La sede central de LG Electronics en Las Rozas (Madrid) alberga dos realidades paralelas. Por un lado, es el cuartel general de la compañía desde el que se diseña y ejecuta la estrategia para liderar la venta de televisores OLED, frigoríficos y bombas de calor en España. Por otro, el equipo financiero funciona como una maquinaria de relojería corporativa que inyecta grandes cantidades de liquidez a la matriz europea, radicada en los Países Bajos.
En el primer caso, la multinacional surcoreana se enfrenta a un mercado maduro, altamente competitivo y sensible a los ciclos de consumo. De hecho, entre 2021 y 2025, la cifra de negocios de la compañía se ha movido en una montaña rusa entre los 578 y los 633 millones de euros. Así, 2023 marcó el punto más bajo del lustro, con 578,7 millones de euros, golpeado por la inflación y la contracción del gasto de las familias españolas en electrodomésticos. Un año después, en 2024, la compañía experimentó un fuerte rebote del 9,3%, disparando sus ingresos hasta los 633 millones de euros, impulsada por las renovaciones tecnológicas y las agresivas campañas comerciales.
Las cuentas recién cerradas de 2025 demuestran que aquel pico fue un espejismo: las ventas volvieron a desinflarse un 7,2%, hasta cerrar el último año en 587,3 millones de euros. En definitiva, las cifras muestran que LG en España ha tocado un «techo de cristal» comercial y que, para crecer de forma orgánica, requiere enormes esfuerzos en marketing y promoción. Sin embargo, ha sido precisamente esta madurez comercial la que ha llevado a la multinacional a sacar partido a su filial por otra vía: la financiera.
LG España y el ‘milagro’ de la liquidez
La estrategia diseñada por el grupo ha pasado por transformar la deuda de sus clientes en España —los grandes retailers y cadenas de electrodomésticos— en dinero contante y sonante de forma inmediata. Para ello, LG utiliza un programa de titulización de activos, también conocido como factoring sin recurso, que, en pocas palabras, consiste en adelantar el cobro de las facturas pendientes a cambio de un descuento, en colaboración con el banco francés Société Générale. Además, las cifras no han parado de crecer. Así, si en 2023 la filial adelantó el cobro de facturas por valor de 23,5 millones de euros, en 2024 la cifra saltó hasta los 76,2 millones, y en 2025 se ha disparado hasta los 168,3 millones de euros.
Este programa de cobros inmediatos ha vaciado la cuenta de «clientes pendientes de cobro», que pasó de 164 millones a solo 44 millones de euros, al tiempo que llenaba la caja de efectivo para después enviarlo a Holanda. El mecanismo, conocido como cash pooling o caja centralizada, con su matriz LG Electronics European Shared Service Center, consiste básicamente en concentrar la gestión de tesorería en una cuenta principal —la denominada cuenta cabecera—, de modo que los excedentes de dinero de unas cuentas cubran los números rojos o las necesidades de otras.
A través de este sistema, LG España no reparte dividendos a Corea, sino que presta el dinero generado en España a la sede europea. La evolución de este crédito ha crecido con fuerza en los últimos años. De hecho, mientras que en 2022 el saldo a favor de España era de 6 millones de euros, a cierre de 2025 se había disparado hasta los 125,67 millones de euros. Al final, LG España ejerce como una especie de ‘banco’ interno del grupo, prestando dinero prácticamente a coste cero, ya que apenas percibe un interés marginal del 0,40%.
LG ha diseñado un sistema a prueba de Hacienda
Al limitar los intereses percibidos por la matriz por el excedente de tesorería, LG logra afianzar un escudo fiscal —tax shield—. Este escudo, además, se nutre de otro mecanismo muy utilizado por los grandes grupos tecnológicos: los precios de transferencia, es decir, los valores pactados en las transacciones de bienes, servicios o activos entre empresas que pertenecen a un mismo grupo o están vinculadas.
Al ser una filial exclusivamente comercializadora, LG España compra entre el 80% y el 90% de sus existencias a las fábricas asiáticas y europeas de su propio grupo. La corporación surcoreana calibra de forma milimétrica a qué precio vende los televisores o las lavadoras a su filial española, utilizando el Método del Margen Neto Operacional (TNMM), por sus siglas en inglés. Este mecanismo permite garantizar que LG España mantenga un margen operativo de beneficios sumamente estrecho, históricamente situado entre el 1,6% y el 2,3% sobre sus ventas totales. Así, si la filial vende por valor de 600 millones de euros, los costes de los productos importados del propio grupo se ajustan para que el beneficio de explotación en España ronde, año tras año, los 10 o 12 millones de euros.
En definitiva, LG ha perfeccionado su engranaje en la Península Ibérica. Ha blindado su rentabilidad comercial y, tras cerrar su capítulo con Hacienda, ha transformado su filial en una de las palancas de liquidez más eficientes para engrasar las operaciones del gigante tecnológico en toda Europa. Todo ello, eso sí, con el televisor apagado y sin hacer ruido.
