McKinsey tiene la clave para que las compañías valgan más. El volátil entorno empresarial actual sigue planteando retos a las empresas. Sin embargo, los negocios resilientes ven los momentos de crisis o incertidumbre como un momento para transformarse, generando más valor tanto en ciclos de crecimiento como de recuperación. En este sentido, reinventar el core business, desarrollar o adquirir nuevos negocios o modernizar el modelo operativo, así como fijar metas ambiciosas, renovar el pipeline, crear una cultura que promueva el cambio, actuar en varios niveles a la vez y enfocarse en iniciativas de todos los tamaños, son características comunes para conseguir transformaciones empresariales exitosas, según McKinsey & Company, ya que tienen un impacto extraordinario sobre las organizaciones multiplicando su valor por 4,5.
MCKINSEY INDEX
En línea con esto y para ayudar a las organizaciones a conseguir estas transformaciones, la consultora acaba de lanzar McKinsey Transformation Index, un método que analiza el éxito de las transformaciones empresariales que contempla el desempeño holístico y la reinvención de negocio llevadas a cabo en paralelo en base a 10 categorías de acciones.
El desempeño holístico comprende acciones que van desde el desempeño financiero, salud organizacional, talento y capacidades, hasta el foco en el cliente y el impacto ESG, mientras que la reinvención de negocio conecta con transformación del modelo operativo, portfolio, movimientos estratégicos y capacidades digitales y analíticas.
SIETE de cada DIEZ transformaciones empresarial fracasan
“Durante años hemos podido comprobar que las transformaciones empresariales exitosas son difíciles de llevar a cabo; de hecho, 7 de cada 10 transformaciones fracasan. Sobre aquellas que tienen éxito hay una pequeña fracción que logra capturar un valor extraordinario, una categoría que denominamos transformaciones “transformadoras””, señala el managing partner de McKinsey en España y Portugal, José Pimenta. “Estas transformaciones “transformadoras” consiguen equilibrar la mejora de rendimiento holístico y la paralela reinvención de negocio, logrando resultados excepcionales en ambas dimensiones”, puntualiza.
MCKINSEY, HERRAMIENTAS DE MADUREZ
Para medir la madurez transformacional, McKinsey ha desarrollado una herramienta, The Transformation Speedometer, que analiza ese grado de madurez en el contexto específico del negocio y en base al índice de transformación (McKinsey Transformation Index). La escala de madurez – sobre 100 – considera las 10 categorías dentro del desempeño holístico y la reinvención de negocio. Además de puntuar el ratio metabólico y transformativo, la herramienta identifica los puntos ciegos de la organización y proporciona indicaciones de cómo asignar recursos de manera efectiva entre el negocio existente y los nuevos negocios, ayuda a determinar el tipo de transformación necesaria (big bang scale up o transformación secuenciada), así como a crear valor a partir de criterios ESG, sirviendo de guía para un crecimiento más sostenible e inclusivo.
Para medir la madurez transformacional, McKinsey ha desarrollado una herramienta, The Transformation Speedometer
“Siempre recomendamos a las compañías en proceso de cambio medir de manera objetiva la madurez de la transformación sobre un conjunto de diez dimensiones para, posteriormente, diseñar un plan que priorice las áreas críticas y acelere el impacto” afirma el Managing Partner de McKinsey en España y Portugal.
MCKINSEY Y LA PUNTUACIÓN
Siguiendo este método, los directivos de las empresas dan a cada una de las diez categorías citadas anteriormente una puntuación de cero a diez. En una escala de 100 puntos, las empresas que se están quedando atrás en su progreso de transformación se sitúan por debajo de 60; las empresas con transformaciones sólidas se sitúan entre 60 y 80; y las transformaciones exitosas obtienen una puntuación superior a 80.
McKinsey pone de ejemplo a una empresa multinacional del sector retail que obtuvo unos resultados financieros superiores a los de sus homólogos y unas prácticas de experiencia del cliente y ESG similares. Aunque los resultados financieros a corto plazo eran buenos, la dirección percibió que el negocio correría peligro si no se desarrollaban mejor las capacidades de reinvención de la empresa. Sus capacidades digitales y de comercio electrónico eran limitadas, lo que reducía su eficiencia e innovación en el formato de tienda. Además, su modelo operativo también era muy tradicional, con un formato en cascada que reforzaba la toma de decisiones jerárquica en lugar de la flexibilidad.
Por ello, los directivos de la empresa decidieron que los procesos, los sistemas y la gestión del talento debían someterse a una remodelación completa, con especial atención a la inversión en capacidades analíticas y digitales, así como en talento.
CONVERTIR LOS RESULTADOS EN ACCIONES
Esta evaluación de McKinsey puede revelar varias ideas importantes para las empresas. En primer lugar, es casi imposible destacar en las diez categorías. Hacer pequeñas mejoras en todas las dimensiones no conducirá a los mejores resultados; actuar con rapidez y audacia en unas pocas sí lo hará.
En segundo lugar, la evaluación puede apoyar la toma de decisiones de los CEO y los equipos directivos a la hora de definir las prioridades para los próximos meses y años. La herramienta diseñada por la consultora no mide la calidad ni la profundidad de la gestión, sino que fomenta un debate entre los altos directivos sobre la madurez de sus transformaciones e identifica posibles puntos ciegos.
En tercer lugar, McKinsey señala que estos debates son fundamentales para crear un acuerdo entre los ejecutivos de la C-suite sobre cómo asignar recursos y cómo definir metas objetivas para medir el impacto y evaluar el progreso. También, establecer objetivos ambiciosos y una visión compartida ayuda a mantener un alto nivel de compromiso con el trabajo que hay que hacer.
el análisis señala la importancia de poner foco en el cambio, especialmente en el contexto de crisis
Por último, el análisis señala la importancia de poner foco en el cambio, especialmente en el contexto de crisis: “Hemos observado que las organizaciones ganadoras son aquellas que aprovechan los tiempos turbulentos para transformarse, logrando superar a sus pares y creando valor durante los 10 años posteriores. Como solía decir Ayrton Senna “es imposible adelantar a 15 coches en un día soleado, pero sí se puede con lluvia”, concluye Pimenta.
