El nuevo CEO de la cervecera, Rafa Oliveira, tiene vía libre para impulsar el cambio en Heineken a partir del 1 de octubre de 2026. Concretamente, la compañía presenta un crecimiento más rápido, pero la ejecución todavía es una tarea pendiente que deben mejorar. Rafa Oliveira fomentará una cultura de alto rendimiento, una mayor simplificación en el negocio, una asignación de recursos más precisa y, a su vez, una mayor reducción en el ahorro entre los costes brutos y netos.
En este sentido, Oliveira se incorporó a JDE Peet’s el 1 de octubre, donde había sido director ejecutivo desde 2024. Antes de JDEP, trabajó durante una década en Kraft Heinz, donde llegó a ser presidente de Mercados Internacionales. Previamente, trabajó en el sector bancario. Sin ir más lejos, Heineken inicia una nueva era bajo la dirección de Rafa Oliveira, su primer CEO externo.
Tal y como explica el analista de Jefferies, Edward Mundy, «a medida que la ejecución en Heineken mejore, el sentimiento de los inversores a largo plazo debería cambiar significativamente e impulsar una revalorización de las acciones de la compañía. Existe la posibilidad de que la percepción de los inversores a largo plazo cambie sustancialmente a medida que mejore la ejecución tras el nombramiento de un director ejecutivo externo».
Fuente: Heineken
Heineken llega a la transición de su CEO en plena transformación
En este contexto, el nuevo director ejecutivo de Heineken hereda un negocio que está empezando a repuntar. Los resultados del primer semestre de 2026 son la primera prueba de que EverGreen 2030 está funcionando. El nuevo director ejecutivo hereda una maquinaria que ya está en marcha, por lo que se plantea la transición como una opción viable sobre una base en mejora, en lugar de un riesgo para una base frágil.
Asimismo, por primera vez en su historia, Heineken se ha aventurado fuera del sector cervecero para buscar un líder para la compañía. «El perfil de Rafael Oliveira se ajusta mejor al problema real de Heineken, la conversión, que el de un veterano del sector cervecero. Nuestro escenario base es la continuidad de la estrategia con un cambio radical en la ejecución, no un reinicio«, afirman los expertos de Jefferies.
«EverGreen 2030 es una plataforma poderosa para el futuro. Me comprometo a acelerar el crecimiento, impulsar la productividad y preparar Heineken para el futuro»
Oliveira
Los expertos de Jefferies han sintetizado la trayectoria profesional del nuevo CEO de Heineken y esperan que su huella se vea en varios lugares. En primer lugar, la disciplina de cartera, es probable que se incline por ‘menos, más grande, mejor’ acelerando así la reducción a cinco marcas globales, la disminución del 25% en las marcas invertidas y la venta de las marcas de menor escala. En segundo lugar, un enfoque en los costes, pero sin llegar a perjudicar las marcas. Concretamente, un buen resultado aumenta el ahorro en el programa de 400-500 millones de euros, al tiempo que protege tanto el marketing como la innovación.
Siguiendo esta línea, en tercer lugar nos encontramos con la ejecución en mercados emergentes. «Ya señalamos la posibilidad de asignar recursos para evolucionar con mayor énfasis en los mercados emergentes, en particular India, México y Brasil. Su currículum en mercados emergentes sugiere que se centrará más en este ámbito, especialmente gracias a su experiencia en Latinoamérica», afirman desde Jefferies.
Por último, hay que hablar de la postura de asignación de capital: un director ejecutivo con formación financiera y centrado en el ROIC debería adoptar el marco de conversión de efectivo superior al 90%, gasto de capital entre el 7 y 8%, recompra de acciones y adquisiciones complementarias, y podría impulsar mayores rendimientos para reducir la brecha con la cervecera ABI.
Fuente: Jefferies
No obstante, desde Jefferies hacen referencia a que Heineken no es una empresa cotizada convencional, y Oliveira debe tenerlo en cuenta. La familia Heineken, a través de Charlene de Carvalho-Heineken (directora ejecutiva y principal accionista del grupo), sigue siendo fundamental para la identidad y la gobernanza de la empresa; ella misma respaldó el nombramiento tras una rigurosa búsqueda a nivel mundial.
El método Heineken va viento en popa
La clave para que Heineken alcance su máximo potencial reside en la concentración. La primera y más visible palanca de transformación es un cambio decisivo en la asignación de recursos, pasando de un modelo extenso, uniformemente distribuido y centrado en las empresas operativas, con aproximadamente 70 empresas operativas, más de 350 marcas, a uno concentrado, que sería menos mercados, menos marcas y un mandato diferenciado por empresa operativa.
Si bien, la optimización de la cartera sigue siendo una herramienta clave. Bajo EverGreen 2030, Heineken prioriza 17 mercados clave que representan aproximadamente el 73% del volumen del grupo, pero el 91% del crecimiento previsto hasta el ejercicio fiscal de 2030, destinando deliberadamente más capital y marketing a sus motores de crecimiento en India, África y el Sudeste Asiático, así como a sus posiciones de escala en México y Brasil, mientras que la cola larga recibe menos inversión.
Los primeros resultados son alentadores. Concretamente, en el primer semestre de 2026, los mercados clave crecieron más del doble que el grupo e impulsaron más del 90% del crecimiento orgánico de los ingresos, liderados por Vietnam, Etiopía, Nigeria, India, Brasil, Reino Unido y Francia. La compañía los enmarca en tres arquetipos: Mercados de valor para construir la categoría (India, Nigeria, Etiopía, Ruanda, Myanmar, Indonesia); Mercados emergentes para desafiar y premiumizar (México, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, Panamá, Malasia); y Mercados desarrollados para revitalizar (España, Francia, Italia, Reino Unido, EE. UU.).
Fuente: Agencias
Por otro lado, la compañía cervecera está reduciendo su cartera de más de 350 marcas a cinco marcas globales que son Heineken, Amstel, Tiger, Desperados y Birra Moretti; más unas 25 marcas locales de gran influencia como Kingfisher o Sagres, con el objetivo de reducir la inversión en marcas en un 25% para 2030, y destinando más del 80% del gasto en marketing y ventas a las marcas prioritarias.
Concretamente, la lógica es la escala; el modelo de gestión de marca de Heineken, que impulsó años de crecimiento de sus marcas insignia, se aplica ahora a las cinco marcas globales, y Amstel ya está experimentando una aceleración. Menos inversiones, pero de mayor envergadura, deberían aumentar el retorno de cada euro invertido en marketing.
