Reed Hastings, director ejecutivo de Netflix, le gusta señalar que su gestión siempre se sitúa «al borde del caos». Y, más allá de lo dramático de la afirmación, pocas definiciones hacen más justicia a su modelo anárquico «sin reglas» para una plantilla de 8.000 trabajadores. Un gran número de ejecutivos de todo el mundo, más todavía en los gigantes tecnológicos, dirán que la mejor manera de mantener intacta la innovación es contratar a los mejores y darles total libertad. Entre ellos, muy pocos lo ponen a prueba y menos aún lo llevan al extremo como hace el propio Hastings.
En realidad, para cualquier trabajador medio es muy difícil imaginar lo que supone la libertad que ofrece la firma tecnológica. La idea de Hastings de otorgar plena libertad a sus empleados se lleva al límite. Así, cualquiera es libre de tomarse todas las vacaciones que desee o de poner cualquier gasto en la cuenta de la compañía. Aunque eso sí, se le debe acompañar con una justificación de que se actúa «en el mejor interés de Netflix». También se puede acceder a información confidencial o sellar diferentes acuerdos (de muchos ceros) con clientes sin la supervisión de ningún jefe.
Y, por si fuera poco, perciben los mejores salarios de toda la industria, por encima de tecnológicas como Google o audiovisuales como Disney, ya sean programadores o guionistas. Con todos esos antecedentes no es raro señalar que los 8.000 empleados de Netflix aparecen siempre en los rankings mundiales como los más felices. Pero no todo es tan fácil, ya que aquellos cuyos rendimientos son tan bajos o son menos talentosos que sus homólogos son expulsados de la compañía sin demasiada compasión.
EL MODELO DE HASTINGS Y EL ÉXITO DE NETFLIX
Así, al final, no hay una certeza real de si el sistema es idílico o despiadado. Aunque de lo que no hay duda es que hasta ahora ha funcionado. Al menos, en forma de retorno. En concreto, un artículo de The Economist mostraba que cada empleado de Netflix generaba de media cerca de 2,6 millones de dólares (unos 2,2 millones de euros) en ingresos a lo largo de un año, lo que supone nueve veces más que los trabajadores de Disney y tres veces más que los de Google.
«Cada vez que Netflix se enfrentaba a un obstáculo, encontraba una forma inteligente de solucionarlo y salir fortalecido»
También en forma de retribuir a sus accionistas. Así, desde que la compañía salió a Bolsa en 2020, el valor de sus títulos se ha multiplicado por 500, lo que supone un 50.000%, lo que la convierte en la compañía que más generación de riqueza ha logrado en sus primeros 18 años de vida. Un logró del que puede sentirse una parte muy importante Hastings y su peculiar modelo de gestión.
Aunque algunos analistas no terminan de encontrar la casualidad entre lo uno y lo otro. Y, realmente, tampoco les falta razón. Así, la libertad de los trabajadores no influyó decisivamente en la decisión de Hastings y la compañía de iniciar un profundo viraje que le ha llevado del alquiler de películas por correo a apostar por ser una plataforma de contenidos internacional. Tampoco, seguramente, que sus grandes competidores hayan estado casi una década inamovibles dejando el camino libre.
Eso pone en entredicho en cierta manera la cultura empresarial de la compañía como elemento diferenciador en su éxito. Pero también es cierto, como dice la consultora MoffattNathanson, que «cada vez que Netflix se enfrentaba a un obstáculo, encontraba una forma inteligente de solucionarlo y salir fortalecido». Y, ahora, parece ser de nuevo ese momento crítico. Así, todo, y nunca mejor dicho, puede pasar.
