra que, pese a los rumores sobre un supuesto desplazamiento editorial, los medios de Prisa continúan siendo capaces de poner en dificultades a uno de los principales referentes políticos de la derecha española.

La paradoja es que todo esto sucede mientras Oughourlian sigue reforzando su control sobre el grupo. Los sucesivos cambios de despachos, estructuras y responsabilidades han servido para asentar su posición y la de su mano derecha, Pilar Gil, dentro de Prisa.

El grupo afronta además un cambio físico de enorme carga simbólica. Prisa prepara el traslado de su sede madrileña desde el histórico edificio de El País en Miguel Yuste a Avenida de América, 115, en un inmueble gestionado por IBA Capital y que también acoge a Vodafone. El movimiento responde a una estrategia de optimización y reducción de costes inmobiliarios.

Así, Prisa entra en una nueva fase con mejores resultados, pero sin haber resuelto todavía su principal problema financiero. La deuda continúa cerca de los 800 millones y Oughourlian no quiere desprenderse ni del negocio educativo que sostiene al grupo ni de los medios que le proporcionan influencia y capacidad de interlocución.

La compañía tendrá que hacer compatible esa realidad económica con un escenario político cada vez más incómodo. El Gobierno quiere saber hacia dónde camina Prisa, la derecha la acusa de mantener una línea hostil y el propio Contreras cuestiona que sus medios sean realmente progresistas por quién está detrás de ellos.

Mientras tanto, Oughourlian mantiene la fórmula: Santillana para ganar dinero, Prisa Media para conservar influencia y una deuda que, pese a la mejora de los resultados, sigue siendo tan grande como la que el actual presidente de la compañía achacaba a su antecesor, Juan Luis Cebrián.

La DGT estudia endurecer las multas por exceso de velocidad: hasta 600 euros y 6 puntos tras 69.231 denuncias en una semana

La DGT estudia endurecer las multas por exceso de velocidad tras denunciar a 69.231 conductores en una sola semana.

El balance de la última campaña especial de vigilancia, desarrollada por la Agrupación de Tráfico de la Guardia Civil entre el 3 y el 9 de agosto, refleja 3.466 puntos de control y 1.037.333 vehículos vigilados. El resultado: 69.231 denuncias, un 6,7% del total controlado y medio punto más que en la campaña de abril.

La proporción de denuncias crece con respecto a abril: entonces se denunció al 6,2% de los controlados. La subida de medio punto en cuatro meses es pequeña en términos absolutos, pero confirma una tendencia que incomoda a los responsables de Tráfico.

La Dirección General de Tráfico no se ha limitado a publicar el dato. En su balance, la DGT asegura que las conductas más graves están aumentando y habla de la «conveniencia de actualizar la normativa vigente para que resulte más disuasoria». No hay un borrador cerrado ni una fecha, pero la posibilidad de endurecer las sanciones queda sobre la mesa.

La campaña que ha encendido las alarmas: 69.231 denuncias en una semana

Entre el 3 y el 9 de agosto, la Agrupación de Tráfico de la Guardia Civil desplegó 3.466 puntos de control por los que pasaron más de un millón de vehículos. Las autopistas y autovías concentraron el mayor número absoluto de denuncias, con 38.303 sanciones, el 55,3% del total. En carreteras convencionales se registraron 28.599 y en travesías, 2.329.

El matiz está en los porcentajes. En carreteras convencionales el 7,05% de los vehículos controlados circulaba por encima del límite, frente al 6,37% de autopistas y autovías. La campaña de abril dejó un 6,2% global; el incremento de medio punto en apenas cuatro meses llega sobre todo por las vías de doble sentido.

Superar el límite en más de 80 km/h no se resuelve con una multa: el conductor puede acabar en un procedimiento penal por un delito contra la seguridad vial.

La propia DGT reconoce que ese deterioro en convencionales le preocupa. Son las vías con más salidas de vía y colisiones frontales, y suman además una proporción creciente de denuncias.

Qué multa por velocidad se aplica hoy y qué estudia la DGT

Hoy la sanción por exceso de velocidad puede llegar hasta 600 euros y 6 puntos en los tramos más graves. La DGT no ha concretado qué importes subiría ni en qué plazos, pero su referencia a una normativa menos disuasoria apunta a una revisión del régimen sancionador. Las sanciones inferiores dependen del exceso cometido y del tipo de vía.

La reforma, de producirse, tendría que tramitarse como modificación normativa y superar el periodo de audiencia pública. Por ahora, el mensaje es de advertencia: Tráfico quiere que el castigo por pisar el acelerador deje de percibirse como un coste asumible.

  • Vías urbanas y travesías: el margen de exceso determina la sanción, con cuantías inferiores para los primeros tramos.
  • Carreteras convencionales: el foco de la DGT por su siniestralidad, con especial vigilancia de los excesos más graves.
  • Autopistas y autovías: mayor número absoluto de denuncias, pero proporción de infractores más estable.

El dato que dispara la alerta: casi se triplican los casos penales

Durante esa semana, 19 conductores pasaron a disposición judicial por superar en más de 80 km/h el máximo permitido, uno de los supuestos del artículo 379.1 del Código Penal. Puede parecer una cifra pequeña, pero el contexto la vuelve relevante: la DGT indica que estos casos se han multiplicado casi por tres en dos años.

Ese cruce entre infracción administrativa y delito es lo que empuja a Tráfico a hablar de actualizar la norma. La sanción económica y la pérdida de puntos disuaden hasta cierto límite; el exceso que roza lo delictivo evidencia que una parte de los conductores no asume el riesgo como propio.

No es lo mismo un exceso leve en autopista que uno muy grave en una travesía: a partir de ciertos umbrales, la sanción deja de ser administrativa y se convierte en delito. La DGT quiere revisar precisamente esa gradación.

Análisis: ¿es proporcionado endurecer las sanciones por velocidad?

La propuesta de la DGT, todavía en fase de estudio, llega con una base empírica más sólida que otras medidas recientes. El 6,7% de infractores sobre más de un millón de controles no es anecdótico, y la evolución al alza en las carreteras convencionales refuerza el argumento. Endurecer las multas por exceso de velocidad puede tener lógica si se concentra en los tramos más altos, donde la reincidencia y el riesgo son mayores.

Sin embargo, conviene marcar un límite. Una subida generalizada del importe sin distinguir entre excesos leves y delitos no solo sería desproporcionada; además podría trasladar la idea de que toda infracción se persigue igual que una conducción temeraria. El sistema actual ya reserva el castigo penal a los excesos superiores a 80 km/h, una barrera que parece correcta.

Si la reforma sale adelante, lo previsible es que la DGT priorice los tramos altos. Eso sí, sin un texto publicado no hay forma de saber si se tocarán las cuantías de las infracciones leves o solo los máximos.

Para el conductor, la mejor defensa es sencilla: en carretera convencional, máxima atención al velocímetro; en autopista, vigilar la velocidad media si hay radares de tramo. La DGT no ha confirmado si la reforma se limitará a subir cuantías o si tocará también los umbrales de puntos. Habrá que estar atentos a la letra pequeña.

🚨 Ficha de la Normativa

  • Infracción / Novedad: Posible endurecimiento de las multas por exceso de velocidad; la DGT estudia actualizar la normativa vigente.
  • Sanción económica: Hasta 600 euros en la actualidad para los excesos más graves; sin importe nuevo confirmado.
  • Puntos del carnet: Hasta 6 puntos en la actualidad; sin cambios confirmados.
  • Entrada en vigor: Pendiente de aprobación; hoy sigue vigente el régimen sancionador actual.

Muere Juan Tamariz, el genio de la baraja que enseñó a España a creer en lo imposible (1942-2026)

Hay artistas que dominan una técnica y artistas que fundan una manera de entender su arte. Juan Tamariz, muerto este 18 de agosto de 2026 en el Hospital Clínico San Carlos de Madrid a los 83 años, perteneció a la segunda y rarísima categoría. No fue solo el mejor cartomago que ha dado España; fue el hombre que convirtió el ilusionismo en emoción compartida, en carcajada, en ese violín invisible que medio país todavía sabe tararear. Déjame contarte quién fue, porque su historia es la de un niño de cuatro años que no dejó nunca de jugar.

De Écija a Madrid: el niño que se enamoró de una baraja

Juan Manuel Tamariz-Martel Negrón nació en Madrid el 18 de octubre de 1942, aunque su familia paterna procedía de Écija, en Sevilla, localidad que años después lo reconocería como hijo adoptivo. Según su propio relato, la magia le entró en el cuerpo con apenas cuatro años, y ya no salió jamás. Aquella fascinación temprana, más propia del juego que de la vocación, marcaría toda una vida dedicada a un mismo asombro.

En 1961 entró en la Sociedad Española de Ilusionismo, y desde ese momento su carrera fue una escalada imparable de premios. Segundo premio de magia humorística y tercero de cartomagia en 1962, As de Cartomagia en 1968, distinciones en los congresos mundiales de 1970 y 1972. El talento del joven madrileño ya no era una promesa, sino una certeza que la profesión miraba con creciente respeto.

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El Número de París: el día que conquistó el mundo

Todo cambió en 1973. En el Congreso Mundial de Magia de París, Tamariz presentó un número de cartomagia que dejó atónita a la profesión y le valió el título de Campeón del Mundo. Aquella actuación, conocida para siempre como el «Número de París», no fue solo una demostración de técnica sobrehumana: fue la carta de presentación mundial de una forma nueva de hacer magia, en la que la destreza con los naipes se ponía al servicio de la sorpresa y la complicidad con el espectador.

Desde entonces, y durante décadas, fue considerado en numerosas ocasiones «el mejor mago actual» del planeta. No era una hipérbole publicitaria: era el veredicto de una comunidad internacional que reconocía en él a un maestro absoluto de la magia de cerca.

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La invención de un personaje

Tamariz no solo revolucionó la técnica; reinventó la figura misma del mago. Frente al ilusionista clásico de frac y solemnidad, él construyó un personaje irrepetible: chistera, gafas, melena, vaqueros y una energía caótica y explosiva que hacía estallar de risa al público mientras lo dejaba sin respiración. Terminaba sus números tocando un violín imaginario cuyo sonido imitaba con la boca —ese inolvidable «nananananana…»— y que el público entero coreaba con él.

Sus conejitos de gomaespuma roja, su humor desatado, su manera de hablarle al espectador como a un cómplice de toda la vida, todo formaba parte de un mismo hallazgo. La magia dejaba de ser una exhibición distante para convertirse en una fiesta compartida. Ahí residía su genio: en hacerte sentir parte del prodigio, no mero testigo.

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«Magia Potagia»: la magia entra en todas las casas de España

Si su nombre trascendió el círculo de los aficionados hasta convertirse en patrimonio popular, fue en buena medida gracias a la televisión. Ya en los años setenta se hizo popular en Televisión Española, y con el tiempo su espectáculo Magia Potagia se convirtió en un referente por su mezcla inimitable de humor, misterio e improvisación. Programas legendarios como Un, dos, tres… responda otra vez lo llevaron a millones de hogares.

Toda una generación de españoles descubrió la magia sentada frente al televisor, viéndole adivinar una carta imposible mientras se reía a carcajadas. Tamariz democratizó el ilusionismo: lo sacó de los teatros y lo puso en el salón de casa, sin rebajar un ápice su exigencia artística.

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El pensador de la magia: la Escuela Mágica de Madrid y la baraja mnemónica

Reducir a Tamariz a un showman sería injusto e inexacto, porque fue también uno de los grandes teóricos de su disciplina. Cofundó la Escuela Mágica de Madrid, un espacio de pensamiento y estudio que transformó a España en un referente mundial del ilusionismo y del que salieron o al que se vincularon buena parte de los grandes magos españoles contemporáneos.

En el terreno académico, su aportación más célebre es la baraja mnemónica, un revolucionario método de ordenación y memorización de los naipes que ha estudiado cualquiera que se haya tomado en serio la cartomagia. Autor de libros imprescindibles como Magia en el bar, La vía mágica o Los cinco puntos mágicos, dejó un corpus teórico que seguirá formando a magos mucho después de su muerte. Para él la magia tenía algo de jazz: a veces sabía cómo terminaba un número y a veces no, porque la actuación cogía su propio camino y había que crear sobre la marcha.

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Un maestro reconocido dentro y fuera de España

Los reconocimientos acompañaron toda su trayectoria. Fue nombrado Mago del Año en Estados Unidos en 1993, recibió la Medalla de Oro al Mérito en las Bellas Artes en España y acumuló distinciones en los principales congresos del mundo. Magos de la talla de los más grandes ilusionistas contemporáneos se declararon abiertamente sus discípulos y lo veneraron como maestro absoluto de la magia de cerca.

Su influencia desbordó fronteras e idiomas. En Chile, en Latinoamérica, en Estados Unidos, su nombre era sinónimo de excelencia. Pero por encima de premios y placas, su mayor legado fue haber elevado la cartomagia a la categoría de arte mayor y haber contagiado su pasión a generaciones enteras.

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El último truco

Juan Tamariz falleció en la madrugada del 18 de agosto de 2026, acompañado por sus hijos. «Se despidió de este mundo sin sufrir y, como fue siempre su seña de identidad, sonriendo y en paz», comunicó un portavoz de la familia. Su hija, la también ilusionista Ana Tamariz, que dirige la Gran Escuela de Magia de Madrid donde perpetúa sus enseñanzas, anunció la noticia con unas palabras que resumen una vida: «Agradecidísima por todo el amor que me dio y por todo el amor a la magia que nos regaló».

Se va el hombre, pero no el asombro. Quedan sus libros, sus discípulos, su escuela y el recuerdo imborrable de un tipo entrañable que, con una baraja en las manos y un violín que no existía, le enseñó a un país entero que lo imposible, durante unos segundos mágicos, podía ser verdad. Descanse en paz el maestro. Y que suene, una última vez, ese violín invisible.

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Coleccionistas demandan a la galería Alison Jacques: el riesgo legal de invertir en arte

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Coleccionistas demandan a la galería londinense Alison Jacques por revocar la venta de tres obras de Monica Sjöö. El matrimonio sueco-estadounidense Yoed y Natasha Anise pagó 264.000 libras (unos 358.000 dólares) en octubre de 2023 por tres pinturas de los años noventa. Las obras acababan de exhibirse en la retrospectiva «The Great Cosmic Mother» del Moderna Museet de Estocolmo.

Un mes después, en la cena de inauguración de la itinerancia en el Modern Art Oxford, la galería revocó la operación. Alison Jacques alegó que la asesora Marie St. Germain había exagerado el perfil coleccionista de la pareja. Natasha Anise comentó allí que nunca habían comprado arte y que quizá no volverían a hacerlo. Para la galería, ese comentario contradecía la presentación de los compradores como coleccionistas con potencial de apoyo relevante a la artista.

La venta revocada y la contrademanda

La reclamación de los Anise acusa a la galería de ruptura de contrato. Según los correos incorporados al procedimiento, la propiedad de las obras se transfería de forma inmediata tras el pago. La galería sostuvo inicialmente que la transmisión solo se produciría cuando pagara al estate de la artista, pero en su escrito posterior admitió que esa interpretación era incorrecta.

Los cuadros, que debían viajar al Moderna Museet Malmö con etiqueta de préstamo de la familia Anise, nunca llegaron a ese destino. Modern Art Oxford los remitió a la galería al conocerse la disputa.

La dimensión económica del litigio es tan elocuente como el conflicto de criterio. Los compradores reclaman la devolución del precio, una prima del 20% equivalente al descuento, la comisión de la asesora de 31.944 dólares y otros 31.944 dólares por la pérdida de «placer, prestigio y valor patrimonial». La galería, en su contrademanda, sostiene que la pareja rechazó tanto la entrega de las obras como el reembolso y que buscaba compensación por daños emocionales.

El riesgo de contraparte en el mercado del arte

El choque no es solo comercial. La galería argumenta que los compradores no tenían intención de prestar las obras a museos y que solo querían decorar las habitaciones de sus hijos. Los Anise lo niegan y aseguran que planeaban ceder las piezas para exposiciones. Ese debate sobre el perfil del comprador introduce un elemento ajeno a la lógica financiera: la reputación y el control curatorial como condiciones implícitas de una venta de arte contemporáneo.

El arte deja de ser un activo líquido cuando el vendedor se reserva la facultad de revocar la operación por criterios de idoneidad del comprador.

He seguido este tipo de disputas en el mercado secundario y en galerías primarias durante la última década. En los activos tangibles de lujo, el riesgo de contraparte suele concentrarse en la autenticidad y la cadena de propiedad. Aquí emerge una variable adicional: la discrecionalidad del vendedor sobre la idoneidad del cliente. Ese factor no cotiza, pero condiciona la liquidez y la seguridad jurídica de la posición inversora.

Due diligence legal: la lección estructural del caso

En mi lectura, el caso subraya una lección poco atendida por los inversores que llegan al arte desde otros activos. La due diligence no solo debe cubrir autenticidad, procedencia y precio justo; debe incluir la revisión del contrato de compraventa y de las condiciones suspensivas o resolutorias que el vendedor pueda invocar. El hecho de que la galería admitiera error en su interpretación de la transmisión de propiedad revela que incluso los profesionales del mercado operan con marcos contractuales ambiguos.

La exposición de Sjöö a la censura y su obra «God Giving Birth» (1968) no son irrelevantes en este contexto. El valor simbólico de una artista de culto incrementa la sensibilidad de los estates y de las galerías a la identidad del comprador. Un inversor que ignore ese componente reputacional puede encontrarse con una venta revocada aun después de haber pagado.

El litigio deberá resolverse en los tribunales británicos. Para los coleccionistas que incorporan arte contemporáneo a una cartera de activos tangibles, la señal es clara: la seguridad jurídica de la transacción importa tanto como la atribución o la procedencia. Conviene documentar por escrito la vocación de custodia y préstamo, y evitar que el vendedor conserve facultades discrecionales de resolución.

💎 Veredicto Wealth

El arte contemporáneo de culto sigue siendo un activo de diversificación razonable para patrimonios con horizonte de diez años, siempre que la compra se estructure sin cláusulas ambiguas de resolución. El riesgo principal no es la valoración, sino la contraparte legal y reputacional cuando la galería o el estate se reservan el control sobre el perfil del comprador.

El sector Defensa e industrias asociadas reducen un 12% el déficit comercial español

Las industrias de Defensa, Seguridad, Aeronáutica y Espacio contribuyeron a reducir en un 12,1% el déficit comercial español en 2024, según el último informe sobre impacto económico y social de Tedae, la asociación que representa a estas industrias en España.

Estas actividades generaron un superávit comercial de 5.550 millones de euros, resultado de unas exportaciones por valor de más de 9.870 millones y unas importaciones de 4.320 millones. Esto supone que, por cada euro importado, estas industrias exportaron 2,3 euros. Según destaca Tedae en el informe, estos sectores refuerzan notablemente la balanza comercial nacional con un alto valor de las exportaciones, lo que permite reducir el déficit comercial actual de España y mejorar la estabilidad macroeconómica.

El dato refleja la elevada capacidad exportadora de un tejido industrial especializado en productos y servicios de alto valor añadido, como aeronaves y componentes, buques, vehículos, satélites, sistemas electrónicos y soluciones avanzadas de seguridad. Estas actividades movilizan, además, una amplia red de empresas y proveedores especializados refuerza la presencia de la industria española en cadenas de valor internacionales y contribuye a mejorar la balanza comercial del país.

De hecho, gracias al superávit comercial generado por estas industrias, el déficit comercial español se situó en 40.276 millones de euros en 2024; sin esta aportación, habría ascendido hasta los 45.830 millones.

“La capacidad exportadora de estas industrias es también un activo para la economía española. Ganar presencia en los mercados internacionales contribuye a mejorar nuestra balanza comercial, fortalece la base industrial del país y abre nuevas oportunidades para que empresas españolas de toda la cadena de valor se integren en programas y proyectos internacionales”, señalan desde la Fundación Feindef.

La integración de estas empresas en cadenas globales de valor, programas internacionales y consorcios europeos contribuye así a reforzar la autonomía estratégica y a consolidar a España como un proveedor industrial y tecnológico competitivo en un entorno marcado por la creciente competencia y la necesidad de reducir dependencias exteriores.

Mónica García recurre a Quirónsalud en Ceuta para prestar servicios médicos mientras lo critica en Madrid

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El Instituto Nacional de Gestión Sanitaria (Ingesa), organismo dependiente directamente del Ministerio de Sanidad y encargado de gestionar la asistencia sanitaria pública en Ceuta, ha recurrido a Quirónsalud para prestar distintos servicios médicos y diagnósticos a los pacientes de la ciudad autónoma, incluidos contratos adjudicados durante el mandato de la ministra Mónica García.

Entre esas adjudicaciones figura un contrato formalizado en febrero de 2026 con IDCQ Hospitales y Sanidad, sociedad perteneciente a Quirónsalud, para realizar endoscopias con sedación profunda destinadas a pacientes del Área Sanitaria de Ceuta.

A este servicio se añaden otras prestaciones adjudicadas por Ingesa durante 2026, entre ellas pruebas vestibulares mediante test VHIT y artroresonancias magnéticas, así como contratos formalizados anteriormente para servicios de neurología y rehabilitación logopédica ambulatoria.

En conjunto, las adjudicaciones muestran cómo la sanidad pública ceutí recurre a capacidad médica privada para complementar aquellos servicios que no presta directamente con medios propios.

La circunstancia adquiere especial relevancia porque Ceuta, junto con Melilla, es una excepción dentro del Sistema Nacional de Salud: su asistencia sanitaria no está transferida a una comunidad autónoma, sino que depende directamente de INGESA y, por tanto, del Ministerio que dirige Mónica García.

LA FUNDACIÓN JIMÉNEZ DÍAZ, EN LA ATENCIÓN A CEUTA

La colaboración con el grupo alcanza también a la Fundación Jiménez Díaz, hospital integrado en Quirónsalud y uno de los principales centros de alta complejidad de Madrid. Este centro participa desde hace años en la asistencia especializada a pacientes de Ceuta mediante herramientas de telemedicina, especialmente para la atención urgente del ictus.

Este servicio es de especial importancia en Ceuta, donde la insularidad de facto y la distancia respecto a los grandes centros hospitalarios peninsulares condicionan la asistencia. Los contratos externos permiten complementar los servicios del Hospital Universitario de la ciudad autónoma y evitar que determinadas pruebas o tratamientos queden sin cobertura inmediata.

CRÍTICAS DE LA MINISTRA

La utilización de Quirónsalud por parte de la sanidad directamente gestionada por el Ministerio contrasta con la intensa posición crítica mantenida por Mónica García respecto de determinadas fórmulas de colaboración público-privada, especialmente las desarrolladas en la Comunidad de Madrid.

Durante la presentación del anteproyecto de Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud, García defendió en febrero que la gestión directa debe convertirse en la modalidad preferente y que las fórmulas indirectas solo deben utilizarse de manera excepcional cuando el sistema público demuestre que no puede prestar un determinado servicio con sus propios medios.

La ministra aseguró entonces que la nueva legislación pretende poner coto a aquellos modelos en los que la incorporación de empresas privadas está incentivada por el lucro y criticó expresamente las concesiones sanitarias de larga duración. También señaló que cualquier externalización deberá justificar que el servicio no puede ser realizado directamente por la Administración y someterse a una evaluación previa.

La propia García introdujo, no obstante, un matiz relevante: afirmó que su iniciativa no pretende eliminar todas las fórmulas de colaboración público-privada, sino limitar aquellas que considera perjudiciales para el sistema, y reconoció expresamente la existencia de modelos de colaboración que calificó como “sanos”.

La cuestión adquiere una dimensión política porque García ha sido durante años una de las principales críticas del modelo sanitario madrileño y de la relación entre la Comunidad de Madrid y operadores privados como Quirónsalud.

Desde el Gobierno, la ministra ha insistido en que determinados modelos concesionales pueden producir sobrecostes o incentivar criterios económicos que considera incompatibles con los objetivos de la sanidad pública. En febrero defendió que la nueva ley pondrá fin a la consideración de la privatización como una alternativa supuestamente neutra o más eficiente y limitará la gestión indirecta a casos justificados.

Sin embargo, la realidad asistencial de Ceuta muestra que el propio Ministerio utiliza proveedores privados cuando necesita complementar prestaciones sanitarias que INGESA no puede ofrecer directamente con sus propios medios.

En este caso, Quirónsalud no sustituye globalmente la gestión pública del sistema ceutí, sino que presta servicios concretos contratados por Ingesa. Esa diferencia es importante respecto a los modelos concesionales que García critica en Madrid, pero demuestra al mismo tiempo la utilidad práctica de la colaboración con proveedores privados cuando existen necesidades asistenciales específicas.

Las adjudicaciones llegan, además, en un momento especialmente delicado para la sanidad ceutí. Durante los últimos años, sindicatos y organizaciones profesionales han denunciado dificultades para cubrir determinadas especialidades y atraer médicos, una debilidad que ha adquirido todavía mayor relevancia tras la reciente crisis migratoria y el fuerte incremento de la demanda asistencial.

En este escenario, Quirónsalud aparece como uno de los operadores que complementan la capacidad del sistema sanitario público gestionado directamente por el Ministerio, aportando pruebas diagnósticas, procedimientos especializados y apoyo asistencial allí donde Ingesa considera necesario recurrir a recursos externos.

La utilización de estos servicios evidencia también que la discusión entre sanidad pública y privada no siempre responde en la práctica a dos modelos incompatibles. Incluso un Ministerio que ha convertido la gestión pública directa en una de sus principales banderas recurre a proveedores privados cuando la capacidad asistencial propia resulta insuficiente o cuando necesita prestaciones especializadas.

Copenhagen Infrastructure Partners cierra su Growth Markets Fund II con 3.000 millones de dólares

Copenhagen Infrastructure Partners (CIP) ha completado la captación de capital para la segunda edición de su Growth Markets Fund, GMF II con 3.000 millones de dólares. El fondo está dirigido a proyectos de infraestructuras energéticas a gran escala en 15 mercados seleccionados de renta media y alto crecimiento de Europa del Este, Asia y Latinoamérica.

Según explicó CIP este martes, GMF II prácticamente triplica el tamaño de su predecesor, con compromisos por aproximadamente 3.000 millones de dólares entre el fondo y los vehículos asociados. El fondo ya está mostrando un sólido desempeño, con un valor total superior al capital desembolsado en el momento de su cierre definitivo y 1.600 millones de dólares comprometidos en nueve inversiones.

Entre los hitos recientes subrayó la puesta en marcha del mayor proyecto independiente de almacenamiento en baterías de Chile, construido por debajo del presupuesto previsto; el inicio de la construcción de los primeros proyectos a gran escala de energía solar y almacenamiento en baterías de México, tras obtener la mayor capacidad dentro del reciente marco vinculante de planificación publicado por el Gobierno mexicano; y el cierre financiero del proyecto eólico terrestre Pestera II, una de las mayores inversiones en energías renovables de Rumanía.

«Gracias a la amplia opcionalidad de su cartera y a la elevada visibilidad sobre las inversiones previstas a corto plazo, GMF II está en camino de comprometer la totalidad de su capital en un plazo de entre uno y dos años», explicó.

Niels Holst, socio y codirector de Growth Markets Funds de CIP, afirmó: “Alcanzar un cierre definitivo de 3.000 millones de dólares y triplicar el tamaño del fondo respecto a su predecesor supone una sólida validación de nuestra estrategia de Growth Markets y de la confianza de los inversores en nuestra capacidad para originar, desarrollar y construir proyectos de energías renovables a gran escala. En GMF II hemos logrado atraer a un grupo diverso de LPs, entre ellos fondos soberanos, fondos de pensiones, ‘family offices’ centrados en inversión de impacto e instituciones financieras de desarrollo (DFIs), además de nuevas aportaciones de LPs ya existentes, ampliando nuestra base de inversores en Asia, Oriente Medio y Norteamérica”.

DEMANDA DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS

«El fuerte interés inversor en GMF II refleja los sólidos fundamentales del mercado, la necesidad de energía en los mercados objetivo y el historial acreditado del equipo con el primer fondo de esta estrategia. Actualmente se espera que GMF I aporte aproximadamente 8,7 GW de capacidad energética esencial en India y Sudáfrica a través de más de 50 proyectos», explicó CIP.

Ole Kjems Sørensen, socio y codirector de Growth Markets Funds de CIP, señaló: “Con GMF II, aprovechamos nuestra trayectoria y ampliamos nuestra capacidad para conectar capital con proyectos de energías renovables de alta calidad en mercados de crecimiento seleccionados que presentan una necesidad fundamental de nuevas infraestructuras energéticas fiables. Estamos ofreciendo a nuestros LPs un producto de inversión sólido, con el objetivo de generar rentabilidades atractivas ajustadas al riesgo dentro de una clase de activo resiliente”.

GMF II se beneficia de la amplia presencia local de CIP, apuntó, y de su dilatada experiencia en el desarrollo y construcción de proyectos de infraestructuras energéticas ‘greenfield’ a escala global.

Bajar progresivamente el ritmo, alejarse de las pantallas y la respiración consciente facilitan el descanso real

Bajar progresivamente el ritmo, alejarse temporalmente de las pantallas o practicar la respiración consciente facilitan que una pausa pueda convertiurse en un descanso real, ya sea en vacaciones, en un fin de semana o en unas pocas horas libres.

Parar la actividad no siempre significa que el cuerpo y, sobre todo, la mente deje atrás el ritmo cotidiano de forma inmediata. En una sociedad acostumbrada a la inmediatez, a los estímulos constantes y a encadenar actividades, aprender a descansar también requiere tiempo, explican los especialistas en bienestar del centro de ocio termal Caldea, que señalan además que todo ello es consecuencia natural del ritmo de vida actual.

A partir de la experiencia con miles de personas que cada año visitan el centro, estos expertos explican que la calidad de la desconexión no depende únicamente del tiempo que se dedica a descansar, sino también de cómo se entra en ese momento de pausa y de qué se hace durante ese rato.

“Muchas veces llegamos a un momento de descanso con la misma velocidad mental con la que veníamos funcionando hasta entonces. El cuerpo se para, pero la mente necesita un poco más de tiempo. No se trata de forzarnos a relajarnos, sino de crear las condiciones para que esta desconexión se produzca progresivamente”, explica la responsable de masajes de Caldea, María Cortizo.

DESCANSO ACTIVO

Frente a esta realidad, los especialistas ponen el foco en el concepto de descanso activo. No se trata de llenar el tiempo libre con más actividades, sino de escoger conscientemente aquellas que nos ayudan a cambiar el ritmo, dirigir la atención hacia el presente y recuperar la sensación de calma. Caminar, respirar conscientemente, entrar en contacto con el agua, disfrutar de un masaje, escuchar música o dedicar unos minutos a una actividad que requiera una atención pausada pueden formar parte de esta forma de descansar. Lo importante no es tanto qué se hace, como el cambio de ritmo que genera.

“El descanso no consiste necesariamente en dejar de hacer cosas. Podemos encontrar formas de descanso que implican movimiento, estímulos sensoriales o una actividad determinada, siempre que nos ayuden a salir de la dinámica cotidiana. El objetivo es recuperar un ritmo más sereno y dar espacio tanto al cuerpo como a la mente”, añade Cortizo.

CINCO CLAVES

La primera de las claves que recomiendan estos expertos es darse tiempo para bajar el ritmo. «La desconexión no funciona como un interruptor. Pasar de una jornada intensa a un estado de calma puede requerir unos minutos de adaptación. Evitar comenzar el tiempo de descanso con prisas o con la expectativa de relajarse inmediatamente ayuda a hacer esta transición de forma más natural».

Otra es crear momentos sin pantallas. «No hace falta convertir el móvil en el enemigo del descanso. Puede ser suficiente reservar determinados momentos sin notificaciones, correos o redes sociales. Reducir temporalmente estos estímulos permite dirigir la atención hacia lo que está pasando a nuestro alrededor y facilita una pausa mental».

Asimismo, aconsejan escuchar al cuerpo y respetar su ritmo porque «descansar también significa abandonar durante un rato la necesidad de llegar a todo. No hay prisa para contemplar un circuito de bienestar en Caldea. Dedicar el tiempo necesario a cada espacio, alternar momentos de actividad y de pausa y dejar que las sensaciones evolucionen de forma natural permite aprovechar mejor los beneficios de la experiencia termal».

Una cuarta clave es respirar de forma consciente. «La respiración es una de las herramientas más sencillas y efectivas para favorecer la calma. Hacer unas cuantas respiraciones profundas antes de iniciar el recorrido o entre espacios ayuda a reducir la tensión acumulada y prepara el cuerpo a un estado de relajación más profundo».

Finalmente, recomiendan «hacer del bienestar un hábito, no una excepción. El descanso activo no tiene que ser una respuesta a los momentos de agotamiento, sino una práctica que se construye día a día. Incorporar pequeñas pausas de calidad a la rutina, aunque sean breves, contribuye a mantener el equilibrio físico y mental y hace que los momentos de desconexión sean aún más beneficiosos».

Los expertos de Caldea explican que esta forma de entender el descanso es también la que inspira su propuesta de bienestar. «Más que plantear la visita como una sucesión de actividades que complementan, el centro de ocio termal busca crear diferentes entornos y estímulos para que cada persona pueda encontrar su propia forma de bajar el ritmo».

Así, «el agua termal es el hilo conductor de esta experiencia, pero convive con otras propuestas orientadas a diferentes formas de descanso activo. Los circuitos de agua permiten alternar actividad y pausa; los espacios de relajación favorecen momentos más contemplativos, y los tratamientos corporales introducen el tacto y las sensaciones como otra vía para dirigir la atención hacia el cuerpo».

En esta misma línea se enmarcan rituales como el ‘Abhyangam’, de inspiración ayurvédica, o el ‘Hanakasumi’, de inspiración japonesa, junto con los masajes relajantes y otras experiencias sensoriales. «No se plantean como una fórmula única para desconectar, sino como diferentes recursos que permiten experimentar qué significa dedicarse tiempo con otra disposición». «Porque descansar mejor no significa necesariamente hacer menos, sino aprender a cambiar de ritmo. Convertir este cambio en un hábito que pueda continuar mucho más allá de unas vacaciones o de un fin de semana», concluyen.

El 11,4% de las empresas españolas ya utiliza inteligencia artificial, según el Observatorio de Tecnología

El 11,4% de las empresas españolas de diez o más empleados utilizó tecnologías de inteligencia artificial en 2024, un porcentaje que se eleva al 44% entre las compañías de más de 249 trabajadores, según datos del Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad (Ontsi).

La inteligencia artificial en España ha dejado atrás la fase de experimentación. Tras varios años de pruebas de concepto y proyectos piloto, las organizaciones están centrando sus esfuerzos en incorporar la IA de forma estructural a sus operaciones, con el objetivo de mejorar la productividad, optimizar procesos y acelerar la toma de decisiones.

Esta evolución se refleja en los datos del mercado. Según el Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad (Ontsi), el 11,4% de las empresas españolas de más de diez empleados ya utilizaba tecnologías de IA en 2024 y la adopción alcanzaba el 44% entre las grandes compañías de más de 250 empleados. Además, el Banco de España señala que cerca del 20% de las empresas españolas ya emplean soluciones de inteligencia artificial, aunque muchas se encuentran todavía en fases iniciales de madurez.

El crecimiento de la IA en España está siendo especialmente visible en las grandes organizaciones, que están liderando la transición desde los pilotos hacia modelos de adopción a escala. La tendencia sitúa a España cerca de la media europea en adopción empresarial de IA y confirma una aceleración progresiva de estas tecnologías en el tejido productivo.

Sin embargo, el cambio más relevante ya no tiene que ver únicamente con la incorporación de nuevas herramientas. La conversación se centra ahora en cómo desplegar la inteligencia artificial de forma segura, responsable y alineada con los objetivos de negocio. Conceptos como gobernanza, supervisión humana, trazabilidad o calidad del dato se están convirtiendo en elementos esenciales para garantizar una adopción sostenible.

IA AGÉNTICA

La irrupción de los agentes de IA está acelerando esta transformación. A diferencia de los asistentes tradicionales, estos sistemas son capaces de interactuar con aplicaciones, consultar información, ejecutar tareas y coordinar procesos de forma autónoma, ampliando significativamente las posibilidades de automatización.

Su despliegue está obligando a las organizaciones a definir nuevos modelos de control y supervisión que permitan gestionar permisos, riesgos, responsabilidades y mecanismos de validación antes de extender estas capacidades a gran escala.

TODOS LOS SECTORES

La adopción de la inteligencia artificial avanza a ritmos diferentes según la industria, pero con un objetivo común: integrar estas capacidades en procesos críticos y generar impacto real sobre la eficiencia, la productividad y la toma de decisiones.

En el ámbito de tecnología, industria y servicios digitales, compañías como Indra Group, Telefónica o Accenture están impulsando la incorporación de asistentes inteligentes, automatización avanzada y agentes de IA para apoyar tanto operaciones internas como proyectos para clientes. En este contexto, Indra Group se ha convertido en la primera empresa española en obtener la certificación de Aenor de Tecnología de IA Responsable sobre herramientas Microsoft. La certificación valida una metodología integral para diseñar, desarrollar y operar agentes de inteligencia artificial en entornos corporativos, incorporando criterios de calidad del dato, supervisión, pruebas y mejora continua. Actualmente, más de 5.500 profesionales de la compañía utilizan agentes de IA en su actividad diaria.

En telecomunicaciones, operadores como Telefónica, MasOrange o Vodafone España están aplicando inteligencia artificial para optimizar redes, anticipar incidencias, mejorar la atención al cliente y agilizar la resolución de consultas mediante herramientas de IA generativa.

En el sector de energía y utilities, compañías como Iberdrola, Endesa o Naturgy utilizan soluciones basadas en inteligencia artificial para el mantenimiento predictivo de infraestructuras, la gestión de activos, la previsión de demanda y la optimización de redes energéticas.

Los servicios financieros representan uno de los ámbitos con mayor madurez en el uso de estas tecnologías. Entidades como BBVA, CaixaBank o Banco Santander emplean inteligencia artificial para la prevención del fraude, la evaluación del riesgo, la automatización de procesos, el análisis documental y la personalización de la experiencia de cliente.

La transformación también está alcanzando al sector de la salud, donde grupos como Quirónsalud, Sanitas o diferentes servicios regionales de salud exploran aplicaciones orientadas al apoyo al diagnóstico clínico, la optimización de procesos asistenciales, la gestión de recursos sanitarios y el análisis avanzado de datos médicos.

Por su parte, las administraciones públicas están impulsando iniciativas para mejorar la prestación de servicios a ciudadanos y empresas, agilizar trámites y aumentar la eficiencia operativa mediante soluciones basadas en inteligencia artificial, en línea con la estrategia nacional para el desarrollo de una IA responsable y confiable.

GOBERNANZA

A medida que aumenta el número de casos de uso, el principal reto deja de ser tecnológico para convertirse en organizativo. Las organizaciones que están obteniendo resultados más significativos son aquellas capaces de establecer modelos sólidos de gobierno, garantizar la calidad de los datos y mantener mecanismos efectivos de supervisión humana.

La Estrategia de Inteligencia Artificial impulsada en España sitúa precisamente la adopción responsable, la confianza y la transparencia como elementos clave para acelerar el despliegue de esta tecnología tanto en el sector público como en el privado.

VENTAJA COMPETITIVA

Los avances observados en las organizaciones españolas apuntan a una nueva etapa en la evolución de la inteligencia artificial. La ventaja competitiva ya no dependerá únicamente de quién incorpore antes estas tecnologías, sino de quién sea capaz de integrarlas de forma segura, gobernada y alineada con los objetivos del negocio.

La siguiente fase estará marcada por la capacidad de transformar pilotos en plataformas corporativas, extender el uso de agentes inteligentes a toda la organización y generar valor sostenido a partir de una IA responsable, escalable y plenamente integrada en la actividad diaria de empresas e instituciones.

Los datos del estreno de ‘El Chiringuito’ de Josep Pedrerol le dan la razón a Mediaset

El Chiringuito de Josep Pedrerol ha debutado en Mediaset a través de Energy con un 5% de cuota de pantalla, un arranque que mejora de forma notable los registros habituales del canal de la TDT en la franja nocturna.

El estreno en Energy, en cifras

El programa, emitido en la noche del lunes, alcanzó un 5% de share en Energy, según los datos de audiencia recogidos por Dos30. El resultado supone un incremento de 1,8 puntos en esa franja respecto a la media que el canal venía registrando a lo largo del año, un salto que consolida el arranque de la nueva etapa del formato en el grupo.

La comparación con la semana anterior ilustra el salto de forma clara. En esa misma franja horaria, el lunes pasado el canal emitió un episodio de la serie Mentes Criminales que anotó un 2,9% de cuota. El arranque de El Chiringuito duplica prácticamente ese registro y se sitúa muy por encima del promedio del canal en lo que va de agosto, que se mueve en el entorno del 2,1%.

En su primera noche en Mediaset, Pedrerol estuvo acompañado por buena parte del equipo que ya tenía en Atresmedia, con figuras como Tomás Roncero o Cristóbal Soria. También se produjeron incorporaciones: Paula Martínez debuta como nueva voz de los espectadores, en sustitución de Ana Garcés.

El equipo de Pedrerol y el salto desde Atresmedia

El debut en Energy se produce después de la salida de El Chiringuito de Atresmedia, el grupo que había albergado el formato en sus canales temáticos durante los últimos años. Mediaset asume así uno de los espacios más reconocibles de la conversación futbolística nocturna, dentro de una estrategia de refuerzo de sus canales de la TDT que busca elevar la audiencia de la segunda línea de la parrilla.

El estreno en Energy confirma la apuesta de Mediaset por reforzar su parrilla de TDT con un formato que duplica la audiencia media del canal.

El movimiento se enmarca en en un contexto de reordenación de los espacios deportivos en la televisión en abierto. Atresmedia, Mediaset y TVE compiten por la franja nocturna y de madrugada con formatos de información y debate, mientras las plataformas digitales presionan por los derechos de competición. El encaje de El Chiringuito en Energy da a Mediaset un activo de audiencia en una franja donde hasta ahora el canal no lograba superar la barrera del 3%.

El desembarco incluye también la incorporación de Pedrerol a las mañanas de Cuatro, un movimiento que amplía la presencia del presentador en el grupo y otorga a Mediaset un doble activo en el terreno del deporte y de la información.

Además del dato de audiencia, la primera emisión dejó un anuncio relevante: Pedrerol confirmó una entrevista exclusiva con José Mourinho, nuevo entrenador del Real Madrid, prevista para este martes. El gancho sitúa al programa en la agenda informativa del fútbol en su primera semana en Mediaset y refuerza la visibilidad del estreno.

Josep Pedrerol Mediaset

El tablero de la noche y el efecto Mourinho

El dato de El Chiringuito se produce mientras los grandes canales generalistas miden fuerzas en el prime time. El Grand Prix de TVE lideró la noche con un 13,8% de cuota, tras subir 1,6 puntos. La serie En tierra lejana, en Antena 3, anotó un 12,3% y mantiene su fortaleza en la franja. First Dates, en Telecinco, se quedó en un 8,9%, mientras que La Sexta logró un 5,7% con la película La Tribu y Cuatro firmó un 2,9% con la serie Punto Nemo.

La lectura para Mediaset es doble. Por un lado, El Chiringuito aporta a Energy un formato con identidad propia y seguimiento fiel, capaz de elevar la franja nocturna por encima de sus registros habituales. Por otro, el grupo coloca en su ecosistema de canales un contenido que ya no compite directamente con Atresmedia, sino que refuerza la oferta complementaria del segundo escalón de la TDT.

El precedente de los datos de agosto confirma que la franja tenía margen de crecimiento: la media del 2,1% dejaba espacio para un estreno que, aun sin acercarse a las cifras de los canales generalistas, reordena la jerarquía de la TDT nocturna a favor de Mediaset.

La entrevista con Mourinho, además, se convierte en el primer gran activo promocional del programa en su nueva etapa. Si el anuncio se traduce en audiencia en la emisión de este martes, El Chiringuito consolidará su papel en la parrilla de Energy y dará un argumento adicional a Mediaset en su apuesta por el deporte como palanca de audiencia en la TDT.

📡 El Radar del Sector

  • El vacío que llena: Energy no superaba el 3% en la franja nocturna; El Chiringuito duplica la media del canal.
  • El reto por delante: Mantener el 5% o mejorarlo con la entrevista a Mourinho y consolidar la fidelidad del equipo.
  • El tablero competitivo: Mediaset refuerza su TDT frente a Atresmedia, que ya no cuenta con el formato, y a TVE y Antena 3 en el prime time generalista.

Cómo reinventó Airbnb sus RRHH para escalar la cultura de empresa sin destruirla: el método Mark Levy

Escalar la cultura de empresa sin burocratizarla es uno de los mayores retos de cualquier founder, y Airbnb encontró la respuesta rediseñando su RRHH como si fuera un producto: el método Mark Levy.

Cuando Mark Levy llegó a Airbnb en 2013, la compañía ya había pasado por Y Combinator y afrontaba un crecimiento explosivo. Uno de los fundadores le lanzó una advertencia clara: no arruines la cultura mientras escalamos. La versión familiar de esa frase resumía el miedo de todo emprendedor ante la hiperescalabilidad.

El problema era estructural: los equipos de recursos humanos estaban fragmentados, con varias unidades reportando a áreas distintas del negocio y sin una visión común. Levy, especialista en employee experience, recibió un mandato directo de los founders: modernizar la función, pero sin copiar el modelo tradicional de RRHH. De hecho, uno de los cofundadores le confesó que todo lo que había escuchado sobre RRHH no le gustaba. La pregunta no era si cambiar, sino cómo hacerlo sin destruir lo que hacía especial a Airbnb.

El reto: crecer sin que la cultura se rompa

Levy y su equipo unificaron todas las funciones de recursos humanos bajo un mismo techo y añadieron áreas como bienestar e impacto social. El resultado fue un departamento con una misión singular: employee engagement. Para subrayar el cambio, Airbnb renombró el departamento como Employee Experience, un nombre que enviaba un mensaje claro: no se trataba de administrar personas, sino de diseñar su experiencia dentro de la empresa.

La palanca diferencial fue la co-creación. En palabras de Levy, RRHH debía hacer cosas con los empleados, no a ellos. Un ejemplo concreto: cuando rediseñaron el sistema de performance management, el equipo de RRHH trabajó primero con el head of engineering, diseñó un piloto con el equipo de ingeniería y solo después lo extendió al resto de la compañía. Así se aseguraron de que las soluciones respondían a necesidades reales, no a imposiciones corporativas.

La cultura no se escala a golpe de memorándum: se diseña con los empleados, no para ellos.

Otro mecanismo fue Ground Control, un equipo autoorganizado de empleados centrado en la comunicación bidireccional entre plantilla y alta dirección, el reconocimiento entre iguales y la integración de los valores en el día a día. Los valores de Airbnb —’Champion the mission’, ‘Be a host’, ‘Embrace the adventure’ y ‘Be a cereal entrepreneur’— se mantuvieron vivos incluso cuando la plantilla pasó de cientos a miles de personas. El último lema, por cierto, viene de la época en que los fundadores vendían cajas de cereales de colección a 40 dólares cada una para pagar deuda.

Cuando el growth se acelera, el peor enemigo de la identidad no es el caos, sino la burocracia.

📦 Caso de estudio: Airbnb y el rediseño de RRHH

  • El reto: Escalar la cultura sin burocratizar los procesos de recursos humanos.
  • La jugada: Unificar RRHH, renombrarlo Employee Experience y activar la co-creación con los empleados.
  • El resultado: Un departamento centrado en engagement que preservó los valores durante el hipercrecimiento.
  • La lección: Diseña la experiencia interna como un producto: testea, pilota y mejora con el feedback real.

El rediseño no fue un proyecto aislado: respondió a una creencia de los fundadores de que los empleados debían involucrarse en diseñar hasta el espacio físico. Cultura organizacional no se impone, se cultiva con participación real.

Qué puede copiar tu startup del rediseño de Airbnb

El caso de Airbnb conecta con una corriente que ya había explorado Netflix con su famoso ‘culture deck’, una referencia obligada en Silicon Valley. Sin embargo, lo que diferencia a Levy es que no se limitó a redactar valores bonitos: construyó un sistema de diseño de employee experience basado en prototipos y pruebas piloto, algo más propio de un equipo de producto que de un departamento de personal.

Para un founder español o latino, la lección es directa: no esperes a tener 500 empleados para diseñar la experiencia; empieza con tu equipo de 10. Un ejemplo desde la economía real: una cadena de cafeterías artesanales puede involucrar a sus baristas en el diseño de turnos o en la elección de proveedores locales, aplicando la misma lógica de co-creación. La mayoría de los founders primerizos fracasa al intentar imponer procesos sin escuchar a su equipo.

Ojo, no todo es replicable de la noche a la mañana. Este enfoque exige un apoyo real del CEO y una disposición a ceder control: la co-creación falla si la dirección solo busca aparentar participación. El runway de una startup en fase seed no aguanta burocracia innecesaria, pero tampoco sobrevive a la rotación de talento por una cultura tóxica.

🚀 Hoja de Ruta para Emprender

  • Mapea la experiencia del empleado: Trata a cada empleado como si fuera un cliente y detecta los puntos de fricción en onboarding, feedback y crecimiento.
  • Crea un piloto de co-creación: Elige un proceso (evaluación de desempeño, reuniones) con un equipo voluntario antes de implementarlo en toda la empresa.
  • Activa un Ground Control temprano: Designa a 2-3 empleados como enlace entre plantilla y dirección para detectar señales de desgaste cultural.
  • Mide el engagement: Usa encuestas cortas mensuales (p. ej., eNPS) para saber si la cultura se está fortaleciendo o diluyendo con el crecimiento.

Cortes en Cercanías Madrid: obras de Adif en Atocha y Recoletos desde el 22 de agosto, con autobuses y Cercedilla cerrada

EN 30 SEGUNDOS

  • ¿Qué ha pasado? Adif corta desde el sábado 22 de agosto el túnel de Recoletos, con alteraciones nocturnas en las líneas C-2, C-7, C-8a y C-8b de Cercanías Madrid.
  • ¿Quién está detrás? Adif y Renfe, por obras en Atocha y Recoletos que suman 56 millones de euros y fondos NextGenerationEU.
  • ¿Qué impacto tiene? Cercedilla quedará sin tren hasta el 5 de septiembre, con autobuses alternativos, y el túnel de Sol sufrirá cortes los días 29 y 30 de agosto y 5 y 6 de septiembre.

Las obras de Adif en Atocha y Recoletos cortan Cercanías Madrid desde el 22 de agosto. Las afecciones principales tocan cuatro líneas y dejan sin servicio ferroviario el tramo entre Cercedilla y Los Molinos durante dos semanas.

El túnel de Recoletos se cerrará entre las 00.30 y las 7.30 horas en las líneas C-2, C-7, C-8a y C-8b entre Atocha y Chamartín. La estación de Recoletos seguirá abierta, aunque hasta las 7.30 únicamente circularán dos trenes.

Las actuaciones forman parte de las obras de mejora que Adif desarrolla en la infraestructura de Chamartín y de Atocha. Buscan, una vez concluidas, ganar fiabilidad y agilidad en el servicio de Cercanías Madrid.

Fechas exactas, líneas afectadas y servicios alternativos

En la C-2, la circulación entre Guadalajara, Alcalá de Henares, Chamartín y Atocha se desvía por la vía de contorno, con frecuencias de 20 minutos en hora punta y de 30 en hora valle. La C-7 circula entre Alcalá de Henares, Entrevías y Atocha con 12 minutos en hora punta y 16 en el resto de la jornada, mientras que el tramo entre Príncipe Pío, Las Rozas y Nuevos Ministerios pasa a 30 minutos.

Las líneas C-8a y C-8b circulan entre sus cabeceras y Atocha cada 30 minutos en hora punta y cada 60 minutos en hora valle. Además, desde este sábado habrá un corte adicional entre Cercedilla y Los Molinos.

La C-10 presta servicio entre Villalba y Delicias con una frecuencia de 30 minutos. El acceso a los andenes de la línea C-10 en Méndez Álvaro permanecerá cerrado. Los viajeros con títulos válidos de Cercanías pueden usar los autobuses de la EMT, y Renfe informa de los cambios mediante atención al cliente, megafonía, cartelería física y digital, redes sociales y su canal de WhatsApp.

El plan alternativo sostiene el servicio, pero la prueba real llegará cuando el túnel de Sol recupere el pulso en octubre.

El cierre de Cercedilla y lo que viene en el túnel de Sol

El sábado 22 de agosto arranca el corte de la línea C-8b entre Cercedilla y Los Molinos por la renovación de los postes de la catenaria en la estación de Cercedilla. No habrá tren entre ambas estaciones hasta el 5 de septiembre, y Renfe pondrá en marcha un servicio especial de autobuses con 38 circulaciones los laborables y 36 los sábados y domingos.

Después, los fines de semana del 29 y 30 de agosto y del 5 y 6 de septiembre se cortará el túnel de Sol entre Atocha y Nuevos Ministerios, lo que afectará a las líneas C-3 y C-4. Atocha funcionará como cabecera para los trenes de la C-3 y de la C-4 dirección Parla, mientras que Nuevos Ministerios lo hará para la C-4 dirección Alcobendas/San Sebastián de los Reyes o Colmenar Viejo.

Hoja de Ruta: Claves del Viaje

La transformación de Atocha Cercanías moviliza una inversión global cercana a 56 millones de euros. El nuevo esquema de vías pasará de la configuración actual 4+3+3 a un esquema 4+4+2, que asignará las vías 1 a 4 al túnel de Recoletos, las vías 5 a 8 al túnel de Sol y las vías 9 y 10 al túnel de Embajadores. Atocha registró el pasado año 82 millones de pasajeros.

Observamos que la recompensa llega en octubre: la nueva disposición permitirá aumentar hasta un 33% la capacidad del túnel de Sol, con beneficio directo para las líneas C-3 y C-4 y más margen de explotación entre las 6 y las 9 horas. Es la última interferencia relevante de esta actuación en el túnel de Sol, según Adif.

El hito concreto será el 5 de septiembre, cuando debería levantarse el corte de Cercedilla. Si el plan de autobuses aguanta sin sobresaltos en hora punta, el tramo final de la obra quedará como un simple ajuste estival más.

El rediseño de la radio española: de la marcha de Àngels Barceló de la SER al cambio de Carlos Alsina

Àngels Barceló deja la dirección de ‘Hoy por Hoy’ tras siete años al frente del matinal de la Cadena SER, que abre una sucesión ya definida con Aimar Bretos. El movimiento se coordina con la renovación de liderazgos en Onda Cero.

La sucesión en la Cadena SER

La decisión de Barceló de abandonar la dirección del matinal líder, ‘Hoy por hoy’, se comunicó a la dirección el pasado 22 de mayo y se ejecutó en antena al cierre de la temporada, en junio, según la información sectorial publicada por PR Noticias. La periodista argumentó que ‘se ha de empezar a trabajar en lo que viene’, en un adiós que cierra una etapa de siete años en la franja más competitiva del dial.

El movimiento de la emisora del grupo Prisa se planteó desde la cantera y sin recurrir a fichajes externos. La Cadena SER apuesta por consolidar a dos perfiles que ya conocen la casa y sus audiencias. La elección de perfiles internos reduce la incertidumbre del relevo y mantiene la continuidad en la identidad del matinal.

Para suceder a Barceló, la emisora ha decidido apostar por Aimar Bretos, que deja la dirección del histórico informativo nocturno ‘Hora 25’ y asume el liderazgo de las mañanas. Su vacío en la franja de noche lo ocupará José Luis Sastre, subdirector del matinal y Antena de Oro en 2024. El relevo mantiene el peso de la actualidad como eje y evita alterar la línea de sucesión interna.

El relevo en la SER se apoya en la cantera interna y mantiene en la noche a un profesional que ya formaba parte del engranaje informativo de la casa.

La trayectoria de los profesionales implicados en la sucesión de la SER incluye los siguientes hitos:

  • Àngels Barceló: siete años al frente de ‘Hoy por hoy’ y salida comunicada el 22 de mayo, con despedida en antena en junio.
  • Aimar Bretos: director de ‘Hora 25’ hasta su nuevo encargo; asume ahora el matinal de la Cadena SER.
  • José Luis Sastre: subdirector de ‘Hoy por hoy’ y Antena de Oro 2024; nuevo responsable de ‘Hora 25’.

El rediseño de las mañanas en Onda Cero

En paralelo, la radio de Atresmedia ejecuta un cambio estratégico en la franja matinal. Carlos Alsina comunicó el pasado mes de marzo al director general de Onda Cero, Ramón Osorio, su intención de retirarse de la primera línea informativa. El acuerdo final le permitirá continuar ligado a las mañanas desde septiembre, aunque cederá por completo la sección política para centrarse en el segundo tramo de ‘Más de uno’, orientado al magacín y al entretenimiento.

La dirección informativa del tramo de 6:00 a 10:00 horas queda en manos de Rafa Latorre, que abandona la noche de Onda Cero para asumir el nuevo encargo. El hueco en ‘La Brújula’ será cubierto por Marta García Aller, analista, colaboradora de Alsina y firma en prensa escrita, que se convierte en directora y presentadora del formato nocturno. Su llegada devuelve una dirección femenina a una cabecera por la que ya transitaron Concha García Campoy y Victoria Prego.

La trayectoria de los perfiles implicados en el rediseño de Onda Cero incluye los siguientes hitos:

  • Carlos Alsina: director de ‘Más de uno’; a partir de septiembre dirigirá el segundo tramo del programa centrado en magacín y entretenimiento.
  • Rafa Latorre: responsable de ‘La Brújula’ hasta este movimiento; asumirá la dirección informativa de las mañanas.
  • Marta García Aller: analista y colaboradora de Alsina; nueva directora y presentadora de ‘La Brújula’.

El encaje corporativo de la doble renovación

La doble renovación se produce de de forma simultánea en las dos principales emisoras privadas del país, aunque cada grupo la gestiona con tiempos y argumentos propios. La Cadena SER apuesta por la continuidad interna: Bretos y Sastre ya formaban parte del equipo informativo y del matinal. Onda Cero recoloca a Alsina sin apartarle del todo de las mañanas y prueba a Latorre en la primera franja informativa, con García Aller como relevo en la noche.

En términos de negocio, la operación consolida una generación intermedia de directores al frente de los micrófonos más codiciados. El precedente más inmediato en la radio privada es la propia etapa de Barceló al frente de ‘Hoy por hoy’ durante siete años, una de las más largas del formato. La vuelta de una dirección femenina a ‘La Brújula’ y la promoción de Sastre desde la subdirección del matinal refuerzan la idea de relevo ordenado, sin saltos externos en las dos emisoras.

Los movimientos se enmarcan en una temporada en la que la franja matinal concentra el mayor peso comercial y de audiencia de la radio generalista. La renovación de los liderazgos informativos no se limita a un relevo puntual: ordena el futuro de las mañanas y de las noches al mismo tiempo. El organigrama queda así.

📡 El Radar del Sector

  • El vacío que llena: la salida de Barceló y la retirada parcial de Alsina de la información política se cubren con directores ya consolidados en cada grupo.
  • El reto por delante: mantener la fidelidad de las audiencias matinales y nocturnas durante la transición de la temporada 2026-2027.
  • El tablero competitivo: la SER y Onda Cero quedan con renovaciones simétricas en mañanas y noches, con perfiles promocionados desde sus redacciones.

Renfe inicia en Portugal la homologación de sus trenes de alta velocidad Talgo tras el atasco en Francia

Renfe arranca la homologación de sus trenes Talgo en Portugal, el giro que confirma Óscar Puente ante el bloqueo regulatorio francés.

Portugal, la salida lógica ante el atasco de Francia

El ministro de Transportes y Movilidad Sostenible ha explicado en una entrevista con Europa Press que Renfe está intentando homologar los trenes de las series 106 y 107 de Talgo para poder operar en el país vecino. La decisión supone un cambio de enfoque en el plan de internacionalización del operador público, hasta ahora centrado en la expansión francesa.

‘Son modelos muy adaptables al entorno portugués, que en parte es de ancho ibérico como España y estamos intentando homologarlos para poder trabajar allí’, ha asegurado Puente. La referencia al ancho de vía no es menor: la compatibilidad de la red portuguesa con tramos de ancho ibérico facilita la entrada de los trenes españoles, una ventaja que el corredor hacia París no ofrece.

El giro tiene un detonante concreto: las trabas regulatorias en Francia. Renfe circula en el sur del país galo, pero no logra la autorización para llegar a París, pese a la presión ejercida desde el Gobierno español en Bruselas. Puente lo resume con un cambio de prioridad.

‘Hay que analizar la realidad y no empecinarse en cosas que parecen difíciles’, argumenta el ministro. El nuevo foco sitúa a Portugal como territorio prioritario en vísperas de que ese país desarrolle su red de alta velocidad. ‘Vamos a trabajar mucho más cómodos y vamos a tener una entrada más sencilla’, ha subrayado.

Francia era la puerta natural de Renfe al resto de Europa; hoy, el atasco regulatorio convierte a Portugal en el atajo más sensato y de paso refuerza el corredor ibérico.

La sintonía entre España y Portugal es explícita. Según Puente, ambos países comparten el objetivo de quedar vinculados por red ferroviaria, mientras que con Francia la presión en Europa ha servido de muy poco. Eso no implica que la operación lusa sea inmediata: el compromiso del Ejecutivo es tener listas las dos conexiones transfronterizas en 2030.

Talgo, los retrasos y la advertencia china

El desembarco portugués no despeja los nubarrones industriales que rodean a Talgo. Renfe espera todavía la entrega de la serie 107 con dos años de retraso. La tensión viene de lejos: al fabricante español ya se le impuso una multa de 116 millones de euros por por los retrasos acumulados en la serie 106.

Sobre la serie 107, Puente evita hablar de nuevas sanciones. Su mensaje es de prudencia: ‘Ahora estamos centrados en el proceso de evaluación y vamos a ver finalmente cuándo se produce la entrega para tener en cuenta todas las circunstancias’.

En paralelo, el ministro lanza una advertencia que trasciende a Talgo y apunta a toda la industria europea. Los plazos de producción, puesta a disposición y certificación de un tren se sitúan en torno a seis años, un marco que Puente califica de insostenible.

Su conclusión conecta de forma directa con el sector automovilístico: si la industria europea no fabrica a precios y plazos razonables, los fabricantes chinos entrarán. ‘Europa tiene que tomar medidas para que no pase lo que ha pasado en la industria automovilística’, advierte. La mención a Alstom, Siemens y Stadler deja claro que el problema es sistémico.

Hoja de Ruta: Claves del Viaje

En esta redacción observamos un cambio de prioridad con más calado político que comercial: Portugal se convierte en el laboratorio de internacionalización de Renfe antes de que la alta velocidad lusa alcance su madurez. Para el viajero, el efecto inmediato es limitado porque no hay fecha de operación. Pero el giro marca el terreno donde el operador público buscará crecer mientras se resuelve el embudo francés.

Zona cero: Lisboa y las conexiones transfronterizas con Portugal concentran el interés. El Ministerio trabaja sobre la compatibilidad técnica de los Talgo con la red portuguesa y sobre la relación europea entre Madrid y Lisboa. Francia queda en segundo plano, con Renfe limitada al sur del país y sin fecha clara para alcanzar París.

La lectura a cinco y diez años dibuja una península ibérica con red de alta velocidad interoperable, en la que Lisboa y Oporto quedarían conectadas con Madrid de forma competitiva frente al avión. El riesgo de fondo es industrial: si Talgo no cumple plazos y Europa no acelera las homologaciones, el hueco que Puente advierte para los trenes chinos será real.

El dato que resume la jugada son los 116 millones de multa a Talgo por los retrasos de la serie 106, junto a los dos años de demora de la 107. A eso se suma una idea repetida por Puente: los seis años que la industria europea tarda en entregar un tren. Esa cifra sostiene la advertencia china y define el posicionamiento industrial de España en el sector.

El precedente comparable hay que buscarlo en la propia expansión francesa de Renfe. La entrada en el sur de Francia se presentó como el salto lógico, pero las homologaciones han frenado la ruta hacia el norte. Ahora, la libertad de movimientos que da Portugal convierte el atasco en oportunidad estratégica. La interrogante no es si los Talgo son aptos —los 106 ya circulan en España—, sino si la infraestructura lusa llegará a tiempo para el horizonte 2030.

Habrá que seguir la hoja de ruta con dos hitos: la entrega efectiva de los trenes 107 a Renfe y el calendario de homologación acordado con Portugal. El desembarco ibérico no está cerrado, pero por primera vez Renfe presenta Portugal como plan principal y no como alternativa.

Prórroga de Almaraz: dispara un 40% la energía renovable desperdiciada en España

La prórroga de Almaraz disparará un 40% la energía renovable desperdiciada en España en 2030, según los análisis de Aurora Energy Research. El dato revela una tensión de fondo: la central nuclear extremeña permitirá reducir el consumo de gas y contener los precios mayoristas, pero competirá por una capacidad de red limitada con la generación eólica y solar que ya no logra evacuarse.

La consultora calcula que el curtailment (los vertidos técnicos no integrados por falta de capacidad) aumentará un 40% en 2030 frente a un escenario sin prórroga. La cifra se añade a un indicador que ya se ha disparado en lo que va de 2026: 4,5 TWh de electricidad renovable desperdiciada, frente a los 3,6 TWh de todo 2025.

Alejandro Zerain, Head of Advisory de Aurora Energy Research, sitúa el desafío en la red, no solo en la generación. Desde un punto de vista puramente técnico, la extensión de la central nuclear Almaraz reducirá el consumo de gas y el coste para los consumidores, pero a su vez tiene un impacto en la integración de las energías renovables y en la incorporación de nuevos proyectos’, explica.

Un 40% más de vertidos en 2030, la factura de mantener Almaraz

El análisis de Aurora Energy Research advierte de que la prórroga agravará la congestión en un sistema ya tensionado. España ha alcanzado una penetración de renovables muy alta, pero la red de transporte no ha seguido el ritmo de instalación. El resultado es un volumen creciente de electricidad que no encuentra hueco.

Los vertidos incluyen eólica, solar, y termosolar. La consultora prevé que el efecto se concentre en Extremadura, y dentro de ella, en la provincia de Cáceres. En algunos nudos de la red eléctrica extremeña, durante junio se registraron tasas de electricidad no integrada de alrededor del 60%.

La prórroga no solo reduce gas: también retiene capacidad de red que la generación solar y eólica necesita para llegar al consumidor.

No es solo una cuestión técnica. Cada megavatio hora no evacuado reduce los ingresos de las plantas renovables en operación y añade incertidumbre a los proyectos en desarrollo. La rentabilidad de la energía limpia empieza a depender menos de lo que produce y más de lo que consigue inyectar.

Los 4,5 TWh ya desperdiciados en 2026 anticipan el coste de un sistema con mucha generación y poca red.

Extremadura, el territorio donde Almaraz y la fotovoltaica compiten por la misma red

energía renovable desperdiciada

El problema es especialmente severo en Extremadura, donde se concentra una elevada capacidad renovable. Almaraz comparte una red limitada con la generación solar. La capacidad de transporte no ha crecido al mismo ritmo que las plantas fotovoltaicas, y la permanencia de la nuclear contribuye a que la congestión persista.

El principal centro de consumo es Madrid, pero las líneas que transportan la electricidad generada en Cáceres atraviesan Badajoz, una zona con restricciones ya relevantes. Aurora apunta a una mayor sobreproducción eléctrica en la región como consecuencia.

El impacto en los vertidos no será homogéneo. Las restricciones afectan directamente a los ingresos de las plantas en operación y dificultan la planificación de nuevos proyectos. La localización se ha convertido en una variable crítica: dos proyectos idénticos pueden tener modelos de negocio muy distintos según el nudo al que se conecten.

La red y los permisos flexibles definen el siguiente asalto

La prórroga de Almaraz coincide con un cambio regulatorio: la publicación de los permisos de acceso flexible a la red. La normativa introduce cuatro modalidades y busca facilitar la conexión de baterías y el aumento de la demanda donde puede reducir la congestión. Aurora considera que esta fórmula resulta especialmente atractiva para el almacenamiento.

Zerain apunta que ‘los permisos flexibles son una mejor opción para las baterías que los permisos de conexión en firme’, además de eximir del pago de peajes y cargos. La contrapartida es la incertidumbre: el impacto de las restricciones dependerá de cada instalación, su localización y el punto de conexión.

El almacenamiento se ha convertido en la pieza clave para dar flexibilidad al sistema. No obstante, las reglas de acceso a la red pueden definir tanto el modelo de negocio como la capacidad real de las baterías para prestar servicios. La ubicación gana peso frente a la tecnología.

El informe de Aurora introduce una contradicción incómoda para la planificación energética española. Mantener Almaraz abarata el sistema a corto plazo y reduce el gas, un argumento que ha pesado en la decisión del Gobierno. Pero hacerlo sin desplegar al mismo ritmo la red de transporte y las infraestructuras de almacenamiento convierte la descarbonización en un ejercicio de capacidad inutilizada.

Los 4,5 TWh vertidos en lo que va de 2026 equivalen al consumo anual de cientos de miles de hogares. La cifra muestra que el problema no es la falta de generación limpia, sino la incapacidad de moverla. España se acerca a un punto en el que cada nueva planta renovable aporta menos valor marginal si no se refuerza el sistema que la integra.

El precio mayorista se ha disparado en las últimas semanas, coincidiendo con las olas de calor y el encarecimiento del gas en los mercados internacionales. En ese contexto, la prórroga de Almaraz actúa como un alivio parcial de costes, pero también como un síntoma de que la planificación del sistema no puede tratar la generación y la red por separado.

La evolución de los vertidos será, por tanto, el indicador clave para evaluar si la prórroga de Almaraz se integra con éxito. El reto no se resolverá solo con más megavatios: pasa por reforzar redes, acelerar el almacenamiento y adaptar el acceso a una realidad cada vez más condicionada por la congestión.

Cox se adjudica la mayor desaladora de América Latina por 263 millones de euros

Cox se adjudica la construcción de la desaladora de Rosarito, en Baja California, la mayor de América Latina para consumo humano, con una inversión de 263 millones de euros que refuerza la seguridad hídrica de Tijuana.

La adjudicación de la desaladora de Rosarito

El grupo de infraestructuras de agua y energía Cox, que preside Enrique Riquelme, se hizo con el contrato a través de un concurso público promovido por la Comisión Nacional del Agua (Conagua). El importe total del proyecto asciende a 304 millones de dólares, cerca de 263 millones de euros, según el comunicado remitido por la compañía.

La planta forma parte de las iniciativas prioritarias del Plan Nacional Hídrico de México y atenderá las necesidades de abastecimiento de los municipios de Playas de Rosarito y de la zona suroeste de Tijuana. En su primera etapa, el proyecto beneficiará a un millón de personas, con una una fuente de abastecimiento complementaria e independiente del río Colorado.

«Este proyecto reafirma nuestro compromiso con México, tras la adquisición de Iberdrola México, en un país al que aportamos nuestra experiencia en el sector del agua con esta adjudicación», subrayó Riquelme. La referencia es clave: el grupo español entró en el mercado energético mexicano con la compra de los activos de Iberdrola y ahora refuerza su presencia en el negocio hídrico.

Capacidad técnica y precedentes internacionales

La primera fase del proyecto contempla una planta con capacidad para tratar 2.200 litros por segundo, equivalente a la incorporación de aproximadamente 190 millones de litros diarios de agua potable al sistema regional. La ejecución de las obras está prevista en un plazo de tres años, periodo durante el cual Cox asumirá la ingeniería, el suministro de equipos especializados y la construcción de la infraestructura.

La desaladora alcanzará una capacidad final de 4.400 litros por segundo, más de 380.000 metros cúbicos diarios, lo que la convertirá en la mayor instalación de este tipo en América Latina. El proyecto empleará tecnología de ósmosis inversa, un sistema avanzado que utiliza membranas semipermeables para eliminar sales, minerales e impurezas del agua de mar con una menor intensidad energética frente a otras soluciones de desalinización.

El contrato de Rosarito consolida a Cox como actor de referencia en el agua latinoamericana: no se gana una obra de esta magnitud sin un historial técnico detrás.

Cox acumula plantas desaladoras en 16 países con una capacidad de producción de más de 4,4 millones de metros cúbicos al día. Entre sus precedentes figuran la mayor desaladora del mundo por ósmosis inversa, construida en Emiratos Árabes Unidos con 909.000 metros cúbicos diarios, y desarrollos en Marruecos y Accra (Ghana).

El encaje estratégico en la expansión mexicana de Cox

La adjudicación de Rosarito no es una operación aislada. Llega después de la compra de los activos de Iberdrola México, una operación que posicionó a Cox como actor relevante en el mercado energético del país. Ahora, el grupo traslada su músculo en infraestructuras al sector hídrico, en un momento en que la seguridad hídrica es una prioridad política y social en el norte de México.

El sector español de desalación es altamente competitivo con grupos como Acciona o Ferrovial también presentes en el mercado internacional. La apuesta de Cox se distingue por la magnitud individual del proyecto y por el ritmo de adjudicaciones acumulado en los últimos ejercicios. La mayoría de los proyectos comparables se financia mediante esquemas público-privados, lo que exige solvencia técnica y financiera contrastada.

El margen técnico es relevante. La ósmosis inversa reduce los costes energéticos frente a otras soluciones térmicas, un factor determinante en un país con tarifas eléctricas sensibles. Cox capitaliza la experiencia de Emiratos Árabes y de la compra de Iberdrola México para entrar en licitaciones de agua con argumentos de integración energética y de ejecución internacional.

📊 Las Claves para el Inversor

  • Qué vigilar: El arranque formal de la ingeniería y la confirmación del calendario de ejecución en los próximos tres años.
  • Reacción del valor: La cartera de Cox se refuerza con un contrato de casi 263 millones de euros, aunque el impacto en resultados será gradual durante la construcción.
  • Precedente sectorial: La mayor desaladora del mundo por ósmosis inversa construida en Emiratos Árabes y la compra de Iberdrola México sirven de referencia del modelo de crecimiento internacional del grupo.

Anthropic, creadora de Claude, dispara sus ingresos: superará los 65.000 millones antes de la salida a bolsa

Anthropic, la compañía responsable de Claude, ha elevado su ritmo de ingresos hasta superar los 65.000 millones de dólares anualizados en julio, más de 56.000 millones de euros al cambio. La aceleración, de casi el 40% desde mayo y siete veces superior al cierre de 2025, refuerza los planes de salir a bolsa en otoño.

La cifra corresponde a la tasa de ejecución o run-rate, una métrica que proyecta el ingreso anual a partir de un periodo corto de facturación. Según las fuentes consultadas por Bloomberg, la compañía dirigida por Dario Amodei habría alcanzado ese nivel al cierre de julio y habría registrado un beneficio operativo ajustado positivo en el último trimestre, un hito inédito en su escala de gasto.

De 9.000 a 65.000 millones: la escalada de la facturación

El salto es aún más claro si se compara con el arranque del año. Anthropic cerró 2025 con una tasa anualizada superior a los 9.000 millones de dólares; en mayo la métrica ya se acercaba a los 47.000 millones. La proyección de julio, 65.000 millones, supone multiplicar por más de siete el ritmo de finales del año pasado.

MagnitudÚltimo datoReferencia anteriorVariación
Tasa de ejecución65.000 millones USD (julio 2026)47.000 millones USD (mayo 2026)+38,3%
Tasa de ejecución47.000 millones USD (mayo 2026)9.000 millones USD (finales de 2025)+422,2%
Ingresos del último trimestre11.500 millones USD (preliminar)787 millones USD (mismo periodo 2025)+1.361%

La aceleración tiene un respaldo adicional en los ingresos del último trimestre. Anthropic habría superado los 11.500 millones de dólares entre abril y junio, frente a los 787 millones del mismo tramo de 2025, según los documentos preliminares consultados por la agencia.

La velocidad de crecimiento no se explica solo por el tamaño del mercado de la inteligencia artificial; también por la decisión de Anthropic de monetizar Claude a gran escala antes del debut bursátil.

La valoración de 965.000 millones y la pugna con OpenAI

En mayo, una ronda de financiación elevó la valoración de Anthropic hasta los 965.000 millones de dólares, unos 832.781 millones de euros según la información. La cifra convirtió a la compañía en una de las mayores empresas privadas del mundo y le permitió superar, por primera vez, la valoración de su principal rival, OpenAI.

El respaldo privado llega en un momento estratégico. La empresa, creadora también de Fable, prepara su salida a bolsa para otoño, un calendario que el mercado lee como una ventana para captar capital antes de que la competencia por el talento y la capacidad de cómputo presione aún más los costes.

Anthropic salida a bolsa

El beneficio operativo positivo manda una señal

El detalle relevante no está solo en los ingresos. Anthropic habría obtenido un beneficio operativo ajustado positivo durante el último trimestre, un dato que separa la narrativa de crecer a pérdidas de la de empezar a generar caja operativa. Conviene matizar: se trata de una métrica ajustada, no del beneficio neto, y la compañía no ha desglosado partidas extraordinarias.

En este contexto, la operativa de Anthropic se compara con los grandes proveedores de modelos fundacionales que compiten por el gasto empresarial en IA. Inversores y analistas observan si el salto de facturación se apoya en contratos recurrentes con empresas o en picos de demanda puntuales.

Qué descuenta el mercado antes del folleto

El múltiplo implícito de la operación es exigente. Con una valoración privada de 965.000 millones y una tasa de ingresos anualizada de 65.000 millones, la empresa cotiza en el mercado privado a unas 14,8 veces ventas proyectadas. Es una métrica cara incluso para el sector de la inteligencia artificial, aunque el crecimiento interanual de más del 400% y el punto de equilibrio operativo ofrecen una contrapartida objetiva.

La comparación con OpenAI sirve de referencia, aunque no de espejo exacto. Ambos compiten por la adopción empresarial de asistentes conversacionales y por cerrar alianzas con grandes corporaciones. Anthropic, con un ecosistema propio y un discurso centrado en la seguridad de los modelos, intenta posicionarse como la alternativa institucional en un mercado donde el coste de capital es determinante.

📊 Las Claves para el Inversor

  • Qué vigilar: La presentación del folleto preliminar de salida a bolsa y la confirmación de los ingresos trimestrales definitivos antes de otoño.
  • Reacción del valor: El mercado privado ya descuenta un múltiplo cercano a 15 veces ventas; cualquier desaceleración del run-rate puede corregir la valoración con rapidez.
  • Precedente sectorial: La pugna con OpenAI marca el ritmo: la empresa que consolide antes contratos empresariales recurrentes definirá el listón de valoración del sector.

Pontegadea, el brazo inversor de Amancio Ortega, compra un complejo de apartamentos en Londres por 175 millones de euros

Pontegadea, el brazo inversor de Amancio Ortega, ha comprado un complejo de apartamentos en Baker Street, en el barrio londinense de Marylebone, por 150 millones de libras (175 millones de euros). La operación, cerrada el pasado febrero, marca la entrada del vehículo en el negocio de vivienda de alquiler en Reino Unido y refuerza su apuesta por el residencial prime.

La operación: 150 millones de libras en Baker Street

El activo se localiza en pleno corazón de Marylebone, una de las zonas más cotizadas del centro de Londres. La transacción supone el desembarco de Pontegadea en el segmento build to rent, un modelo que profesionaliza la gestión del alquiler residencial y que concentra cada vez más capital institucional en el Reino Unido.

Según adelantó Green Street News y confirmaron a Europa Press fuentes conocedoras de la operación, la firma constituyó una nueva sociedad en Reino Unido para canalizar la compra. La adquisición se financió mediante un préstamo intragrupo, un mecanismo recurrente en la estructura de Ortega que evita recurrir a financiación bancaria externa y mantiene el control de la deuda dentro del perímetro de Pontegadea.

  • Activo: complejo de apartamentos en Baker Street, Marylebone.
  • Importe: 150 millones de libras (175 millones de euros).
  • Fecha de cierre: febrero de 2026.
  • Financiación: préstamo intragrupo y nueva filial en Reino Unido.

El movimiento supone una diversificación más allá de las oficinas y los activos logísticos, las dos grandes patas históricas del portfolio. Londres es, desde hace años, una de las plazas favoritas del fundador de Inditex, que ha ido sumando edificios prime con contratos a largo plazo y ahora añade viviendas en alquiler de alto standing.

La huella británica de Pontegadea supera los 4.200 millones en 15 activos

Pontegadea inversión Londres

La capital británica concentra alrededor de 15 activos inmobiliarios que, en conjunto, suman una valoración superior a los 4.200 millones de euros, según los cálculos realizados por Europa Press. La compra de Baker Street se integra en esa cartera consolidada de Pontegadea en Londres.

A cierre de 2025, la filial británica Pontegadea UK LTD contabilizaba activos inmobiliarios por 2.654,5 millones de libras (unos 3.160 millones de euros), un 10,8% más que un año antes. Las propiedades de inversión se elevaron hasta 2.700,3 millones de libras (3.158 millones de euros), con un avance del 12,8%, según las cuentas depositadas en el registro oficial británico.

Magnitud2025Variación interanual
Activos inmobiliarios de Pontegadea UK LTD2.654,5 millones de libras (3.160 M€)+10,8%
Propiedades de inversión2.700,3 millones de libras (3.158 M€)+12,8%

La compra de Baker Street no es un giro hacia el residencial: es la extensión natural de una cartera que ya supera los 4.200 millones en Londres.

Londres, París y Australia: la rotación global de Ortega

El cierre de esta operación llega después de que Pontegadea desembarcara en Australia de la mano del consorcio liderado por Macquarie. El pasado viernes completó la adquisición del holding logístico Qube, una operación valorada en 11.700 millones de dólares australianos (7.165,94 millones de euros).

A finales de julio, la firma se reforzó en Francia con la compra del complejo de oficinas Capital 8 en París por 850 millones de euros, la mayor operación de oficinas individuales en Europa continental desde 2022. La adquisición refleja la preferencia por activos singulares con contratos de calidad en mercados líquidos.

En paralelo, la sociedad acordó la venta de su participación del 13,7% en la portuguesa Redes Energéticas Nacionais (REN) al Estado luso. La transferencia de 91,7 millones de acciones a la sociedad estatal Parpública supone una rotación parcial de activos para financiar nuevas inversiones y reequilibrar la cartera geográfica.

Lectura técnica: rotación selectiva de activos y caja del dividendo

La compra londinense encaja en el patrón que Pontegadea ha repetido en los últimos años: adquirir activos prime en ciudades con alta demanda institucional, financiarlos con recursos propios o intragrupo y mantenerlos a largo plazo. No es un cambio de modelo, sino la ampliación del perímetro hacia el alquiler residencial, un segmento que en Reino Unido ofrece rentas estables y correlación baja con el ciclo de oficinas.

La operación se comunica pocos días después de cerrar Qube y de vender REN, lo que dibuja una rotación selectiva de activos. La venta de la participación portuguesa libera caja, mientras que las compras de Londres y París concentran el riesgo en los mercados más líquidos de Europa. La financiación intragrupo refleja la capacidad de Ortega para desplegar capital sin alterar la estructura de deuda externa.

Para los inversores en Inditex, el dato relevante es que Pontegadea recicla el dividendo del grupo textil y lo canaliza hacia una cartera inmobiliaria que, solo en Reino Unido, creció por encima del 10% en valor en 2025. El contexto sectorial apoya la apuesta: la vivienda en alquiler institucional capta flujos crecientes de fondos y aseguradoras que buscan rentas indexadas y activos con recorrido de valoración.

📊 Las Claves para el Inversor

  • Qué vigilar: La integración del activo en la nueva filial británica y la evolución de las rentas del contrato build to rent de Baker Street.
  • Reacción del valor: Inditex cotiza con la noticia ya descontada; el impacto directo en el balance de Pontegadea es positivo por la apreciación de activos prime en Londres.
  • Precedente sectorial: La entrada de Pontegadea en build to rent sigue la estela de fondos institucionales como Macquarie en logística y confirma el apetito por real estate británico de calidad.

Bettina Orlopp, de Commerzbank, aconseja «correr hacia los problemas difíciles»

Bettina Orlopp no es de las que esquivan los problemas. Los persigue. En una extensa entrevista con CNBC International, la consejera delegada de Commerzbank condensó su visión de liderazgo en una idea que atraviesa dos décadas de carrera: correr hacia los problemas difíciles, no alejarse de ellos.

La historia arranca en 2014, cuando Orlopp dejó McKinsey tras 19 años para sumarse a uno de los bancos más importantes de Alemania, una entidad que entonces cargaba con preguntas profundas sobre su futuro. Le cuestionaron por qué elegía un banco en crisis. Ella mantuvo la convicción: necesitaba un capítulo nuevo. Y lo encontró.

De McKinsey a un banco en crisis

Durante la conversación, Orlopp recordó la anécdota del SMS que le envió Martin Blessing, entonces consejero delegado de Commerzbank, en pleno Año Nuevo. Su móvil nuevo había fallado durante las vacaciones y los mensajes se perdieron. Solo gracias a un amigo comun, que le escribió el 4 de enero preguntando si todo estaba bien, supo que Blessing intentaba contactarla. Segundos después llegó el segundo SMS. Lo que vino después es historia: la incorporación que redefiniría su trayectoria.

El desafío de transformar la cultura de cumplimiento

Poco después de aterrizar, le encargaron el área de cumplimiento normativo. Un colega senior le advirtió que esa cultura no se podía cambiar. Le planteó que era una misión imposible. Orlopp no lo aceptó: explicó al medio que ella siempre creyó que los problemas tienen solución. Esa creencia impulsó su ascenso, primero transformando el cumplimiento, luego como directora financiera durante la pandemia y finalmente como CEO.

La entrevistadora también le preguntó por la gestión de la presión. Orlopp describió su llegada al banco como una etapa de crisis encadenadas. Martin Blessing se retiró en 2016; Martin Zielke ocupó el cargo hasta 2020. Después, entre 2021 y 2024, la entidad atravesó un periodo especialmente convulso. Aun así, ella asegura mantener la calma: ha visto tantas cosas que sabe que siempre habrá un mundo al día siguiente.

Esa serenidad contrasta con la imagen que a veces se asocia al liderazgo bancario. Orlopp reconoció que de joven no era tranquila. Aprendió a serlo. En McKinsey, donde las mujeres representaban menos del 10% del personal cuando ella llegó, descubrió que no necesitaba alzar la voz para ser vista. Sostiene que una mujer tranquila e inteligente tiene el privilegio de que la vean. Si fuera un hombre callado, cree que habría sido más difícil.

Un colega me dijo que no podía cambiar la cultura de cumplimiento, que era una misión imposible. Siempre pensé que se puede resolver.

— Bettina Orlopp, CEO de Commerzbank

Ser mujer en la banca alemana

La entrevista también abordó el sexismo en el sector. Orlopp contó un episodio de sus inicios en McKinsey, cuando un cliente la llamó de forma despectiva en medio de una reunión con mucha gente. Ella detuvo el encuentro y dejó que el socio se hiciera cargo. Recibió apoyo inmediato. La lección que extrae: no hay que dejar pasar esas situaciones.

También habló de conciliación. Recordó una época en la que sus hijos estaban enfermos, su marido estaba de viaje y ella no podía acudir a una reunión importante. Escribió a sus colegas explicando la situación. Nadie respondió. Al volver a casa, su marido le dijo que era tonta, que todo el mundo habría dicho ‘estoy enfermo’. Esa anécdota refleja, según la propia Orlopp, cómo funcionaba el mundo laboral entonces. Hoy, asegura, el teletrabajo ha abierto posibilidades que antes ni se imaginaban. Su recomendación a las mujeres jóvenes: volver cuanto antes al 100% cuando sea posible.

El legado familiar y la franqueza como brújula

Orlopp es la segunda generación de su familia en McKinsey: su padre también fue socio. Aunque él no quería que ella siguiera sus pasos, ella se postuló en secreto. Cuando consiguió el puesto y se lo contó, su padre ya estaba muy enfermo. Murió poco después, antes de verla convertirse en socia. De él heredó, dice, la calma, el sentido del humor y la franqueza.

Sobre su estilo personal, Orlopp se describe como directa, familiar y sin juegos en los negocios. Admite que en su primera década en McKinsey no era tranquila, pero aprendió a serlo al comprender que, pase lo que pase, siempre habrá un mundo al día siguiente. Esa perspectiva, asegura, le ha servido para afrontar el momento más delicado de su carrera: la irrupción de UniCredit en el capital de Commerzbank.

UniCredit irrumpe y la calma se pone a prueba

Cuando Andrea Orcel y su grupo paneuropeo comenzaron a construir una posición en Commerzbank, Orlopp tenía claro que eso no cambiaría su decisión de liderar el banco. Se siente responsable de la entidad y de sus grupos de interés. Su receta, explicó en la entrevista, no es resolver los problemas sola, sino reunir al equipo adecuado para enfrentarlos.

En un sector donde el liderazgo femenino sigue siendo minoritario, el relato de Orlopp tiene un valor que trasciende Alemania. Su trayectoria muestra que la calma no es pasividad y que la franqueza no es rudeza. Son herramientas. Y funcionan. La pregunta que queda en el aire tras 34 minutos de conversación es si esa combinación bastará ante el envite de Orcel.

Puedes ver el análisis completo en el vídeo original de CNBC International en YouTube.

Youtube video

Shein rebaja su salida a bolsa a 22.500 millones y monta red logística en Europa: así afecta a tus compras

Shein rebaja su salida a bolsa a 22.500 millones y prepara una red logística en Europa, un movimiento que puede cambiar precios y plazos de entrega de miles de compradores online españoles.

De 86.000 millones a 22.500: la caída en cifras

La documentación registrada para la salida a bolsa en Hong Kong muestra una compañía que vale bastante menos que en 2022. Entonces llegó a alcanzar un valor máximo cercano a los 100.000 millones de dólares, equivalentes a 86.420 millones de euros. La franja que barajan los inversores se mueve ahora entre 26.000 y 27.000 millones de dólares, es decir, entre 22.470 y 23.334 millones de euros.

El folleto apunta a recaudar unos 2.000 millones de dólares, cerca de 1.728 millones de euros, en una operación que podría llevarse a cabo a finales de agosto. El mes pasado, los reguladores chinos aprobaron la solicitud para cotizar en Hong Kong, después de que los intentos anteriores en Nueva York y Londres quedaran bloqueados tras el escrutinio de su cadena de suministro.

Shein lleva más de cuatro años evaluando su debut, y la decisión de Hong Kong llega tras las ventanas fallidas de Nueva York y Londres. El folleto registrado no fija una fecha cerrada, pero el interés de los inversores marca el reloj de la operación.

Dos presiones explican el recorte. La popularidad de Shein se disparó durante la pandemia, pero los aranceles estadounidenses y la eliminación de exenciones fiscales para envíos a Estados Unidos y a la Unión Europea restan margen a su modelo de precios bajos. En el primer trimestre de 2026, la compañía registró pérdidas de 99 millones de dólares, unos 85,6 millones de euros, frente al beneficio neto de 395 millones de dólares que logró un año antes.

El crecimiento se ha frenado. La facturación alcanzó 9.052 millones de dólares en el primer trimestre del año, apenas un 1,1% interanual más. El ritmo explosivo de ventas ha tocado techo y la salida a bolsa se hace con una valoración a la baja.

El precio final de un pedido de Shein ya no depende solo del producto: depende de cuánto cueste importarlo y, sobre todo, devolverlo.

Qué cambia para el comprador online español

El movimiento tiene una lectura europea inmediata. La eliminación de las exenciones fiscales en la Unión Europea ya alteró el precio real de los paquetes de bajo valor; la red logística continental y la salida a bolsa son la respuesta de Shein para sostener ese modelo.

La caída de valoración no es solo una cuestión de mercados: condiciona precios, envíos y devoluciones. Si los aranceles y las tasas de importación dejan de absorberse, el precio final de los productos más baratos puede subir, justo los que han sostenido el crecimiento de la plataforma.

La red logística europea puede actuar como contrapeso. Acercar el inventario reduce plazos de entrega y abarata la gestión de devoluciones. No garantiza precios más bajos: la inversión en almacenes y personal se paga, y la baja valoración obliga a demostrar rentabilidad.

Aquí entra la compra inteligente. El precio por unidad no siempre coincide con el coste final: un vestido de 12 euros puede dejar de ser competitivo si el envío suma 4 euros y la devolución otros 3. Es la letra pequeña del comercio low cost.

Ojo con la letra pequeña.

La experiencia del comprador español depende de tres variables: cuánto tarda el pedido, cuánto cuesta devolverlo y si el precio final incluye impuestos. Esas tres líneas son las que conviene vigilar en cada pedido a partir de ahora.

📊 Shein en cifras: la caída de valoración

IndicadorDatoLectura para el comprador
Valoración en 2022Unos 100.000 millones de dólaresEl pico previo a los aranceles
Franja que barajan los inversoresEntre 26.000 y 27.000 millones de dólaresUmbral para la salida a bolsa
Objetivo interno previo30.000 millones de dólaresAmbición sin cubrir
Recaudación previstaUnos 2.000 millones de dólaresCombustible para logística

La estrategia detrás del recorte

La salida a bolsa es una admisión de que el modelo de fast fashion importado ha cambiado. Shein necesita fondos para sostener la red logística propia y defenderse de competidores como Temu. El recorte de valoración no es una ganga: es la consecuencia de un negocio que ya no crece al ritmo anterior y que tiene que ajustar costes.

Ese ajuste de valoración no debe leerse solo como debilidad. Sitúa a Shein en una casilla más parecida a la de un retailer convencional y menos a la de un unicornio intocable. Para el consumidor, eso significa una cadena con más incentivos para cuidar la rentabilidad y menos para regalar envíos.

Para el comprador hay un matiz importante. Una empresa que cotiza con una valoración más baja y con pérdidas trimestrales tendrá menos incentivos para financiar envíos gratuitos o devoluciones muy flexibles. Conviene revisar los gastos de envío y las posibles tasas antes de completar la compra. Esta información es divulgativa y no constituye consejo de inversión.

La inversión logística también puede mejorar la fiabilidad de las entregas. La mayoría de las cadenas de moda ultrarrápida depende del transporte aéreo desde Asia; acercar el inventario a Europa puede estabilizar los plazos, aunque no bajar el precio de la cesta. La letra pequeña del envío será tan importante como el precio del producto.

Esta batalla por el comprador low cost se libra en la letra pequeña. Quien compare solo el precio de producto puede llevarse una sorpresa al pagar el envío o al devolver una talla. La salida a bolsa de Shein no cambia la regla; la hace más visible.

El margen manda.

🛒 El Veredicto de Compra

  • Compara el precio final: suma producto, envío y posibles tasas de importación antes de comprar; el precio de portada ya no refleja todo.
  • Revisa la política de devoluciones: con márgenes ajustados, las condiciones pueden endurecerse; guarda el tique y comprueba quién asume el coste del retorno.
  • Pon atención al plazo de entrega: la red logística europea puede acortar tiempos, pero no lo des por garantizado en todos los pedidos.

Las tres reglas para ganar fuerza y conservar músculo a largo plazo, según un entrenador con 28 años de oficio

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Las reglas para ganar fuerza y conservar músculo a largo plazo no dependen de entrenar más horas ni de acumular técnicas complejas. Dependen de elegir mejor los estímulos, gestionar la fatiga y medir el progreso sin trampas. Esa es la conclusión de Wayne Gold, un entrenador de fuerza que a sus 55 años acumula 28 de trayectoria y más de 3.500 sesiones completadas.

Gold no ofrece una fórmula de laboratorio. Ofrece un filtro depurado después de probar, según admite, casi todos los errores posibles del entrenamiento. Su mensaje se condensa en tres reglas con aplicación inmediata: movimientos compuestos, esfuerzo con margen y registro comparable.

La base: movimientos compuestos y sobrecarga progresiva

La primera regla de Gold es construir la rutina alrededor de movimientos compuestos: peso muerto, sentadillas, remos y presses. Al implicar varios grupos musculares en cada repetición, estos ejercicios generan más tensión mecánica y un estímulo más eficiente para la fuerza y la masa muscular que una lista interminable de ejercicios de aislamiento.

El aislamiento no desaparece, pero queda en un segundo plano. Es el complemento, nunca el plato principal. Los ejercicios de aislamiento no son la base del programa; son el postre, como señala el entrenador. Primero se aprenden los patrones grandes, después se añade el detalle.

La sobrecarga progresiva es el motor de esa base: subir poco a poco el peso, las repeticiones o la dificultad manteniendo la técnica estable. No se trata de batir un récord cada semana, sino de dar un paso medible hacia delante sin romper la calidad del movimiento.

Entrena duro sin vaciar la recuperación: deja una o dos repeticiones en recámara

La segunda regla tiene más matiz del que parece. Gold entrena con esfuerzo, pero frena una o dos repeticiones antes del fallo. Nada de series descendentes, pausas-rest ni intensificadores. Su razonamiento es directo: estimular el músculo, no destruirlo.

El fallo absoluto genera fatiga extra y alarga la recuperación sin aportar necesariamente una ganancia adicional que justifique el coste. Puedes terminar una serie justo antes de que la técnica se degrade y, aun así, haber trabajado con una intensidad alta y productiva.

El objetivo de una serie no es agotarte: es dejarte disponible para volver a entrenar con calidad.

Durante su época de treintañero, Gold ya probó las series descendentes, las pausas-rest y los intensificadores. Su conclusión es honesta: le pasaban factura, ralentizaban la recuperación y no aportaban músculo extra. Con la edad, ese margen de una o dos repeticiones se convierte en una herramienta de progresión sostenida.

📊 La pauta en cifras

  • Movimientos base: Peso muerto, sentadillas, remos y presses como núcleo del programa.
  • Esfuerzo por serie: Deja una o dos repeticiones en recámara; sin series descendentes ni pausas-rest.
  • Progresión: Sube carga, repeticiones o dificultad de forma gradual y con la técnica estable.
  • Registro: Anota ángulo, agarre y posición de pies para comparar cargas con validez.

entrenamiento de fuerza después de los 40

Registrar para progresar de verdad: mismas condiciones, mismas comparaciones

La tercera regla desmonta una trampa habitual del gimnasio: sumar 10 kilos a un ejercicio no significa progresar si cambias la posición, el agarre o la inclinación. Gold propone registrar las condiciones exactas de cada levantamiento: ángulo del press inclinado, anchura del agarre en el remo, colocación de los pies en la prensa.

Mismo ejercicio, mismo ángulo, misma configuración. Esa es la única forma de saber si realmente estás más fuerte o si solo estás midiendo una variante nueva del movimiento. Cuando la comparación es limpia, el progreso deja de ser una sensación y se convierte en un dato.

Por qué estas reglas encajan a los 40, a los 55 y a cualquier etapa

La ciencia del entrenamiento coincide en que la sobrecarga progresiva y los movimientos multiarticulares son los pilares de mayor retorno para ganar fuerza y conservar músculo. Lo que hace valioso el enfoque de Gold es que añade dos variables que suelen olvidarse cuando el tiempo apremia: recuperación dosificada y medición constante.

El matiz de dejar una o dos repeticiones en recámara es coherente con la evidencia que apunta a que entrenar con un margen de repeticiones en reserva produce ganancias similares al fallo absoluto con menos fatiga acumulada. No es una invitación al esfuerzo suave; es una lección de gestión del esfuerzo que gana valor a medida que pasan los años.

El registro idéntico añade otra capa de honestidad. La mayoría de las aplicaciones de entrenamiento capturan kilos y repeticiones, pero no posiciones. Si cambias la anchura del agarre o el ángulo del banco, el dato pierde valor y la progresión se convierte en ruido. Gold lo resume sin adornos: si las condiciones cambian, la comparación no vale.

Esta información es divulgativa y busca optimizar tu rutina de fuerza; no sustituye a un profesional del entrenamiento ante circunstancias individuales.

⚡ Rutina de Optimización Diaria

  • Reordena tu sesión: Coloca peso muerto, sentadilla, remo o press al inicio y mueve el aislamiento al final.
  • Frena una repetición antes: Deja una o dos repeticiones en recámara en cada serie, sin series descendentes ni pausas-rest.
  • Anota la posición: Registra agarre, ángulo y posición de pies en tu libreta o app para que la próxima subida sea comparable.

Centro de datos de Microsoft en Zaragoza: la oposición vecinal frena las obras

Microsoft desembolsa 5.300 millones de euros en Aragón, pero el barrio de Torrero planta batalla al centro de datos de Zaragoza.

Claves de la operación

  • La inversión de 5.300 millones choca con la oposición vecinal. El proyecto contempla tres campus en Zaragoza, La Muela y Villamayor de Gállego y ya tiene aprobación inicial del Gobierno de Aragón.
  • Las disputas se centran en residuos y expropiaciones. La asociación de vecinos denuncia la gestión irregular de excedentes de obra y el pago insuficiente por los terrenos.
  • La tramitación como PIGA acelera los plazos. El Proyecto de Interés General de Aragón reduce la capacidad de freno administrativo de la oposición vecinal.

El frente vecinal que incomoda el proyecto de Microsoft

El megaproyecto contempla tres campus: 146 hectáreas en La Muela, 81 en Villamayor de Gállego y 59 junto al centro comercial Puerto Venecia. La aprobación inicial ya está sobre la mesa. Sin embargo, la asociación de vecinos de Torrero, de tradición obrera y con un historial de luchas urbanísticas, ha plantado cara.

Este barrio del sur de Zaragoza consiguió sellar el antiguo vertedero de Las Canteras, muy cerca de donde Microsoft planea levantar su campus zaragozano. Las manifestaciones han dado paso a las denuncias. La última, ante la policía local, argumenta que las obras cortaron un camino sin colocar el cartel informativo que exige la normativa municipal. La ficha catastral, dicen los vecinos, demuestra que la vía es de dominio público.

Los vecinos también cuestionan la licencia y el plan de trabajo para gestionar los residuos de la zona, posiblemente contaminados con amianto. No son los únicos: la plataforma ‘Salvemos los Pinares de Venecia’ ha denunciado la opacidad operativa de los centros de datos de Microsoft en Zaragoza, mientras que el grupo político Zaragoza en Común exige información sobre el impacto en agua y energía.

El pulso más reciente es económico. La constructora se resistiría a pagar los 13 millones de euros que costaría llevar los excedentes a un vertedero autorizado y plantearía depositarlos junto a los Pinares de Venecia, una zona sensible por su proximidad a espacios protegidos.

Expropiaciones, la letra pequeña del PIGA

Más allá del combate vecinal, el proyecto arrastra un historial de expropiaciones incómodo. Parte del terreno era público, pero otra parte pertenecía a particulares. Microsoft ofreció hace algo más de dos años «una cantidad de dinero muy baja», según relatan los propietarios. Tras el rechazo, recibieron una carta del Gobierno de Aragón en la que se informaba, que no había más opción: los terrenos iban a ser expropiados. La diferencia no es menor: hablamos de valorar el suelo a precio agrícola cuando hace dos años se negociaba como urbanizable.

Los terrenos ya están vallados. Los propietarios recibirán una valoración como suelo rural, de entre 2 y 5 euros por metro cuadrado, frente a los 25-30 euros que defendían hace dos años. La brecha entre ambas valoraciones alimenta el malestar vecinal y la sensación de que el interés general se impone sin compensar a quienes pierden.

La plataforma ‘Salvemos los Pinares de Venecia’ resume el sentir con una frase similar: «no es progreso, sino todo lo contrario». El lema recuerda al «no es progreso, es imposición» que ya enarbolaron los vecinos de Torrelobatón, en Valladolid, contra el proyecto de centro de datos San Lorenzo de la empresa Mudarra. Dos campañas distintas, pero un mismo desencuentro entre las promesas de riqueza y el impacto real sobre el territorio.

La promesa de miles de empleos esconde un desequilibrio: el beneficio macroeconómico se persigue a costa del territorio y de quienes lo habitan.

El desequilibrio de fuerzas es evidente. El proyecto se tramita como Proyecto de Interés General de Aragón, cuenta con licencias y avanza con miles de millones comprometidos. El PIGA es la figura que permite al Gobierno de Aragón priorizar proyectos de calado autonómico con plazos abreviados. El precedente del centro de datos de Blackstone, que recibió luz verde tras una valoración ambiental simplificada de apenas tres meses, tampoco invita al optimismo vecinal.

Lo que este conflicto revela sobre el modelo cloud en España

En esta redacción observamos un patrón: Aragón ha hecho del músculo energético su principal argumento para captar centros de datos. Amazon y Blackstone también aceleran en la región. El discurso oficial promete empleo y riqueza, pero esquiva preguntas sobre agua, paisaje y consumo eléctrico. Los vecinos de Torrero no discuten la inversión: discuten sus costes ocultos. La paradoja es que la opacidad que denuncian los vecinos no es un error del proceso, sino una característica del modelo: se acelera la instalación y se difiere el escrutinio.

El caso se conecta con una alerta mayor: la red eléctrica española está al límite. La apuesta por los centros de datos dispara la demanda energética en zonas concretas. Cabe recordar que la asociación de Torrero ya logró sellar Las Canteras. Ese precedente de victoria ambiental da legitimidad a su pulso actual y debería advertir a los hyperscalers que el suelo barato no es territorio sin memoria.

El riesgo para la multinacional no es legal, sino reputacional. La oposición vecinal probablemente no frene el proyecto, pero ya ha instalado una narrativa de desconfianza que puede replicarse en otros municipios. Microsoft, por su parte, no ha emitido una respuesta pública contundente a las denuncias, más allá de los cauces administrativos. Gobernar el descontento local será tan importante como gestionar los permisos.

La próxima batalla se librará en los juzgados y en los ayuntamientos. El lector puede seguir dos hitos: la resolución de las denuncias policiales por el cierre del camino y la eventual publicación del plan de gestión de residuos. Ahí se verá si la promesa de transparencia resiste el escrutinio vecinal. El tiempo dirá si la multinacional corrige su estrategia de relación con el territorio o si insiste en la vía expeditiva.

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