Repartir la venta de la empresa entre los empleados sigue siendo una excepción en España. Pedro Pestana lo hizo en Marosa: 4 millones de euros de su parte para 120 personas. La lección está en el cómo.
Los números: 4 millones de euros de su parte y 120 personas en la nómina
La operación se cuenta en dos líneas. Wolters Kluwer compra Marosa, una pyme viguesa, y el fundador renuncia a una parte de lo que le corresponde como accionista para repartirla entre quienes trabajan en la empresa. En total, 4 millones de euros entre 120 empleados. El importe global de la operación no aparece en la información difundida; el dato que trasciende es otro: cuánto decidió no quedarse el dueño.
Vamos a los números. Si el reparto hubiera sido lineal, cada persona habría recibido unos 33.333 euros. No fue lineal. Se fijó una cantidad mínima para todos, incluidas las incorporaciones más recientes, y la antigüedad no operó como requisito para participar. Ese suelo mínimo es lo que separa un gesto de un sistema.
El anuncio se hizo en un encuentro con el equipo después de formalizarse la venta. Los profesionales fueron llamados uno a uno por orden de antigüedad hasta completar la plantilla. Las reacciones quedaron grabadas en un vídeo: sorpresa, aplausos, abrazos. Nada de un correo corporativo un viernes a las seis.
Entre los destinatarios hay personas con nueve años en Marosa, de la época en que la plantilla era mínima y cada uno cubría tres funciones. También hay gente que había firmado su contrato hacía pocos meses. Sostener las dos cosas a la vez es la parte difícil: reconocer la construcción colectiva sin convertir el reparto en un premio a la veteranía.
Un exit se firma en dos semanas y se recuerda durante años: lo que el equipo vea ese día define la cultura mucho más que cualquier manual.
La jugada: incluir también a quien acababa de llegar
Pestana lo explicó con estas palabras: ‘Marosa se ha construido con el trabajo de muchas personas. Compartir el resultado de la venta es una forma de reconocer esa aportación y de devolver al equipo parte de lo que ha ayudado a crear’. Y dejó una frase pensada para otros empresarios: ‘Cada empresa y cada operación son distintas. Me gustaría que alguien que esté preparando la venta de su compañía conozca esta experiencia y considere si puede hacer algo parecido con su equipo’.
Ahí está la clave estratégica. Incluir a los recién llegados no es generosidad abstracta, es una decisión de retención. Si el reparto se hubiera limitado a los veteranos, media plantilla habría aprendido otra lección el día del exit: que su aportación no contaba. En un mercado donde el talento cualificado cambia de empresa con facilidad, ese mensaje sale caro.
📦 Caso de estudio: Marosa
- El reto: Vender una pyme viguesa a Wolters Kluwer sin dejar al equipo fuera del resultado de años de trabajo.
- La jugada: El fundador destinó 4 millones de euros de su parte a los 120 empleados, con una cantidad mínima para todos y sin exigir antigüedad.
- El resultado: Reparto íntegro de la plantilla, incluidos los recién incorporados, y un mensaje interno imposible de comprar con marketing.
- La lección: El criterio de reparto, quién entra y con qué suelo, importa más que la cifra total.
Lo que enseña a un fundador que negocia su propio exit
En el ecosistema startup, repartir propiedad con el equipo es la norma. Y Combinator publica planes de opciones estándar para las compañías de su programa y una ronda seed tipo reserva un pool de stock options de entre el 10% y el 15%. En la pyme española la participación del equipo sigue siendo rara, y no por falta de voluntad: no existe un instrumento equivalente al ESOP anglosajón. La Ley 28/2022 mejoró el tratamiento fiscal de las opciones sobre acciones, pero solo para empresas emergentes. Marosa no lo es.
Por eso lo de Pestana se resuelve, casi siempre, con dinero ya tributado del fundador: un pago voluntario, no un producto financiero. Ahí no hay deducción ni ventaja fiscal para quien lo hace. Hay una decisión. Y esa decisión admite tres preguntas previas.
Tres preguntas antes de firmar
- ¿A quién incluyo? Fijar el perímetro antes de negociar evita agravios: plantilla fija, recién llegados, colaboradores, ex empleados recientes.
- ¿Con qué criterio? Antigüedad, salario, responsabilidad o un suelo igualitario. Tiene que poder explicarse en una frase delante de todo el equipo.
- ¿Con qué fiscalidad? Conviene consultar el coste real de la entrega, con retenciones y nómina incluidas, antes de anunciar cifras que luego no cuadren.
El precedente que más se repite en España no es el reparto generoso, sino el silencio. Operaciones cerradas con el equipo al margen, y una comunicación el mismo día de la firma, cuando ya no hay margen de maniobra. El resultado suele ser el mismo: los mejores se van en los doce meses siguientes. Y el comprador lo sabe.
A efectos prácticos, Marosa no plantea un dilema moral sino uno de gestión. El capital riesgo y los compradores industriales pagan por equipos que aguantan el cambio de dueño; un reparto así es una prima de retención que paga el vendedor, no un gasto del comprador. Y una señal difícil de ignorar para el talento de Vigo y de toda Galicia.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Decide el perímetro antes de negociar: fija por escrito quién entra y con qué importe mínimo. Lo que no se cierra antes de la firma se improvisa después.
- Elige un criterio explicable en una frase: antigüedad, salario o suelo igualitario. Cualquiera vale si puedes defenderlo ante todo el equipo sin excepciones.
- Calcula el coste fiscal real: revisa retenciones y tratamiento de la entrega antes de anunciar cifras. Un reparto mal ejecutado frustra más que no hacerlo.
- Comunícalo en persona y con nombres: una reunión presencial, llamando a cada persona, convierte un pago en reconocimiento. Un correo lo convierte en una nómina más.
