Hay negocios con un alto componente estacional a la hora de generar ingresos. Eso siempre es un problema. Si a la ecuación se añade una atomización por tamaño y nula innovación, el resultado es negativo. Algo que sucede con los gimnasios españoles, que no levantan cabeza.

Así lo reflejan los datos sectoriales extraídos de Insight View que confirman la mala salud de este negocio en la actualidad mediante un informe al que ha tenido acceso MERCA2. En concreto, el 30% del sector de gimnasios está en máximo o elevado riesgo de impago. Básicamente se debe al tamaño de estos negocios, muchas veces financiados con ayudas a primeros negocios que, en la mayoría de los casos no terminan de ser rentables.

Lo curioso es que los gimnasios siguen ganando clientes año a año. Sobre todo en las grandes ciudades donde hacer deporte de manera local y concentrada se ha convertido en un hábito. Entonces, ¿cómo puede ser que unas empresas que reciben cada vez más personas estén consiguiendo menos ingresos?

Parte de la explicación se debe a que en los últimos años los centros deportivos municipales ofrecen prestaciones de gimnasios que nada tienen que envidiar a los centros privados. Además, muchos de ellos cuentan con piscinas climatizadas para el invierno, y los precios tienden a ser muy ajustados. De esta manera, un volumen importante de usuarios -que solo buscan hacer algo de ejercicio- estarían eligiendo estas alternativas públicas.

El otro aspecto que está dejando tiesos a los gimnasios tiene que ver, precisamente, con sus políticas de precios. Por el tipo de negocio se trata un ‘sector commodity’; es decir, que la diferencia entre los distintos actores del mercado es prácticamente nula. Se trata de poner más o menos máquinas, con mejores o peores monitores, pero el resultado final del servicio es prácticamente el mismo. Por este motivo, en parte, los precios han ido a la baja. Apenas hay capacidad de poder cobrar más. Eso de manera directa erosiona los márgenes del negocio, y el problema está servido.

Además, en este espiral deflacionista han entrado de lleno los denominados ‘gimnasios low cost’ que, con el objetivo de captar clientes, apenas cobran suscripción y luego unas cuotas ínfimas. Por eso, elevan el número de usuarios pero difícilmente pueden mejorar el Arpu (la rentabilidad por cliente).

GIMNASIOS PEQUEÑOS Y CAMBIANTES

Los dos factores antes mencionados son la clave para entender la mala situación de los gimnasios, aunque para comprender el negocio se deben observar otras variables que, finalmente, ofrecen la fotografía fija.

El tamaño explica el escaso margen de mejora e inversión que tienen los gimnasios. El 75% son microempresas y el 21% pequeñas. Un insignificante 4% ha alcanzado la dimensión de mediana empresa y menos del 1% adicional tiene el tamaño de gran empresa.

Los problemas de rentabilidad explican la escasa esperanza de vida de las empresas del sector. Sólo el 26% de las empresas del sector tiene más de una década y apenas el 4% llega al cuarto de siglo. De acuerdo con los datos que ofrece Insight View, este sector muestra una importante concentración geográfica de la actividad sectorial en Madrid (24%) y Barcelona (19%).

PESE A TODO…

Pese a estas cifras, en los primeros seis meses de 2019 se han inaugurado al menos 90 nuevos gimnasios en suelo español, según Cmdsport.com. La gran mayoría, 53, pertenecientes al segmento boutique, lo que evidencia el fuerte crecimiento que está experimentando este modelo de negocio en nuestro mercado. Madrid se mantiene como la localización más usada para implantar nuevos proyectos.

Tras un 2018 que culminó superándose las 160 aperturas de nuevos gimnasios en el mercado español, 2019 va camino de al menos mantener, sino superar, el buen ritmo expansivo que ha mostrado el sector en los últimos 18 meses.

Durante el primer semestre de este 2019 se han contabilizado, que CMDsport tenga constancia, unas 90 aperturas de nuevas instalaciones fitness, lo que supone un incremento del 21% respecto al mismo periodo de 2018, en el que la cifra de aperturas alcanzó los 74.

Como se puede observar, estas cifras constatan la inmadurez de estos negocios que tienen una alta tasa de natalidad, lógicamente, derivado de su alta mortalidad. Mientras, el negocio deberá reinventar parte del modelo para conseguir que los márgenes tiren hacia arriba.

La noticia del nuevo ere de Deutsche Bank no ha pillado por sorpresa a nadie. Así es la triste realidad en la que malvive el gigante alemán, pese a que ha eliminado, o al menos eso pretende, uno de cada cuatro puestos de trabajo en el último lustro sigue sin convencer a los mercados sobre su viabilidad futura (si se le exige un mínimo de rentabilidad). Además, todo parece indicar que podría tener que hacer frente a sus años más complicados, incluso peor que los anteriores que no es poco decir, en los que se le junta un fuerte gasto de capital, mayores exigencias regulatorias y un entorno de tipos bajos que está destrozando los resultados bancarios.

Una vez ejecutado el ere previsto, que será para 18.000 empleados, el gigante alemán habrá reducido en un cuarto su plantilla (de casi 100.000 empleados a 76.000), habrá gastado casi más de 10.000 millones en ello, y aun así, los principales problemas seguirán ahí: caída de ingresos, un 20,7% entre 2013 y 2018, una ristra de multas creciente, una muy pequeña capacidad de generación de capital (al menos para pagar tantos despidos) y una cifra de beneficios irrisoria para una de las mayores entidades de Europa, que además se ha reducido un 80% desde 2014. Pero bueno, al equipo directivo se le podrá seguir sin achacar apenas errores, puesto que han complicado con su cometido: meter la tijera.

Pese a los muchos problemas ya existentes, en Alemania deben agarrarse porque vienen curvas. En primer lugar, el gigante teutón deberá cumplir en los próximos años con las exigencias de capital. Deutsche Bank cerró el 2018 con una ratio, Cet 1 Fully Loaded o capital de máxima seguridad, del 13,6% que podría parecer alto (los bancos españoles están muy por detrás), pero en realidad no es así, puesto que se le exige mantener en balance al menos un 13%, por lo que el margen para los próximos años es pequeño y más si se tiene que hacer frente a 7.400 millones de compensaciones con unos beneficios minúsculos. Pero la cosa no acaba ahí, porque en un par de años llega Basilea IV, una nueva entrega en la saga que aterroriza a las entidades europeas, que promete todavía ser más exigente.

Por el momento, nadie se atreve a hacer cálculos sobre las necesidades que implicará la llegada de Basilea IV, debido a su alta complejidad, aunque el último estudio de la EBA señalaba que podría exigir a las grandes entidades a aumentar su capital en un 25%. Obviamente, eso incluye al Deutsche Bank que para desgracia propia, y aviso para sus accionistas, generando algo más de 400 millones al año va a necesitar un siglo para alcanzar las exigencias por sí solo.

El problema, es que muy probablemente el alemán sea una de las entidades que más capital necesiten con la nueva regulación. Así, una de las partidas que más verá aumentado su peso será el denominado Outflor Floors, lo elevará un 7,6%, con el que pretenden limitar a los grandes a que usen sus propios modelos internos para el riesgo, en el caso del Deustche es uno de los más laxos en su ponderación de riesgos lo que provocará un aumento mayor que en sus pares.

Deutsche Bank tras culminar su ere habrá reducido su plantilla un 25% en los últimos años, comprometiendo más de 10.000 millones, pero sin atisbos de recuperar su viabilidad (cómo le han recordado los inversores)

En segundo lugar, los ajustes de valoración de crédito y riesgo de mercado serán muy importantes (un incremento medio del 9,3%), en este apartado Deutsche también sobresale debido a que aquellas entidades con una actividad de banca de inversión mayor necesitarán mayores necesidades. Por último, los riesgos operacionales, el capital retenido para fallos potenciales dentro del banco que generen pérdidas, aumentará las exigencias de capital un 5,5% de media, en este sentido el alemán mantiene más activos de este tipo de riesgo que sus pares, en concreto, es la segunda entidad que más, con un 25% del total, solo superada por USB.

En definitiva, si la actual situación tiene mala pinta con 7.400 millones comprometidos para la reestructuración, los años venideros no apuntan a mejorar la situación. Además, el margen de maniobra es cada vez más pequeño y su valor más reducido, ya que en los últimos meses la entidad ha ido profundizando en sus mínimos hasta caer apenas a poco más de 14.000 millones, después de cerrar 2014 con una capitalización superior a los 34.000 millones. Por no hablar de aquellos años, en pleno boom financiero, en el que su valor superaba los 54.000 millones.

Tras el gran éxito comercial de la primera promoción industrializada de AEDAS -Merian I-, el segundo proyecto industrializado de la promotora avanza con paso firme. Apenas tres meses de su lanzamiento al mercado, la compañía ha arrancado las obras de Merian II, lo que supone el afianzamiento de esta innovadora técnica constructiva en España.

Con Merian II, la firma se consolida como líder nacional de la promoción ‘offsite’ a gran escala a través de su línea de negocio AEDAS OffSite, dedicada exclusivamente a la edificación de casas fabricadas industrialmente. Este sistema permite a los clientes disponer de su vivienda en un menor plazo de tiempo y con una mayor calidad de ejecución.

“Las viviendas de Merian II se están fabricando en una innovadora cadena de montaje desde el mes de abril y, simultáneamente, en junio han comenzado los trabajos bajo rasante en la parcela, por lo que próximamente se iniciará el ensamblaje de los módulos, de la estructura”, adelanta María Jiménez, responsable de la promoción en AEDAS.

UN PORTFOLIO DE 18 CHALETS ADOSADOS

Merian II consta de 18 chalets adosados de 3 y 4 dormitorios con jardín privado y 2 plazas de aparcamiento y ofrece una combinación perfecta entre modernidad y confort. “Es un proyecto en el que se ha primado la calidad, la innovación, la eficiencia energética y el diseño. Está pensado, en todo momento, para cubrir las necesidades del cliente”, apunta Jiménez.

Jiménez incide en que los tiempos totales que se manejan son similares a los de Merian I o incluso inferiores. La construcción de los 10 unifamiliares de Merian I comenzó en octubre y su entrega se realizará este verano. “Es decir”, explica, “quienes adquirieron su casa entre diciembre y marzo accederán a ella apenas unos meses después”. En el caso de II, las viviendas estarán listas para entrar a vivir entre finales de año o principios de 2020.

Al igual que en la primera fase, el ritmo de ventas en Merian II es bastante bueno, con varias viviendas ya reservadas y visitas constantes al chalet piloto, un espacio en el que los clientes conocen exactamente cómo será su nueva casa. “La demanda está valorando, sobre todo, la privacidad, con jardines en la parte delantera y trasera”, comenta Jiménez.

La responsable de AEDAS también remarca que el cliente está apreciando el aislamiento, que permite disfrutar de casas sin ruidos; la distribución, que potencia al máximo la luz natural; y la utilización de aerotermia, un sistema que aprovecha el aire, fuente renovable, para producir energía. “Merian II es una versión evolucionada de Merian I”, concluye.

LA INDUSTRALIZACIÓN CAPTA A LOS MILLENNIALS

En este sentido, Torrejón de Ardoz, es el conejillo de indias de la promotora. El municipio madrileño del Corredor del Henares es el lugar elegido por los de David Martínez, CEO de la compañía- para implantar estas primeras unidades industrializadas. Un lugar, Torrejón de Ardoz, donde el precio de la vivienda -tanto en compra como en alquiler- se ha disparado en los últimos dos años, fruto de la migración de los ciudadanos de la capital a la periferia de Madrid.

La realidad es que la industralización en la promoción de viviendas ha llegado para quedarse. Ahorra costes y tiempo, justos los dos factores que demanda el nuevo cliente de las compañías: los millennials, con menos recursos económicos e influidos por la cultura de la inmediatez. Por eso, otras promotoras como Vía Célere también se apuntaron a este nuevo sistema, aunque en este caso la compañía lidera ahora por José Ignacio Morales -tras la dimisión de Juan Antonio Gómez-Pintado– lo hace en altura. De hecho, es la primera que construye viviendas plurifamiliares en fábricas. El sector se adapta a los cambios y se prepara para un nuevo ciclo.

El Ayuntamiento de Madrid ya ha desbloqueado dos grandes operaciones urbanísticas paralizadas por el anterior equipo de gobierno. Las cocheras de Cuatro Caminos y los desarrollos del Sureste ya tienen el ‘ok’ de la Administración, pero ¿qué sucede con Madrid Nuevo Norte? De momento, la antigua Operación Chamartín sigue en el aire a la espera que José Luis Martínez-Almeida lo lleve al pleno del Ayuntamiento de la capital.

Poco a poco, el ladrillo de Madrid comienza a tomar forma. Son pocos días los que lleva el PP en la alcaldía, pero eso no ha impedido a la formación ‘popular’ tomar las primeras decisiones en el urbanismo de la ciudad, a pesar de que la concejalía ha recaído en Ciudadanos, socio de gobierno de Martínez-Almeida.

En esta reconstrucción -nunca mejor dicho- de la capital, el nuevo alcalde ya ha conseguido anotarse dos tantos: el desbloqueo de los desarrollos del Sureste y el de la operación de las cocheras de Cuatro Caminos. Con respecto a la primera, a comienzos de este mes de julio, el Ayuntamiento de Madrid anunció que mantendría los desarrollos tal y como se aprobaron en 1997, con 105.000 viviendas, la mitad con precio tasado, además prometió acabar con la judialización del urbanismo y garantizar la seguridad jurídica.

El consistorio retira así el recurso que había interpuesto el Ejecutivo de Manuela Carmena para defender su plan director, que reducía las viviendas a la mitad 53.000 y que estaba anulado por el TSJM. En este sentido, el nuevo gobierno archivará los trámites iniciados para modificar el planeamiento. Una medida que puede ahorrar a las arcas del municipales cerca de 900.000 euros.

Esta medida fue tomada tras una reunión en la que estuvieron presentes el concejal de Desarrollo Urbano, Mariano Fuentes, la vicealcaldesa Begoña Villacís y las juntas de compensación de estos desarrollos urbanísticos -Ahijones, Berrocales, Valdecarros y Los Cerros-.

En este encuentro se escenificó la firma de la paz con estas juntas de compensación y la inauguración de una «nueva fase de entendimiento y seguridad jurídica». Cuando el Ayuntamiento desista del recurso de casación de Carmena la sentencia del TSJM pasará a ser firme. Además, el equipo de Gobierno Martínez-Almeida (PP), va a archivar los trámites para modificar el planeamiento general iniciados en octubre por el anterior Ejecutivo para mantener sin cambios el plan de 1997.

Fuentes, concejal de urbanimos, afirmó tras el encuentro que el Ayuntamiento no puede perder «ni un solo minuto» en atajar el problema de la vivienda y por eso se comprometió a acelerar los plazos todo lo posible para que existan inmuebles «asequibles».

LA COOPERATIVA DE CUATRO CAMINOS SONRÍE

En esta lucha por acelerar el acceso a la vivienda -un problema que escala posiciones dentro de las preocupaciones de los ciudadanos en la última encuesta del CIS-, el Ayuntamiento también ha conseguido sacar adelante la paralización que existía en las cocheras de Cuatro Caminos. El propio Fuentes fue el encargado de anunciar recientemente el desbloqueado del expediente del plan con la intención de que sea aprobado de forma inicial en el próximo pleno municipal.

Tras este paso, la Comunidad de Madrid anunció a comienzos del mes de julio que también aprobaba la ejecución del proyecto, por lo que tendrá que ser de nuevo el consistorio el que tenga que dar el ‘ok’ definitivo a este desarrollo que supondrá la construcción de 443 viviendas.

En menos de un mes, el nuevo equipo de Gobierno ha desatascado dos de los tres grandes proyectos urbanísticos de Madrid. Un hito que se han encargado de recordar desde la concejalía que ahora lidera Fuentes. «Hemos hecho en cuatro días lo que ha tardado cuatro años en realizar el anterior equipo de Gobierno», afirmó el edil tras recibir el visto bueno de la Comunidad de Madrid.

LA OPERACIÓN CHAMARTÍN, UN QUEBRADERO DE CABEZA

Pero al nuevo alcalde todavía el queda un reto por delante, tal vez, el más importante y mediático: la antigua Operación Chamartín’. Desde que se supo que el PP gobernaría en la capital con el apoyo de Ciudadanos y Vox son muchas las dudas que ha despertado la aprobación de este proyecto. El PP y la formación naranja siempre han pretendido un proyecto más ambicioso. De hecho, estos últimos han dejado la puerta abierta a realizar modificaciones, aunque no han aclarado cuándo y cómo.

En este sentido, los ‘populares’ también han alimentado la incertidumbre. Existen varias corrientes que discrepan en qué hacer con el plan, pero al final todo hace indicar que se impondrá la lógica y que el desarrollo se aprobará tal y cómo está, aunque sea un proyecto ideado por Ahora Madrid. O al menos eso es lo que se desprende de las últimas palabras del alcalde.

«Llevaré de forma próxima al Pleno del Ayuntamiento de Madrid el plan Madrid Nuevo Norte para cerrar definitivamente esta cuestión», afirmó hace pocos días Martínez-Almeida. Una declaración de intenciones en toda regla. Aunque en estas mismas declaraciones el exabogado del Estado también aclaró que sería muy complicado que pudiese hacerlo en la sesión prevista para este mes. «No sé si dará tiempo en el mes de julio pero sí de forma próxima y no alargarlo más», explicó en los micrófonos de la Cadena Cope el alcalde de la capital.

Una demora que también está justificada a nivel mediático. Martínez-Almeida sabe que de aprobar Madrid Nuevo Norte pasará a la historia como el alcalde que consiguió desbloquear una operación con un cuarto de siglo de retrasos. Una noticia demasiado importante para que sea anunciada en pleno mes de julio cuando la mitad de los madrileños están en la playa disfrutando de sus vacaciones. ¿Qué mejor propaganda para comenzar el curso en septiembre que publicitar el ‘ok’ definitivo a la Operación Chamartín?

Sólo podía quedar uno, y ese uno ha sido Crédit Agricole Assurance. Fue en septiembre de 2018 cuando Abanca inició el proceso de selección para buscar un socio en el ramo de No Vida en España y Portugal. En el mismo participaron más de 25 candidatos, siendo finalmente la entidad francesa la elegida. ¿Nombre de la entidad resultante? Abanca Seguros Generales.

“Hemos creado una join-venture al 50% para ofrecer al mercado productos innovadores apoyados en soluciones tecnológicas”, aseguró Juan Carlos Escotet, presidente de Abanca en la rueda de prensa de presentación del acuerdo. ¿Duración? 30 años. ¿Montante de la operación? Ahí el presidente de Abanca se escudó en las cláusulas de confidencialidad para no dar cifras.

Fuentes del sector apuntan a que dicha cantidad podría estar alrededor de los 120 millones de euros, cantidad que se corresponde, en mayor o menor medida, con el valor de la participación de Abanca en Caser. Recordemos que Abanca tiene un 10% de la aseguradora ahora en venta, y Juan Carlos Escotet valoró en 1.200 millones de euros el precio de Caser. “La venta va a ser rápida. Es posible que antes del mes de agosto. De ser así, a Abanca le va a venir a las mil maravillas ya que el dinero que percibirá por Caser lo va a destinar al acuerdo con Crédit Agricole Assurance”, añaden dichas fuentes.

Abanca no ha querido cifrar cuál será la inversión pero fuentes del sector aseguran que se asemeja a lo que valen sus acciones en Caser

Abanca Seguros Generales comenzará a estar plenamente operativa en un periodo de entre doce y dieciocho meses, momento en el que comenzará a vender los productos de Crédit Agricole Assurance. Mientras tanto, seguirá ofreciendo productos de los otros 30 socios con los que tiene acuerdos en la actualidad (entre ellos, los de Caser). Si un cliente quiere continuar con la póliza que ya tenía contratada, podrá hacerlo. Eso sí, si quiere cambiar, o se trata de un nuevo cliente, cuando Abanca Seguros Generales haya comenzado a andar, serán sus productos los que tengan prioridad, por lo que serán los que se ofrezcan a los clientes. Cuando eso suceda, Caser ya estará en otras manos (Nationale-Nederlanden y Helvetia parecen los mejor colocados). Y esas otras manos buscarán sus propios acuerdos.

EL CEO DE ABANCA SEGUROS GENERALES

Frederick Thomas, CEO de Crédito Agricole Assurance, estimó durante la presentación del acuerdo que, en un periodo de cuatro años, desde el arranque de Abanca Seguros Generales, la sociedad generará resultados positivos. “Para nosotros es un enfoque global, no sólo de productos, también de canales”, afirmó.

El CEO de Abanca Seguros Generales será nombrado por Crédit Agricole Assurance, mientras que miembros de Abanca formarán parte del consejo. “Visualizamos una apuesta de creación de valor de más de 1.300 millones de euros para el medio plazo”, añadió el presidente de Abanca.

Abanca Seguros Generales se dirigirá a particulares y a empresas de menos de dos millones de euros de facturación. “Crédit Agricole Assurance sólo tiene en mente a Abanca en España, no hay ningún otro banco para entrar en el mercado español”, Indicó Guillaume Oreckin, Head International Insurance de la compañía gala. Sin embargo, en Portugal, donde también tiene cabida el acuerdo firmado, sí contarán con el acuerdo que en su día firmaron con Banco Spirito Santo, hoy Novo Banco.

“Nuestra vocación es estar al 130% del nivel de solvencia desde el punto de vista de la capitalización. La interacción con el cliente desde cualquier canal requerirá inversiones relevantes”, indicó Álvaro García Diéguez, director general de Abanca Seguros.

El negocio de seguros de Abanca está cifrado en 400 millones de euros en primas (incluyendo ahorro) y 2.800 millones de euros en patrimonio gestionado en el segmento de vida. La cifra de negocio de Crédit Agricole Assurance fue de 35.500 millones de euros.