En el libro ‘La prensa que se vendió’ de Luis Santos se incluyen documentos que prueban algunas sugerencias de Zarzuela en plena Transición sobre la publicidad que insertaban algunos ministerios en medios poco proclives a la monarquía. La controvertida imagen del Rey Juan Carlos I en los inicios de su reinado, marcados por la poca estima que se le tenía en el búnker y por las suspicacias que provocaba entre los partidos que habían sufrido el exilio, se revitalizó en la mitificada noche del 23-F, cuyos agujeros negros solo se reabrieron tres décadas después.
En los ochenta y noventa la imagen del monarca fue prácticamente intocable y solo Pedro J. Ramírez, entre junio y agosto del año 92, se atrevió a poner en duda su imagen. El 22 de junio El Mundo abría en portada con «el capricho sexual» de Juan Carlos I, que le habría llevado a no firmar una Ley publicada en el BOE por un inconveniente viaje a Suiza que según la revista italiana Oggi se debía a su entrañable amistad con Marta Gayá.
Durante alrededor de dos meses Pedrojota lideró una campaña informativa sobre Juan Carlos I, que terminaría con llamadas entre Zarzuela e Italia para frenarla. Según el propio periodista, el Rey lo convocó a Palacio y le preguntó: «¿Amigos o enemigos», eufemismo que podría encerrar una presión que según varios testimonios habría concluido con la revelación del riojano de su fuente en la Casa, Sabino Fernández Campo, que abandonaría la misma algunos meses después.
Hasta el año 97 el silencio volvería a reinar, pero el supuesto robo del CESID a Bárbara Rey abrió de nuevo el melón. La vedette anunció en ‘Tómbola’ que había dado «cariño a alguien que lo necesitaba», pero una semana después la presencia de la totanera en el plató de Canal 9 se suspendió a última hora, tal y como recogieron la mayoría de periódicos nacionales.
En 1999 Jesús Cacho publicó ‘El negocio de la libertad’, ensayo en el que insinuó que el Rey cobraba un porcentaje del crudo que entraba en la piel de toro a través de Manolo Prado y Colón de Carvajal. Y al año siguiente la izquierda abertzale apadrinaba la obra ‘Un rey golpe a golpe’, en el cual se analizaba el accidente que acabó con la vida del hermano de Juan Carlos I o el papel de éste en la noche del 23-F. Con el cambio de siglo las supuestas presiones de Zarzuela se mantuvieron, tal y como denunció el consejero delegado de Mediaset Paolo Vasile en una entrevista concedida a El Mundo: «Sí, se han quejado de Dios para abajo». El CEO italiano insinuó tiempo después que la cancelación del programa ‘Pecado Original’ se debió a las quejas de la Casa Borbón.
Tiempo después la imagen del Rey se agrietó, en especial tras la crisis de 2008. Poco tiempo después medios como El Mundo y las revistas del corazón se atrevieron contra Juan Carlos I, y varias editoriales publicarían varios libros críticos sobre la monarquía: ‘El precio del trono’ de Pilar Urbano (2011), ‘La soledad de la Reina’ de Pilar Eyre (2012), ‘Adiós Princesa’ de David Rocasolano (2013).
Lo que no faltó
Tampoco faltó ‘Fin de partida’ (2015), en el que Ana Romero desmenuza la fúnebre abdicación del monarca: «Solo, sentado sobre un sofá vacío frente a una tele. Solo, sin el sonido de los flashes y las bromas impostadas, junto a un teléfono que más que un móvil era su cordón umbilical con un mundo del que se había aislado. «Poco a poco, le fueron quitando todo: el poder, la mujer que amaba, su capacidad para disfrutar de la vida. No le dejaron nada, excepto la soledad de un viejo león que se retira solo a morir», señala una persona que supo de esos días trágicos de Juan Carlos I durante parte del año 2013. Según esa misma persona, a partir de enero de 2013, y sobre todo en el terrible mes de marzo, el rey fue sometido a un «confinamiento en régimen de incomunicación».
Una de las autoras de aquellos libros, Pilar Eyre, denunció en La Otra Crónica de El Mundo que la publicación de la obra le costó su trabajo en Mediaset: «Después de la entrevista que me hicieron en ‘El programa de Ana Rosa’, que lleva 1.735 días liderando las audiencias, no solamente se ha vetado toda la información sobre mi libro en Telecinco, cadena en la que colaboro desde hace 20 años, sino mi misma persona. Así se me comunicó el jueves, el día antes de mi intervención en la mesa de debate de ‘Sálvame Deluxe’ hablando del tema Urdangarín y tres días antes de la presentación de mi libro en ‘Sálvame diario'».
Ahora la periodista, de nuevo en Mediaset, se ha atrevido a especular sobre el supuesto hijo secreto de Juan Carlos, que en 2017 vio atónito como medios como OK Diario publicaban sus conversaciones secretas sobre Marta Gayá y un documento que probaría el pago con fondos de reptiles a Bárbara Rey a cambio de su silencio. Un placentero silencio que ahora ha heredado Felipe VI, el nuevo intocable para la prensa española.
Muchos gimnasios y centros deportivos ponen a disposición de los usuarios uno o varios monitores para resolver dudas o preparar tablas o planes de entrenamiento, sin embargo, en la práctica suele haber pocos entrenadores para muchos clientes y el tiempo que pueden dedicar los primeros a cada usuario es muy reducido. Otra posibilidad es la de contratar un entrenador personal, pero esto sale bastante caro.
Una nueva startup llamada Outivate que se define como ‘el Uber de los entrenadores personales’ quiere que esta barrera económica y temporal entre unos y otros se rompa, usando para ello el smartphone. “Los entrenadores pueden entrar en nuestra app, crear planes de entrenamiento y distribuírselos a sus deportistas a través del móvil. Estos últimos pueden recogerlos e ir registrando todo lo que van haciendo”, cuenta para Merca2, Javier González, COO de Outivate. “La ventaja es que gracias a la aplicación los deportistas pueden mantener a su lado un entrenador en cualquier momento y lugar, como si estuviera con ellos”, subraya.
A través de la app el entrenador recibe notificaciones que le informan en todo momento de si sus deportistas han empezado o terminado un entrenamiento o cuáles son los parámetros que sus clientes han hecho. Además, tienen la posibilidad de escribirse entre sí para consultar dudas u obtener feedback sobre el tipo de entrenamiento que se han planteado.
La herramienta va a incorporar próximamente un marketplace en el que el usuario también podrá escoger sesiones de entrenamiento específicas para lo que necesite. Así, habrá ofertas destinadas a diversos perfiles de usuario, desde el principiante hasta el que se estará preparando una media maratón. “Vamos a introducir esta función para que los entrenadores que se necesitan se pueden geolocalizar fácilmente. Con ella podrás encontrar monitores para sitios puntuales que visites o incluso buscar otro grupo de deportistas que comparta tus objetivos”, aclara González.
La compañía se encuentra en la última fase del testing con entrenadores y deportistas. Su intención es introducir el producto mínimo viable al mercado en las próximas semanas y a partir de enero comenzar a tener usuarios reales. En principio la herramienta se lanzará tanto para iOS como para Android. El objetivo inicial es adquirir masa crítica y más adelante centrarse en la monetización. En este sentido, aunque usar la aplicación es gratuita tanto para monitores como usuarios, hay características Premium. “Si los deportistas quieren hacer un plan determinado o un entrenamiento muy específico pueden pagarlo. Nosotros monetizamos a través de la comisión de servicio que cobramos al entrenador por el dinero que recibe de estos planes”, señala el responsable de operaciones de Outivate.
Denominación de origen extremeña pero vocación internacional
La empresa original, Unifit Online, nació en Cáceres y el nuevo proyecto ha decidido mantener su sede fiscal en la ciudad. Al margen de la motivación emocional desde la startup nos explican que también hay razones económicas para esta decisión: “Se trata de una región prioritaria en ayudas oficiales y, además, Cáceres cuenta con una Escuela Politécnica de Informática de muy alta calidad y cuyos estudiantes están bien considerados. Además, la retención de talento de programadores en la zona es más fácil y supone menor coste”, asegura el responsable de operaciones de Outivate.
La empresa está tirando de recursos propios y ha abierto una ronda de financiación semilla de la cual han cubierto aproximadamente el 30% incluso antes de lanzar su MVP. Su previsión es poder cerrar la operación por completo en el primer trimestre del año que viene.
Pese a su origen, el objetivo de la startup con la aplicación móvil casi desde su comienzo es poner el foco en el mercado internacional. “Ten en cuenta que entrenadores personales tecnológicos en España hay alrededor de 10.000, mientras en EE.UU existen cerca de 250.000, con un cómputo global de 400.000 entrenadores personales en el país y 7 millones en todo el mundo. El mundo de los personal trainers y sobre todo en el ámbito anglosajón está más desarrollado”, afirma el emprendedor. “Nuestro mercado nativo, por así decirlo, está fuera de España”.
Desde Outivate cuentan que su mayor competidor es una empresa canadiense llamada Trainerize, que dispone de una aplicación parecida para poner en contacto a entrenadores con usuarios. “Quitando esta compañía, el resto de apps de este estilo están pensadas para la monitorización de los deportistas”, subraya González. Desde su punto de vista, el software de medición que proporcionan los gimnasios no es su competencia. “Nosotros no vamos a competir, por ejemplo, con aplicaciones que tenga tu gym para sus máquinas en los cuales estén implantadas. Queremos que como deportista vayas donde quieras, hagas el plan de entrenamiento que decidas con tu entrenador personal y que todo quede registrado en la misma plataforma, que no tengas que pensar que si te cambias de centro vas a perder todos tus datos”, concluye.
Amazon es el rey del comercio online en España, pero nuestro país no reina en Amazon. Las ventas están muy por debajo de las que registró en otros mercados. No llegan al 10% del total. Es más, está muy por debajo de esa cifra. Y es que el 90% negocio extranjero de Amazon se concentra en cuatro países entre los cuales no figura España.
Pensar en comercio online en España es pensar en Amazon. Sin embargo, nuestro país está muy a la cola en cuanto a ingresos del gigante norteamericano se refiere. Según un informe elaborado por el analista de Bloomberg, Charles Allen, el 90% negocio de Amazon en el extranjero se concentra en cuatro países: Alemania, Reino Unido, Japón y Francia.
Ni rastro de España. Sin embargo, Amazon es el comercio online favorito de los españoles. De hecho, tiene un 30% de cuota de mercado en nuestro país. Un amor que no se refleja en las cuentas de la empresa. Según un informe de Statista, la compañía de Jeff Bezos facturó 871 millones de euros en nuestro país. Es decir, que casi iguala las ventas de sus dos principales competidores juntos, que son El Corte Inglés y Zara. Y es que el comercio online del primero facturó 651 millones de euros frente los 371 millones del segundo.
El 90% de las ventas extranjeras se realizan en Alemania, Reino Unido, Japón y Francia
Está claro que Amazon lidera el e-commerce España. De hecho casi triplica la facturación del comercio online de Zara. Pero no en otros países. Dejando a un lado Estados Unidos, el país donde más fuerza tiene la empresa es en Alemania. Según Statista, en 2016 facturó 9.500 millones de euros. Es decir, que multiplicó por 9 las ventas de España. Le siguieron Reino Unido con 6.300 millones de euros, Japón y, en cuarto lugar, Francia. En el país galo, Amazon ingresó 2.800 millones de euros.
Amazon busca nuevos mercados
Han pasado 23 años de su fundación y en todo este tiempo ha logrado consolidarse en varios países. Sin embargo, esa consolidación le ha llevado a una ralentización de la participación en sus mercados claves. Un ámbito desfavorable que se agrava con el aumento -cada vez mayor- de las ventas de proveedores. Y es que los minoristas especializados en el comercio online de ropa y electrodomésticos –como Asos y Zalando– han aumentado sus ventas. Todo ello al tiempo que Amazon se fue estancando.
Y es que, como dice Charles Allen en el informe, “la madurez de Amazon en sus principales mercados internacionales significa que tiene que crecer en países donde está menos establecido».
El problema es que en esos segundos mercados tiene que competir con e-tailers locales ya instalados. Eso lleva a la empresa a hacer una apuesta más fuerte a las que está acostumbrada a hacer.
Amazon tiene varias ideas en mente. Después de liderar ciertos mercados tiene que expandirse. Para seguir creciendo en cuanto a facturación y para repartir el impacto de su negocio. Ahora está en busca de nuevos mercados en los que instalarse. Está analizando el mercado minuciosamente. Hace pocos meses comenzó a operar en Brasil. Hacia ahí mira ahora. Y es que la empresa tiene la vista puesta en el mercado latinoamericano y tiene como objetivo liderar el mercado brasileño.
El proceso soberanista de Cataluña ha recibido muchos golpes desde que se celebró hace más de dos meses. A la continua huida de las empresas se le sumó la caída del turismo. Pero este último sigue pasando factura.Y es que mientras las reservas para el puente de la Constitución aumentaron en todas las grandes ciudades –y Comunidades Autónomas-, en Barcelona cayeron un 27%.
Las consecuencias del independentismo catalán son un suma y sigue. Por si la caída del turismo no se había reflejado de forma notoria en las cuentas, ahí viene un nuevo varapalo. Mientras que en todas las grandes ciudades y comunidades autónomas aumenta la ocupación de cara al puente de la Constitución, en Cataluña cae. Según la Encuesta de Ocupación Turística realizada por Turespaña, las reservas en Cataluña cayeron desde el 49% de 2016 hasta el 44% de este año.
Las reservas en Barcelona cayeron casi un 27%
Pero no son los únicos datos alarmantes. Barcelona es la única ciudad que aparece entre las más visitadas y lo hace con retroceso. A estas alturas del año pasado, la Ciudad Condal contaba con el 56% de sus plazas reservadas. Este año apenas supera el 41%. Y es que Turesespaña ha cuantificado la caída de las reservas en casi un 27%. Y lo peor de todo es que se prevé que la ocupación descienda un 26%.
Se trata de un comportamiento que responde únicamente a cuestiones políticas. Este año, el puente coincide en unos días que facilitan en mayor medida los desplazamientos. Y así se refleja en el resto de ciudades y comunidades autónomas. De hecho, se prevé que la ocupación para el conjunto de España alcance el 64%, un 19% más que el año anterior. Un crecimiento que podría ser mayor de no ser por el conflicto catalán.
Más de la mitad de la ocupación
Los niveles de reservas a un día de que empiece el puente ya superan el 50%. En los hoteles alcanza el 56%, pero podrá aumentar más todavía. Las administraciones públicas auguran un incremento de hasta el 66% de la ocupación cuando se sumen los viajeros de última hora.
Norte, centro y sur de España. Todas las comunidades autónomas –excepto Cataluña- registran cifras al alza en la ocupación. De hecho, las tres con más reservas pertenecen a distintos puntos geográficos. Se trata de Canarias, el País Vasco y Madrid, que registran tasas del 88%, el 80% y el 77% respectivamente.
Después de los golpes que Cataluña ha dado a la Constitución, esta última se los devuelve de una de las formas que mas impacta, el turismo. El puente de diciembre, unos de los más importantes de España, ha castigado la región mientras que ha premiado a otras zonas. La ocupación para todo el territorio crece y supera el 56%. Menos en Cataluña y su capital, donde cae en picado.
El Consejo de Ministros aprobó este pasado viernes la compra de dos helicópteros más de “segunda mano” destinados a la Armada. Dos aparatos SH-60F Seahawk, procedentes de los excedentes de la marina de guerra norteamericana, la US Navy, por un precio estimado de unos 28 millones de euros. Con estas incorporaciones se soluciona una situación grave de la Armada de carencia y obsolescencia de aparatos. El problema es que el Ministerio de Defensa lleva invertidos cerca de 3.200 millones de euros en programas de helicópteros “de futuro”, los programas NH-90 y Tigre.
Cospedal lograba así autorización para dos helicópteros más, a añadir a los cinco que había recibido la semana pasada en un acto de campanillas celebrado en la factoría de Airbus en Albacete. En el mismo, Defensa recibía dos NH-90, un Tigre HAD y dos Superpuma. Estos últimos de “segunda mano”, pero casi más urgentes que los otros tres.
La carencia de helicópteros es crítica para las Fuerzas Armadas españolas, tal como reconoce el Plan Director de Helicópteros de la Dirección General de Armamento (DIGAM) del Ministerio de Defensa, que dibuja un panorama de jubilación de los diferentes modelos desolador. Y particularmente catastrófico en la dotación de unidades como las del Servicio Aéreo de Rescate del Ejercito del Aire (SAR), cuyos Superpuma, además de estar ya en fecha de jubilación, han producido dos accidentes mortales en la unidad basada en Canarias, en los que murieron sendas tripulaciones.
Por eso el departamento que dirige Dolores de Cospedal se ha visto obligado a adquirir hasta diez aparatos de segunda mano. Se trata de cuatro helicópteros Superpuma de Airbus y ocho SH-60F, Seahawk, estos de los que quedan fuera de servicio de la US Navy, por medio del programa Foreing Sales Military del Departamento de Defensa estadounidense. Todos estos helicópteros son básicos para poder seguir haciendo misiones imprescindibles de las Fuerzas Armadas, concretamente del Ejército del Aire y de la Armada, cuya situación es especialmente acuciante en este tipo de sistemas de armas. Estas compras de “segunda mano” han supuesto un desembolso de casi 220 millones de euros en aparatos usados en el último año.
La antigüedad y obsolescencia del parque de helicópteros militares fue detectado al principio de la década de 2000. Éste análisis se tradujo en la inversión en un programa extraordinariamente ambicioso desde el punto de vista industrial, el helicóptero de transporte táctico NH-90 (1.682 millones), junto al Tigre, de ataque. España no solo encargaba 45 helicópteros NH-90, un salto cuantitativo histórico, sino que el acuerdo con el fabricante Airbus llevaba aparejada la construcción de una factoría de Airbus Helicopters en Albacete, patria chica del entonces ministro de Defensa, José Bono. Y paradójicamente, también de la actual titular, Dolores de Cospedal.
La crisis iniciada en 2008 y la realidad pusieron el ambicioso pedido que debía surtir a los tres ejércitos a un pedido limitado a 22 unidades. El problema es que, como tantos otros programas de armamento desarrollados por España, al corto pedido de unidades se suman exigencias y capacidades que requieren mucho desarrollo de diseño, casi a medida para nuestros ejércitos. Eso supone que los plazos de entrega se retrasan hasta que los complejos desarrollos están terminados, y que hay siempre incógnitas con los resultados, en contra de lo que supondría una compra llave en mano de un producto terminado y probado.
Un Tigre a la española
Algo parecido ha sucedido en el Programa Tigre, que tiene un coste autorizado de 1.515 millones de euros por 24 aparatos. Aunque los ejércitos francés y alemán ya estaban usando este aparato, un helicóptero de ataque, incluso en campos de batalla, los analistas del Ejército de Tierra dieron una vuelta más de tuerca a su futuro helicóptero de ataque.
Los modernos Tigre de Airbus tenían que reemplazar a los vetustos Bolkov (MBB Bo-105) de los años 80, diseñados para contener las presuntas masas de carros de combate soviéticos que inundarían Europa en el fantasmagórico plan de batalla de la Guerra Fría. Hoy el uso de estos aparatos está más bien en las guerras asimétricas que asolan el Globo: Afganistán, Mali, Irak, o el Sahel. De todo este cómputo de ideas y proyección de futuro nació el Tigre HAD, “Helicóptero de Apoyo y Destrucción”, la versión española del helicóptero que ya utilizan Francia o Alemania, entre otros, de apoyo o reconocimiento armado.
Helicóptero Tigre en su versión HAD volando en las inmediaciones de Almagro. MdE
Se trata de un helicóptero con mayor grado de blindaje y con sistemas más completos, equipado con misiles y ametralladoras que se apuntan con la simple mirada del artillero, gracias a un novedoso diseño de casco. Pero lógicamente este diseño tiene un coste, y además requiere de unos motores mucho más potentes que los diseñados por Airbus para el primer Tigre “estándar”.
La elección de Tigre ya fue polémica en el Ejército de Tierra. No pocos analistas preferían el AH-64 Apache norteamericano. Se trataba de un aparato que se compraba “llave en mano”, probado en numerosos campos de batalla y con el respaldo industrial estadounidense. En su contra, que el proyecto industrial no tenía retornos en Europa ni en España. Además, es un helicóptero diseñado y desarrollado en la década de los 90 del pasado siglo, con lo que su validez en las exigentes condiciones de la guerra o los escenarios de combate va a ser menor, comparado con el Tigre.
Los primeros Tigre HAD llegaron a la base del Batallón de Helicópteros de Ataque (BHELMA 1) en Almagro en 2013. Además de haber aprobado con nota en el terrible campo de pruebas que supuso la misión en Afganistán (donde fue el modelo “francés), los Tigre están pasando varias pruebas exigentes. Han aterrizado incluso en el Buque de Proyección logística Juan Carlos I, el actual buque insignia de la Armada, demostrando capacidad de proyección y expedicionaria.
Un helicóptero y una fábrica
En el caso del NH-90, el proyecto desarrollado por el entonces todopoderoso secretario de Estado de Defensa, Francisco Pardo, suponía que Airbus tenia que desarrollar un sistema de “navalización” del NH-90 para su uso por parte de la Armada. Palas plegables, motores diferentes y otros requerimientos para operar en alta mar y sobre buques, con espacios reducidos.
El encargo inicial de 45 helicópteros tenía una condición bastante peculiar. Los aparatos llegarían “pelados”, es decir el encargo solo llevaba los sistemas de vuelo, sin los complejos sistemas de seguridad y contramedidas, entre otros, de los helicópteros destinados a operar en condiciones de combate. Cuando ganó las elecciones el PP y el equipo del ministro Pedro Morenés tomó cartas en el asunto, había dos problemas. El primero, que las facturas de los encargos de armamento de los felices años 90 y primeros 2000 se antojaba insostenible cuando la crisis obligaba a drásticos recortes en todos los campos. Si se estaba recortando en Sanidad y Educación, no era públicamente sostenible que no se recortara en gastos de Defensa. La factura de los Programas Especiales de Armamento (PEAs), de unos 1.500 millones de euros anuales, era una losa con la que no pudo, por ejemplo, la ministra precedente, la socialista Carme Chacón, que más de un año los dejó sin pagar.
En ese contexto, era inasumible aumentar la factura con el equipamiento militar que requerían los 45 helicópteros. Al igual que sucedió con el A400M, se cambió el número de aparatos por llenarlos de tecnología de uso militar. Los 45 helicópteros con los que las unidades se iban a superdotar, se convertirían en solo 22 aparatos, 16 para las Fuerzas Aeromóviles del Ejercito de Tierra (FAMET) y otros seis para el Ejercito del Aire.
El programa, desarrollado en la factoría de Eurocopter en Albacete, ha contado con sus correspondientes retrasos. Muchos achacables al sistema industrial de Airbus y otros a las estrecheces el presupuesto de Defensa de España. Los primeros tres aparatos terminados se quedaron, pintados con los colores del Ejército de Tierra y con su correspondiente numeral (la matrícula de las aeronaves) durmiendo el sueño de los justos hasta el otoño de 2016, cuando el Ministerio de Defensa se decidió a recibirlos.
Este extraño suceso se repitió con alguna de las tandas de Eurofighter (EF2000, el nuevo caza del Ejército del Aire) que debían recibir las fuerzas Armadas. En este caso reposaban sobre la plataforma de la base de Getafe. La razón es que, hasta que no se recepcionaban, su pago no pasaba a la contabilidad nacional. Con Bruselas apretando con el déficit, los 40 o 60 millones que vale cada aparato eran una losa en las cuentas de ministro Cristóbal Montoro.
El alivio en las cuentas nacionales y el impulso de Dolores de Cospedal y su secretario de Estado, Agustín Conde, han hecho que estos sucesos no se vuelvan a repetir. Los aparatos que están listos para entregar, llegan a las correspondientes unidades de las Fuerzas Armadas.
Así es como ya han llegado siete NH-90 a las FAMET, que los ha destinado al Batallón de Helicópteros de Maniobra (BHELMA) 5, en Agoncillo, base situada a las afuera de Logroño (La Rioja).
Helicóptero NH-90 del Ejército de Tierra. | JV
El NH-90 sustituye al ya veterano Cougar, un hermano de la familia del Superpuma, precisamente. Sus prestaciones son muy importantes y permiten a los pilotos estar centrados en su misión de combate, con automatismos de pilotaje que se ocupan de mantener la aeronave en condiciones de vuelo. Además tiene una interesante capacidad de carga, 20 soldados completamente equipados o 2.500 kilos de carga. Además, se trata de un aparato realmente “táctico”, es decir con capacidades de vuelo y maniobra a muy baja cota, algo de lo que el diseño del Cougar tiene más limitada.
No gusta a la Armada
A pesar de la buena impresión que el NH-90 ha causado en el Ejército de Tierra, este aparato con convence a todos. Los planes que hiciera José Bono y su equipo (se llegó a pensar en encargar 105 helicópteros) han chocado con la reticencia de la Armada. A la marina de guerra española no le gusta nada este aparato. Además de tener que “navalizarlo”, choca con la doctrina de la Armada española, claramente inspirada directamente de la de la US Navy, en conceptos y materiales. Basta como ejemplo saber que los sistemas de las excelentes fragatas de la serie F-100 son de Lockheed Martin, o que la Infantería de Marina usa vehículos acorazados 8X8 Piranha, los mismos que los ‘marines’ y es el único cuerpo español que utiliza los célebres Hummer. Ahora, para sustituir a los ya casi caducados cazas Harrier de despegue vertical la Armada se decanta por el estadounidense y exorbitantemente caro F-35, decisión aún sin tomar por Defensa.
La situación de las escuadrillas de helicópteros de la Armada es más acuciante casi las de cualquier otra unidad de helicópteros de las FAS. Entre otras peculiaridades, la Armada española tiene en servicio el primer helicóptero SH-30 Seaking que salió de la factoría de Sirkovsky, allá en 1966. Eso sí, con un mantenimiento exquisito y sus correspondientes modernizaciones podría llegar a tener vida útil operativa hasta 2030. Pero lo cierto es que el Plan Director de Helicópteros de la DIGAM prevé que en el 2018 que se avecina caduque la vida operativa de los aparatos de la 5ª escuadrilla, los mencionados Seaking. Los SH-60 de la 10ª escuadrilla, basada en Rota (Cádiz), pueden volar hasta 2030, si bien son de la versión B. Hay que tener en cuenta que los helicópteros de segunda mano que llegan excedentes de la US Navy son ya la versión F…
Uno de los veteranos Seaking de la 5ª Escuadrilla de la Armada. | Ministerio de Defensa
Para reemplazar a los vetustos Seaking el Gobierno ha comprado esos ocho SH-60F del programa de Foering Sales Military de la US Navy. 150 millones de euros destinados a aparatos básicos para cubrir misiones de la OTAN tanto en el Mediterráneo como en el Océano índico. O en el Báltico, ya que una fragata española ha sido el buque insignia de la Formación naval Permanente de la Alianza Atlántica en esas aguas, en pleno escenario de tensión con Rusia.
Para las fragatas es básica la dotación de un helicóptero, ya que es el elemento que aumenta su radio de acción, tanto de vigilancia y control como ofensivo. Las aeronaves por ejemplo, son el peor enemigo para los submarinos.
Los SH-60F llegan en su versión de transporte táctico de tropas de infantería de marina. Los trozos de desembarco o la Fuerza de Guerra Naval Especial (las operaciones especiales de la Infantería de Marina española) son fundamentales en misiones de control de tráfico marítimo y antipiratería, como las que se hacen en el Cuerno de África, frente a las costas de Somalia.
La llegada de estos nuevos helicópteros es un maná para la Armada, lo que no evita que una fuente del departamento explique que “esto no deja de ser un parche”. “Los Seahawk están más que probados, son muy eficaces. El problema es que, además de que su capacidad de transporte es pequeña frente a otras opciones o incluso los Seaking, no van a ser nunca el helicóptero del futuro. Hay que resolver qué pasa con el NH-90 e iniciar un programa estable y a medio plazo para reemplazar los Seaking y los viejos Seawawk”.
Un SAR casi inexistente
Si preocupa la situación de los helicópteros navales, la de los servicios de rescate del Ejército del Aire es casi catastrófica tras años de falta de inversión. Al Ejército del Aire está atribuida una competencia de carácter de Estado e internacional: el rescate aéreo (SAR). Entre las alas destinadas a este fin están las basadas en Son Sant Joan (Mallorca) y Gando (Gran Canaria), con responsabilidades de rescate en la mar que se complementan con Salvamento Marítimo (del Ministerio de Fomento). Estas alas están dotadas con los más viejos Superpumas de las FAS, con vida operativa que se ha extendido más allá de 2015, cuando debieron ser dados de baja.
Los SAR de Canarias, el 802 escuadrón, han sido noticia trágica, tras los accidentes de dos de sus aparatos. El primer Superpuma accidentado desapareció en el mar el 19 de marzo de 2014 mientras efectuaba unas prácticas nocturnas. El aparato quedó a oscuras y se estrelló en el mar. Murieron cuatro de sus cinco tripulantes. Otro Superpuma se estrellaba también en el mar el 22 de octubre de 2015 tras despegar de Nuadibú. Murieron sus tres tripulantes, uno de ellos, el sargento Johander Ojeda, superviviente del accidente de un año antes.
Tras la devastación de los accidentes, el SAR de Canarias quedó casi desactivado. Varios de sus pilotos fueron destinados a transportes o a instrucción. La llegada de los superpumas que recibió la ministra en Albacete devolverá la actividad a este escuadrón marcado por la tragedia, y recuperará a su plena capacidad un servicio básico del Estado, e auxilio en la mar.
Otro asunto el la capacidad CSAR (salvamento aéreo en combate), que reposa en otro escuadrón basado en Cuatro Vientos (Madrid). Todas estas funciones está previsto que las cumplan los NH-90 que en el año que viene empezará a recibir el Ejército del Aire.
Una alta inversión con gran retorno
Dolores de Cospedal eligió un terno oscuro para recibir las nuevas aeronaves en la factoría de Airbus Helicopters. Y a juego con la sobriedad de su vestuario, las palabras sobre la industria de Defensa que dirigió a los ejecutivos de Airbus, industrias auxiliares, políticos y militares que componían su audiencia.
Las inversiones en material militar –sistemas de armas es su nombre técnico– es cara pero de enorme retorno para la industria española. La fórmula casi parece mágica, pero como resaltó la ministra de Defensa, por cada euro invertido en estos programas de helicópteros se ha recurado 2,5 euros.
Basta explicar que en el proyecto del NH-90 han participado Indra Sistemas (hardware de la computadora de vuelo y contramedidas), Amper (comunicaciones) o GMV (aviónica). Sin contar con que la célula ha sido fabricada por Airbus Helicopters en España.
Son empleos de alta calidad, además. El hecho de que en España haya tecnología y profesionales capaces de construir aviones y helicópteros, entre otros sistemas, da un plus industrial que no tienen otras naciones.
Ahora llegan tiempos de inversión en el sector. Tanto las exigencias de Donald Trump –un 2% del PIB en gastos de Defensa, ratificado en la cumbre de Cardiff de la OTAN–, junto a la apuesta por la Defensa Común Europea, hacen que todo vaya a favor de un nuevo impulso tecnológico e inversor. “Un avión de combate, un helicóptero, un barco o un carro de combate no se improvisa”, explica a Merca2 un ejecutivo de una empresa española de la industria de la Defensa. Como aseguraba el general de Ejército, ex JEME, Jaime Domínguez Buj, “cuando necesitas un carro de combate no lo puedes improvisar. Tiene que estar todo programado”. Por caro que parezca.
Ya lo dijo el por aquel entonces presidente de Banco Santander, Emilio Botín, cuando firmó la alianza con Ferrari: “La Fórmula 1 es el mejor marketing de nuestra historia”. A la hora de echar números, estaba claro, que no le ganaba nadie (o casi nadie). Y Ana Botín no quiere desmerecer el camino marcado por su padre. Deporte y patrocinio son una buena pareja de baile.
Fueron unos 40 millones de euros por temporada en la Fórmula 1, por lo que, después de ocho años, la cifra ha acabado superando los 300 millones. Desde el primer año, la rúbrica fue más que positiva: por cada euro invertido, había un retorno de cinco euros. Y eso que Alonso y Massa, primero, y Vettel y Raikkonen, después, no alcanzaron los laureles del triunfo con la escudería del cavallino rampante.
Pero como no hay amor que cien años dure, el matrimonio ha acabado rompiéndose. Y Banco Santander ha cambiado de pareja. A partir de la temporada 2018/2019, y durante un periodo de tres años, será uno de los patrocinadores oficiales de la UEFA Champions League. El presupuesto anual de la entidad dirigida por Ana Botín en marketing, sumando todos los aspectos, se sitúa sobre los 450 millones.
¿Montante del nuevo acuerdo? Aunque no hay cifras oficiales, como suele suceder en estos casos, diferentes expertos apuntan a que podría rondar los 50 millones de euros anuales. Eso sí, no incluye sólo la máxima competición a nivel europeo, sino que también engloba la Supercopa de Europa, la Youth League (para menores de 19 años), y el fútbol sala.
La experiencia de Banco Santander
Previo a su aterrizaje en la UEFA Champions League, Banco Santander ya probó con la Copa Conmebol Libertadores, su homónima en Latinoamérica, a la que apoya desde hace más de una década. Sin olvidar otros patrocinios a diferentes ligas, como la Liga de Fútbol Española. Son solo dos ejemplos futboleros.
¿Qué busca ahora Ana Botín? Sólo la final la siguen más de 160 millones de personas en todo el mundo… en directo. Una cifra que se multiplica, y por bastante, si tenemos en cuenta el total de partidos de la competición. Además, más de 100 millones de personas también son forofos durante los nueve meses que dura en las redes sociales. Dicho de otra manera, los espectadores superan, y con creces, a los 400 millones de la Fórmula 1.
Otro punto relevante es que los seguidores son legión tanto en Europa como en América Latina, donde la entidad está más que asentada: España, Reino Unido, Polonia, Portugal, Paraguay, Brasil, Estados Unidos, México, Uruguay, Argentina y Chile. ¿Será la primera piedra con la que Ana Botín intentará desembarcar en algún otro?
El retorno de la inversión podría llegar a diez euros por cada euro invertido. Ya lo han conseguido otros patrocinadores
“Seguimos apoyando el deporte porque es una manera más de contribuir al progreso de las comunidades donde operamos”, afirmó Ana Botín, durante el acto de presentación del patrocinio. ¿Se mordió la lengua y no dijo “donde operaremos”?
Quizás también Ana Botín se mostró comedida a la hora de indicar cuál sería la final soñada por ella. Una final entre equipos españoles sería fantástica para el negocio. Quizás también entre escuadras inglesas, donde la entidad de la llama tiene intereses. Entonces, ese retorno de la inversión podría bien no ser de cinco euros para cada uno invertido. Es posible que llegase a los diez euros o más. Algunos de los patrocinadores de la Champions League ya lo han conseguido.
Ana Botín tiene un espejo donde mirarse
Ocho son los patrocinadores que cuenta en la actualidad la máxima competición continental futbolera en Europa: Mastercard, Nissan, Adidas, Heineken, Lays, Gazprom, PS4 y Unicredit. Y, a todos ellos, parece que les va bastante bien. Bueno, no a todos. Unicredit, el banco italiano, abandonará la nave porque sus cuentas no funcionan tan bien como se esperaba.
Heineken, por ejemplo, renovó su acuerdo con la UEFA en el mes de enero de este año por otros tres años más. Una relación que viene de lejos, en concreto, desde 1994, en aquellos tiempos bajo la marca de Amstel. A partir de 2005, el grupo cervecero holandés cogió el relevo. “La UEFA Champions League es una parte integral de las actividades de marketing de Heineken”, afirmó su director global de patrocinios, Hans Erik Tujit en el momento de la firma del acuerdo.
¿Y cómo les va financieramente? De enero a septiembre de 2017, su beneficio neto consolidado alcanzó la cifra de 1.486 millones de euros. Se trata de un crecimiento del 19,9% respecto a los 1.239 millones de euros conseguidos durante el mismo periodo de 2016.
En dicho periodo, a modo de anécdota, y para los amantes de la estadística, vendió un total de 161,3 millones de hectolitros de cerveza. Es decir, un 2,5% más que en los tres primeros trimestres de 2016. Y a ello contribuyeron todos los países en los que está presente: tiene 165 fábricas de cerveza en más de 70 países.
En el caso de Mastercard, su beneficio neto en los nueve primeros meses de 2017 fue de 3.164 millones de euros, un 18% más que en idéntico periodo del año anterior. Su facturación también aumentó un 14,5%, alcanzando los 7.880 millones de euros.
Las ventas de Heineken se dispararon un 2,5% en los tres primeros meses de 2017 respecto al mismo periodo de 2016
Por lo que respecta a Nissan, las ganancias del periodo que abarca del 1 de abril al 30 de septiembre fueron de 2.095 millones de euros (-0,7%). Unas cifras que se vieron lastradas por las irregularidades cometidas en sus plantas japonesas, y por el desembolso realizado en Estados Unidos para revisar los airbags de determinados modelos, pero que se adecúan a las expectativas desarrolladas por la compañía. El beneficio operativo fue de 2.135 millones de euros (-13,2%), y sus ventas lograron una facturación de 42.830 millones.
Por último, Adidas facturó 16.162 millones de euros de enero a septiembre, y tuvo un beneficio de 1.139 millones de euros. Cantidades que se traducen en un incremento del 16% y del 11%, respectivamente. Estados Unidos y China fueron los principales mercados para la compañía alemana, cuyo ritmo de ventas consigue incrementos superiores al 25%. En Europa Occidental, se quedó en el 10%.
Cifras aparte, el hecho de aparecer en cada una de las retransmisiones que se hagan al mundo mundial, además de en las vallas de los campos, y otras acciones, será sin duda un punto a favor para la imagen de Banco Santander. Ahora sólo falta ver a Ana Botín en los palcos de honor de las tres próximas ediciones de la champions league animando a los equipos españoles.
La historia de Telepizza es peculiar. Seguro que casi como las reuniones familiares que presiden sus productos. En cada reunión familiar hay un cuñado tonto-a-las-tres que comenta orgulloso que hace mejores hamburguesas del McDonalds. Y, a no ser que sea muy inútil, casi seguro que es cierto. En esos casos, mientras sonríe orgulloso de su hazaña, no puedo evitar preguntarle “¿Y entonces, cómo es que no eres tú el señor McDonalds?”
Es un ejemplo de simplicidad mental y de confundir fin y medio. McDonalds no tiene como objetivo fundacional la elaboración de la mejor hamburguesa del planeta (una pena, hubiera sido interesante verlo). Su objetivo más bien distinto, ser una de las mayores inmobiliarias del mundo, gestionando en propiedad decenas de miles de establecimientos. Y para ello, vende hamburguesas. No las mejores, sino las más rentables en relación calidad precio para su objetivo. Hombre, y aunque no sean las mejores, ya de paso intentan que la gente no fallezca por el camino (gracias a Dios debo decir que lo consiguen).
Pues del mismo modo tendría que empezar este texto diciendo la misma tontería: no lo duden, yo hago mejores pizzas que Telepizza. Y aunque no soy heredero de una tradición centenaria de maestros pizzeros, posiblemente sea así, pero eso tampoco me hace merecedor de ningún premio.
El singular creador de Telepizza
Telepizza es una compañía española, creada en 1987 por un personaje pintoresco, Leopoldo Fernández Pujals. De su fundador se podría llegar a la conclusión de que simplemente era un tipo con suerte. Estaba en el momento justo y en el lugar adecuado.
Cubano afincado en España trajo la idea que había visto en Estados Unidos de las grandes cadenas de venta de pizza. Y fue un éxito. Pero ese análisis sería de la simpleza mental equivalente a la del tonto de tu cuñado citado anteriormente con lo de la hamburguesa del McDonalds. Hace aguas por todos lados por un simple motivo. Tras vender Telepizza, ganando con ello 300 millones de euros, Fernández Pujals compró Jazztel y una década después dio un pelotazo mayor, unos 500 millones. Nadie hace dos operaciones de ese calibre en 20 años por casualidad. Una es posible, dos una probabilidad similar a la de que te caigan íntegros dos gordos de la lotería de navidad. O eres Fabra, o no te pasa. Fernández Pujals fue mucho más que un oportunista que llegó al sitio adecuado en el momento oportuno, y así hay que reconocérselo.
Hoy, Fernandez Pujals quema su dinero criando caballos (no sufran por él, puede permitírselo), una de sus pasiones, e intenta compensar ese agujero de forma singular, criando a su vez halcones para emires árabes del golfo pérsico. Escuchar la lógica de cómo la cría de halcones sufragará la ruina económica, pero para el emocionante de los caballos, es surrealista pero bonito. Verle y pensar que antaño fue el protagonista victorioso de una de las grandes guerras empresariales de los últimos 25 años (Telepizza, Pizza Hut, Domino´s Pizza), similar a la gran batalla inicial de la telefonía (Movistar, Vodafone, Amena), es impresionante. Lo dicho, un curioso personaje.
Lo quiera o no, el bueno de Fernandez Pujals, uno de sus legados será por siempre la creación de Telepizza. La empresa llegó a valer 3.000 millones de Euros hace ya 18 años, en su primera etapa en bolsa. Tras su salida del parqué regresó en 2016 y hoy, cotiza con una capitalización en torno a los 500 millones de euros.
Hace algunos años la empresa pasó momentos muy delicados, ahogada por una galopante deuda que llegó a los 500 millones, y por la presión de fondos buitre. En los peores momentos (2015) la empresa llegó a pagar hasta 35 millones de euros anuales en intereses de esa deuda. Telepizza apenas tenía margen de maniobra merced a la antigua gestión que se materializó en una deuda casi insalvable. Esos tiempos duros parecen disiparse gracias al buen hacer del actual equipo gestor.
Hoy las dimensiones de Telepizza, son extraordinarias y muy poco valoradas en nuestro país. Es el cuarto grupo mundial, de delivery por facturación, siendo el primero no americano. Tiene una especial incidencia ser el primer grupo no americano, ya que se trata de otra liga. Un mercado gigantesco, el mayor por volumen, pero que además comenzó 20 años antes que el español. Por lo tanto, de entrada, una situación y una posición meritoria, que –carácter español ya saben-, parece valorarse más fuera que dentro de nuestras fronteras.
Telepizza tiene 1480 tiendas, de las cuales 468 son propias y 987 franquiciadas. Hoy, tiene presencia en países de nuestro entorno como Portugal Francia, Polonia o Reino Unido, y también en Latinoamérica: Chile, Perú, Ecuador, Colombia, Panamá, Guatemala o El Salvador. El punto pintoresco y menos habitual está en la singular expansión internacional a lugares oportunos, pero poco frecuentados por empresas españolas como Chequia, Suiza, Irán o Angola.
Las tiendas de Telepizza no son precisamente espacios ZEN donde relajarse a disfrutar del feng shui, y la decoración. Nacen y viven por y para el delivery
Francamente, el secreto no estaba en la masa
Hoy al frente de Telepizza está Pablo Juantegui (San Sebastián, 1961), que, como buen vasco y como buen aficionado a la cocina, está logrando aplicar su propia receta, a fuego lento y mostrando paciencia singular. Tras una necesaria, aunque accidentada salida a bolsa en 2016, la gestión de Juantegui ha logrado encarrilar algo que hace tres años hubiera parecido una quimera.
En primer lugar, ha dado la vuelta a los números de la compañía, cosa que no parecía sencillo y de la que llegó a desconfiar el mercado.
Añadamos a la receta una drástica reducción de la deuda –aunque aún queda camino por recorrer en ese punto-, logrando combinar esa reducción de deuda con una agresiva expansión internacional, que hace, que cada día la empresa dependa menos del mercado local.
Pablo Juantegui, Presidente de Telepizza
Hoy, Telepizza crece en España (8,6% en el último trimestre) y continúa siendo el líder en reparto a domicilio. Pero crece mucho más fuera (14,5% en idéntico periodo). Es significativo ya que los peores momentos de la compañía fueron en parte la gran dependencia de los mercados español y portugués, en medio de la crisis económica. Esta situación, cómo todos conocemos, afectó de manera especial, a nuestro país y el país vecino. Cuando Pablo Juantegui llegó a la compañía procedente de Sanitas en 2009, el 90% de los ingresos dependían de España y Portugal.
8 años después, la empresa ha salido a bolsa, ha reducido su dependencia del mercado local, y a la vez, ha logrado reducir su deuda. Aunque queda camino por recorrer ha conseguido la cuadratura del círculo.
El ingrediente secreto: El pepperoni… ¡perdón!, quiero decir, digitalización e innovación
El incremento de las ventas por internet ha sido un punto de inflexión en los últimos años. Al contrario que en otros negocios, se trata de dinero a más que no fagocita las tiendas físicas. No hay que engañarse, las tiendas de Telepizza no son espacios ZEN donde relajarse o disfrutar de un partido, del diseño del establecimiento, la confortabilidad y la decoración. No conozco a nadie que quedé allí a tomar Gin Tonics con los amigos el fin de semana. El negocio de Telepizza es la entrega a domicilio, y que algunas tiendas tengan 4 o 5 mesas, generalmente incomodas, no es más que una anécdota. Telepizza no quiere que comas en sus tiendas, sólo si no hay más remedio. Su vocación es llevártelas a casa.
La empresa que llegó a tener desatendido su enfoque digital hace años, ha revertido con extraordinario éxito esa situación.
Un pedido por Internet es más concreto, se trata de un cliente que gasta hasta un 40% más en su ticket medio, y un empleado que no tiene que estar horas al teléfono aguantando las dudas y el mal tono del vecino de la esquina. La fórmula es magistral: más ventas por Internet menos necesidad de personal para atender llamadas, más escalabilidad, más rentabilidad por pedido y más ingresos.
Se acabó la crisis: Telepizza crece en España al 8,6%, y fuera de España al 14,5%
Del mismo modo es importante junto a la digitalización la innovación. Por ello Telepizza innova y lanza nuevos productos que llegan a representar el 20% del total de sus ventas. De hecho, lo hace buscando el sabor local en los mercados donde opera. Proveedores, costumbres y sabores locales. Así, por ejemplo, en Portugal se vende pizza de bacalao que sería impensable poder comercializar en España (menuda guarrada, amigos portugueses), o en Chile es tradicional la pizza con patatas fritas (ídem). Gente extraña, ya saben. Donde esté la de barbacoa…
La innovación es lo que tiene, que no siempre se acierta. Por ese motivo los nuevos productos tienen un éxito dispar. Unos aportan y llegan para quedarse y otros son testados y retirados. Ocasionalmente generan business cases épicos.
Tal vez el más divertido de esos intentos fallidos fue el de la Pizza de KitKat, un empalagoso desastre que llegó a ser cruelmente definido, como “la viva imagen de un wáter de una estación de autobuses”.Al margen de los intentos certeros y fallidos, la innovación es suficientemente sólida como para lograr hitos singulares. En Polonia, por poner un ejemplo donde las autoridades son especialmente estrictas en la alimentación infantil, Telepizza es la única compañía autorizada para dar comida en los colegios.
Retos
Hoy Telepizza tiene retos, pero todos están encarándose con acierto. Continuar con la expansión, la reducción de la deuda, la innovación y la digitalización.
También amenazas, como por ejemplo la apuesta de nuevo por relanzar Domino´s Pizza en España. Hoy con 230 restaurantes y bajo la batuta del grupo mexicano Alsea que adquirió la enseña en 2015, amenazan con abrir 40 nuevas tiendas para hacer frente a Telepizza en un corto periodo de tiempo.
Mientras la empresa española debe continuar con la oportunidad de expandirse en un mercado que domina, el nacional, pero de una forma diferente, con mini tiendas en poblaciones de menos de 30-35.000 habitantes, que complementan su oferta y deberían requerir menor inversión.
Resultados de Telepizza
Han sido años de travesía en el desierto y hoy se recuperara poco a poco el brillo perdido. En las cuentas de Telepizza hay un apartado que destaca por encima del resto a ojos de los analistas, el de su deuda. Su evolución es más que positiva. De hecho desde 2013, ha caído más de un 65%.
La importancia de este viraje es vital para la firma por las mismas razones antes expuestas, una deuda pequeña y manejable ofrece flexibilidad para poder invertir en distintos mercados y mejorar tanto ingresos como cuota de mercado. Por no hablar, de la mejora en el coste financiero y pago en intereses que han limitado en los últimos años sus beneficios.
Más allá de ese elemento se pueden apreciar claros síntomas de mejoría para la firma. Los ingresos mejoran año a año, y las estimaciones son optimistas de cara al siguiente ejercicio. Con ello, se aprecia también una sensible mejora en la evolución de sus flujos de efectivo. El operacional ingresa más, lo cual es vital, y el de inversión crece en negativo lo cual también es buena señal porque significa que la empresa invierte más en el negocio. La suma de ambos, junto al de financiación que es más secundario en este modelo, da un flujo de caja positivo en 2016 que da solidez a las cuentas.
Por último, en cuanto a la cotización en el mercado continuo, la firma mejora, aunque de manera lenta en este 2017. A mediados de año, alcanzo los 5,2 euros por acción pero se convirtieron en un techo infranqueable. En la actualidad, cotiza en torno a los 4,8 euros por acciones, si bien por debajo de máximos anuales, si lo hace por encima de mínimos y de manera solvente. Si en 2018 se cumplen los objetivos de ingresos y la firma sigue creciendo a buen ritmo en Europa y Latinoamérica no es extraño que el asalto primero a la barrera de los 5 euros. Una vez conseguido, el siguiente escollo serían los 5,2 euros para después atacar cotas más altas, se necesita tiempo y que el negocio responda pero también es más factible que nunca.
En definitiva, la trayectoria ha sido complicada, pero se ha logrado ya lo más difícil, la deuda ya no es una losa insalvable. La receta aplicada al enfermo por Pablo Juantegui, funciona. Una lección para otras muchas enseñas españolas (que se lo digan a Telefónica y su deuda). La cuadratura del círculo existe. Es posible modernizarse, crecer, mejorar ingresos, expandirse internacionalmente y a la vez reducir la deuda. La fórmula no es mágica, se trata de aplicar una buena gestión.
Cómo esto siga así el mayor riesgo que puede tener la empresa a medio plazo es que su presidente, aficionado a acudir a la oficina en bicicleta, acabe dándose un día un piñazo en el intento. Recorrer la carretera de Burgos en dirección San Sebastián de los Reyes en bicicleta, es temerario, me atrevería a decir que todo un deporte de riesgo.
Ahora, es el momento de invertir bien y desarrollar el negocio para ganar cuota de mercado en un terreno cada vez con más competidores -Dominos ha ganado mucha cuota de mercado, Papa Johns se está haciendo un hueco y la comida a domicilio se ha extendido desde Burguer King al restaurante de tu barrio a través de Just Eat-. Va a ser muy interesante seguir de cerca la evolución los próximos meses.
El secreto no estaba en la masa. Parece que el actual equipo gestor lo traía ya de casa.
Ponche Caballero presenta el cóctel ideal para acompañar los momentos más especiales de estas fiestas, «Atolito de la Abuela»: una propuesta dulce y sabrosa que promete convertirse en protagonista estas Navidades
Después de un año en el que Ponche Caballero no ha dejado de sorprender a sus consumidores con nuevas formas de disfrutar de este delicioso e icónico licor, la marca da el pistoletazo de salida a la Navidad con la presentación de un original cóctel, Atolito de la Abuela, creado por Patry García, bartender y jefa de barras del conocido restaurante Habanera Madrid.
Con esta receta Ponche Caballero acerca el espíritu de la Navidad a los consumidores españoles invitándoles a degustar un cóctel que, en palabras de la bartender, “genera sabores que traen recuerdos, textura de terciopelo, elegancia hogareña… con notas de chocolate, anís, canela y pimienta que casan a la perfección con este licor con tanta tradición e historia”.
Atolito de la Abuela hace alusión al atole, una bebida elaborada con maíz, leche, galletas y canela muy popular en la época navideña y en las fiestas de fin de año en Latinoamérica y en muchos hogares españoles.
Para su elaboración, Patry García ha fusionado a la perfección Ponche Caballero con un licor especiado de chocolate y un batido de galletas basado en una sencilla mezcla de leche y galletas María. El resultado es un trago dulce y sabroso, nada empalagoso, ideal para ser presentado en una copa tipo coupette previamente enfriada.
Casi dos siglos después de su creación, Ponche Caballero sigue apostando por nuevas formas de consumo, manteniendo el equilibrio y la armonía de una receta única, que le confiere una personalidad inimitable y que le convierte en un licor único, en el licor de esta Navidad.
———–
El año 1830 supone el inicio de la historia de Ponche Caballero, momento en el que se crea este producto único elaborado desde hace más de 185 años con una receta secreta que se conserva hasta hoy. El origen del ponche se remonta a la antigua Persia, donde elaboraban una bebida similar a la actual llamada “panj”, en español “cinco”, en referencia al número de ingredientes que utilizaban: aguardiente, azúcar, limón, agua y té. Ponche Caballero es hoy en día uno de los licores con mayor proyección dentro y fuera de nuestras fronteras.
Cuando Corea del Norte lanzó una bomba nuclear de 250 kilotones que sacudió la tierra el pasado 3 de septiembre, hubo un hombre que ni se inmutó.
A casi 9.650 kilómetros de Pyongyang, en Colorado, Joseph S. Bermudez Jr ha observado durante años la instalación de pruebas nucleares del aislado régimen, manchas y sombras en imágenes satelitales de alta resolución.
Leves cambios: movimientos de coches, equipos y personas en la fortaleza de la montaña. Desde febrero, Bermúdez y sus colegas detectaron actividad en uno de los tres túneles principales que conducen a los búnkeres de pruebas subterráneas.
“Sabíamos a principios de año que iban a hacer la prueba”, dijo Bermúdez, quien escribe evaluaciones para el sitio web de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados de la Universidad Johns Hopkins en Corea del Norte. “Cuando llegó ese día, mi reacción fue: oh, finalmente lo hicieron”.
Esa explosión, la detonación más poderosa del régimen hasta la fecha, fue otro paso en sus esfuerzos por adquirir la capacidad de golpear a los Estados Unidos con una ojiva nuclear. Junto al programa atómico, el líder Kim Jong Un lanzó una secesión de misiles balísticos, cada uno volando más alto que el anterior.
Las acciones de Kim han desencadenado una tensa guerra de palabras con el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, quien está exasperado por la persecución del régimen de armas nucleares ante las sanciones y la condena mundial. Con Trump amenazando con atacar a Corea del Norte si es provocado, analizar las acciones del régimen se han vuelto más importantes.
Bermúdez es uno de los pocos analistas en los Estados Unidos y Asia que ve diariamente hacia el patio trasero de Kim, analizando imágenes satelitales y otros datos. En un entorno tan volátil, sus evaluaciones pueden ayudar a acallar los temores o a controlar la especulación provocada por la maquinaria de propaganda implacable de Corea del Norte, con sus feroces promesas de aniquilar los Estados Unidos.
En el punto de mira de los especialistas se encuentra Punggye-ri, un sitio de pruebas construido en un aislado valle montañoso al noreste de Pyongyang
“Típicamente lo que hemos identificado es que antes de una prueba, llevan a cabo algunas excavaciones adicionales en los túneles”, sostuvo Bermúdez. “Mueven más equipamiento y ves a más gente moverse”.
En el punto de mira de los especialistas se encuentra Punggye-ri, un sitio de pruebas construido en un aislado valle montañoso al noreste de Pyongyang. El área, el sitio de las seis explosiones nucleares de Corea del Norte, tiene “una cantidad de espacio virtualmente infinita” para pruebas subterráneas y su lecho rocoso de granito es ideal para contener grandes explosiones, dijo Jeffrey Lewis, director del Programa de No Proliferación de Asia Oriental en el Instituto Middlebury de Estudios Internacionales en Monterey, California.
Examinado con el tiempo, aparece una imagen de cómo es la actividad normal o sospechosa en Punggye-ri. Un signo es cuando el bullicio se detiene: coches, tropas y trabajadores se retiran y el sitio parece “más ordenado”.
“Eso a menudo es un indicador de que están listos para hacer algo y sólo están a la espera”, expresó Jack Liu, un especialista en tecnología de defensa con 38 North.
El sitio de la explosión puede cebarse mucho antes de que Kim ordene una detonación. Los norcoreanos cavan túneles y pueden buscar una detonación en cualquier momento.
Para los observadores de Corea del Norte, la calidad de las imágenes es crucial. La resolución comercial más alta disponible es de 30 centímetros por píxel, que es suficiente para distinguir edificios, carreteras, equipos militares y el color de los coches. No es lo suficientemente detallado como para ver las caras de las personas.
Las imágenes se pueden comprar en compañías como DigitalGlobe con sede en los Estados Unidos y Airbus Defense and Space de France, cuyos satélites toman imágenes de cada centímetro del planeta varias veces al día para usar en actividades como mapeo, monitoreo de desastres y seguridad nacional.
Las imágenes son tan grandes y contienen datos como coordenadas, firmas de calor y topografía, que pueden tardar horas en descargarse y requieren un software especial para su procesamiento.
Los analistas también confían en años de experiencia en la cultura norcoreana, documentos científicos y la propaganda del régimen
Las startups, como Planet Labs, que tiene su sede en San Francisco y tiene casi 200 satélites en órbita, ofrecen resoluciones de imagen de hasta 80 centímetros por píxel. Punggye-ri, los astilleros navales y la instalación de investigación de uranio de Yongbyon se encuentran entre los sitios monitoreados por analistas.
Los sensores especializados en algunos satélites pintan una imagen más detallada. El equipo de Lewis en el Centro James Martin para Estudios de No Proliferación ha creado una imagen en 3D de los búnkeres subterráneos de Punggye-ri con la ayuda de un sensor financiado por el gobierno japonés en un satélite de la NASA. CNS proyecta que los túneles se ramifican desde una arteria principal.
Los analistas también confían en años de experiencia en la cultura norcoreana, documentos científicos y el subtexto de la propaganda del régimen. “El secreto sucio de analizar imágenes satelitales es que nada tiene sentido a menos que tengas algún conocimiento de cultura”.
Los sensores detectaron cómo Mantap, la montaña de 2.205 metros donde se encuentra Punggye-ri, cambió tras el lanzamiento del 3 de septiembre. La fuerza de la explosión causó que la montaña se moviera un poco, según Lewis. Numerosos deslizamientos de tierra en el área fueron detectados por 38 North. Sin embargo, es imposible predecir con exactitud cuándo tendrá lugar una explosión.
Y Pyongyang ha intensificado los esfuerzos para ocultar los preparativos, usando pintura de camuflaje, redes y señuelos y haciendo trabajos de construcción por la noche. Las nubes y fuertes lluvias pueden oscurecer la vista de un satélite. “Cuando ves algo, tienes que preguntar por qué lo estás viendo”, dijo Town. ¿Nos están mostrando esto para amenazar sin tener que hacerlo verbalmente?”
El tiempo para detener el programa fue de 10 a 15 años atrás, ya es demasiado tarde
Aún así, hay cosas que no puede ocultar. Las imágenes tomadas días después de la sexta explosión nuclear, hasta noviembre mostraron un repunte en la actividad en un complejo de túneles aún no ha usado, que podría estar asociado con nuevas preparaciones de prueba.
Lewis dijo que lo que se lleva es que Punggye-ri se prepara constantemente para las pruebas, lo que muestra que Kim ha decidido a proceder independientemente de las amenazas de Trump.
Dado que Corea del Norte disparó otro misil balístico intercontinental el 29 de noviembre, Lewis dijo que los Estados Unidos ya está dentro de alcance. “Ese misil fue lo suficientemente alto y lejos como para haber golpeado Norteamérica”.
“Es demasiado tarde para detener el programa”, agregó. “El tiempo para detener el programa fue de 10 a 15 años atrás. Van a tener armas termonucleares que pueda apuntar a los Estados Unidos.
Anousha Sakoui y Christopher Palmeri para Bloomberg
Walt Disney renovó las discusiones sobre la adquisición de una parte significativa de los activos de medios de 21st Century Fox, de acuerdo con una fuente familiarizada con las nuevas conversaciones.
Disney se une así a compañías como Comcast Corp, que buscan comprar un pedazo del imperio de la familia Murdoch. Se dice que estas discusiones incluyen al estudio de cine 20th Century Fox y la participación del gigante en el proveedor de televisión por cable del Reino Unido, Sky, según la fuente que pidió no ser identificada debido a que las conversaciones son privadas. Estas discusiones no incluyen Fox News, la red de transmisión Fox o el canal Fox Sports 1.
Después se conoció que 21st Century Fox, la compañía de cine y televisión controlada por la familia Murdoch, preferiría vender activos a Walt Disney porque es un mejor ajuste estratégico y presenta menos obstáculos regulatorios.
La familia Murdoch apunta a tomar una decisión sobre si acceder a este acuerdo antes de finalizar el año 2017, según la fuente.
Los Murdoch -Rupert Murdoch, de 86 años, y sus hijos James y Lachlan, presidente ejecutivo de Fox- consideran una venta dado que el mercado valora al grupo que está detrás de sus pares de crecimiento más ralentizado. Un acuerdo remodela el panorama de entretenimiento al poner canales como FX y derechos de personajes como X-Men en manos de Disney.
James Murdoch, director ejecutivo de 21st Century Fox, tuvo que luchar contra una serie de escándalos de la compañía, incluidas acusaciones de acoso sexual en la parte superior de Fox News.
Las acciones de la compañía de Mickey Mouse treparon 1,2% a 106,50 dólares en Nueva York, mientras que Fox aumentó 0,9% a 32,49 dólares. Los títulos de Sky subieron tanto como 3% a 957,5 peniques en Londres.
El director ejecutivo de Disney, Robert Iger, ha tenido éxito al adquirir estudios de cine como Pixar Animation y Lucasfilm
Las discusiones sobre un acuerdo llegan incluso cuando el Departamento de Justicia de los Estados Unidos demanda bloquear la adquisición de Time Warner propuesta por AT&T por 85.000 millones de dólares (71.780 millones de euros). El gobierno ha dicho que la fusión de un gran distribuidor y productor de televisión sofocará la competencia y perjudica a los consumidores.
Un acuerdo con Disney podría superar algunos de esos desafíos. Disney no vende servicios de televisión directamente a los consumidores en los Estados Unidos. Su director ejecutivo, Robert Iger, ha tenido éxito al adquirir estudios de cine como Pixar Animation y Lucasfilm y un acuerdo de Fox podría darle a Disney una participación de control en el servicio de transmisión de vídeo de Hulu.
The Wall Street Journal informó previamente de una renovación de las conversaciones de Disney.
Las autoridades consideran el potencial impacto de la adquisición sobre la pluralidad de medios en Gran Bretaña y si Sky News se adherirá a las normas de transmisión bajo la propiedad de FOX.
Si Disney u otro postor estratégico compra la participación de 39% de Fox en Sky, generaría una oferta obligatoria para el resto bajo las reglas del Panel de Adquisición del Reino Unido, y probablemente sea aprobada rápidamente por los reguladores, dijeron analistas de UBS liderados por Polo Tang el lunes en una nota.
Xiaomi Corp, el fabricante chino de móviles inteligentes que una vez fue la startup más valiosa del mundo, está en conversaciones con bancos de inversión para una posible oferta pública inicial (OPI) y busca una valoración de al menos 50.000 millones de dólares (42.223 millones de euros), según fuentes allegadas al tema.
La compañía con sede en Pekín considera lanzarse a la Bolsa en 2018 y los bancos sugieren que Hong Kong es el destino más probable, dijo la fuente, que solicitó no ser identificada porque el asunto es privado. Si bien los bancos han hablado sobre las perspectivas de Xiaomi para ganar la OPI, les preocupa si la compañía puede alcanzar el nivel planteado, y mucho menos un objetivo de 100.000 millones de dólares (84.446 millones de euros) que algunos altos ejecutivos han adoptado. Xiaomi recaudó dinero por primera vez en 2014 con un valoración de 46.000 millones de dólares (38.845 millones de euros).
Xiaomi ha ganado impulso en los últimos meses después de tropezar con rivales como Huawei Technologies y Oppo. La compañía, dirigida por Lei Jun, ha invertido agresivamente en tiendas minoristas y en India.
Ahora está a punto de superar a Samsung Electronics en el país, el mercado de móviles inteligentes de más rápido crecimiento del mundo. Una OPI exitosa puede aportar al menos 5.000 millones de dólares (4.222 millones de euros), municiones necesarias para su expansión.
“Queremos trasplantar las ideas de negocios de China a otros países”, dijo Lei en la Conferencia Mundial de Internet en Wuzhen, sin hacer comentarios sobre una oferta pública inicial. “En India, hemos creado un milagro. Después de tres años, nos hemos convertido en el número uno”.
Kaylene Hong, vocera de Xiaomi, dijo que la compañía no comentar sobre su lanzamiento a la Bolsa. La información que se difundió previamente es que Xiaomi considera una oferta pública para la segunda mitad de 2018.
Su fórmula de ventas lo ayudó a posicionarse en el ranking chino de móviles inteligentes y acumuló la valoración que la hizo la más alta del mundo
Si bien la compañía ha tenido altos y bajos, el objetivo de 50.000 millones de dólares puede alcanzarse, dependiendo del desempeño del negocio y las tendencias del mercado en los próximos meses.
Xiaomi sería la mayor compañía tecnológica que cotizaría en Bolsa desde que Alibaba Group Holding obtuvo un récord de 25.000 millones de dólares (21.111 millones de euros) a un valor de mercado de 231.400 millones de dólares (195.400 millones de euros) en 2014. Snap es el próximo más grande desde entonces, según datos compilados por Bloomberg, con una valoración de alrededor de 20.000 millones de dólares.
“No es una valoración descabellada”, dijo Keith Pogson, líder global en aseguramiento para los mercados bancarios y de capital en Hong Kong en la consultora EY. “Sin lugar a dudas, el mercado está ávido por compañías tecnológicas, especialmente las que tienen vínculos con China”.
Fundada en 2010, Xiaomi dejó su marca con campañas de marketing en línea, evitando las tiendas minoristas tradicionales. Para 2014, su fórmula de ventas lo ayudó a posicionarse en el ranking chino de móviles inteligentes y acumularon la valoración que la hizo brevemente la más alta del mundo, antes de que fuera superada por Uber.
Pero Xiaomi tropezó el año pasado, y los envíos se vieron afectados por la feroz competencia local. La compañía ocupa el quinto lugar en envíos de móviles chinos en el primer trimestre, según la firma de investigación IDC. Oppo y su contraparte Vivo castigaron a la compañía de desarrollar fuertes lazos con los minoristas en ciudades pequeñas y áreas rurales de China.
Lei ha revivido a la compañía al expandir su línea de productos, alcance geográfico y canales de venta. Xiaomi hace un gran avance en la venta minorista anticuada: planea construir 1.000 tiendas My Home para 2019, aproximadamente el doble de conteo de tiendas en todo el mundo, apuntando a 10.000 millones de dólares de ventas minoristas para 2021.
Una oferta pública inicial puede ayudar a Xiaomi a retener a los empleados que se han quedado con la compañía en momentos difíciles. En enero, Hugo Barra, un ex ejecutivo de Google que pasó tres años y medio en Xiaomi, regresó a Silicon Valley para un trabajo en Facebook.
La compañía con sede en Beijing alcanzó 1.000 millones de dólares en ingresos para 2016
“A los empleados les encantará escuchar que la compañía finalmente planea una oferta pública inicial (OPI)”, dijo James Yan, analista de la consultora Counterpoint.
Lei ha apostado con fuerza por la expansión en el extranjero, especialmente en India. En una entrevista en marzo, dijo que Xiaomi duplicará su inversión y gastará otros 500 millones en los próximos tres a cinco años.
El nuevo Redmi Note 4 de Xiaomi vendió cerca de 250.000 unidades en cuestión de minutos en el principal minorista en línea de la India, Flipkart.com, además de su propio sitio en línea. La compañía con sede en Beijing alcanzó 1.000 millones de dólares en ingresos para 2016.
“Nuestro camino hacia la internacionalización comenzó hace cuatro años”, dijo Lei a través de un traductor. “Al principio enfrentamos muchas dificultades. En 2015 perdimos alrededor de 1.000 millones o más de yuanes, una gran pérdida porque estábamos comenzando en tantos países. Después de eso nos pusimos a pensar si podríamos construir un mercado de ejemplo y nos establecimos en India”.
Xiaomi se centra en los mercados emergentes, incluidos Rusia e Indonesia. La compañía ha dicho que también tiene la intención de establecer una presencia de los Estados Unidos, donde se mantiene en la venta de móviles a favor de dispositivos como las bandas de fitness. Xiaomi ahora apunta a enviar 100 millones de móviles inteligentes en 2018, reviviendo un objetivo que había abandonado durante sus días difíciles.
“Hemos estado viendo el aumento de las marcas chinas”, dijo Lei. “En los próximos 10 años, la gran cantidad de marcas continuará creciendo. La tendencia es muy clara”
La alianza proporcionará a los usuarios un servicio de ahorro para que, independientemente de su nivel de conocimiento financiero o patrimonio, puedan rentabilizar su dinero a través de un plan de ahorro a largo plazo, adaptado a sus perfiles de inversor, y gestionado de forma transparente y accesible
Caser e iBAN Wallet acaban de cerrar un plan para expandir los canales de venta de productos de ahorro e inversión de Caser. iBAN, fintech enfocada a digitalizar los procesos complejos y convertirlos en procesos rápidos para todos sus clientes, tiene el objetivo de simplificar y automatizar tecnológicamente productos de inversión y ahorro para acercarlos al gran público. Se trata de una alianza que proporcionará a los clientes un servicio de ahorro para que cualquier persona, independientemente de su nivel de conocimiento financiero o patrimonio, pueda rentabilizar su dinero a través de un plan de ahorro a largo plazo, adaptado a su perfil inversor, y gestionado de forma transparente y accesible en todo momento.
iBAN, con la obtención del número de Registro DGSFP: C0031B90344383, ya puede proporcionar a sus clientes productos de planes de ahorro con perfiles de inversión adaptados a los objetivos de rentabilidad y preferencias de cada usuario, que podrán hacer en todo momento un seguimiento instantáneo y online de su inversión, ordenar nuevas aportaciones o recuperar su dinero sin ningún coste.
iBAN marca así un cierre en 2017 de consolidación en el mercado de productos de ahorro e inversión, convirtiéndose en una aplicación cuyo objetivo es combinar dos mercados crecientes y de tendencia, las fintech y las Economías Colaborativas, como AirBnB y Uber. A través de la aplicación, los usuarios tendrán una moderna herramienta para el manejo de su dinero, integrada con un preciso manejo de riesgo.
iBAN Wallet se ha propuesto llevar las inversiones a un nivel completamente nuevo, ya que esta fintech brinda al sector cualidades necesarias a nivel mundial, y quiere demostrar e inspirar a otras startups y alianzas, sobre cómo reforzar su apuesta por la digitalización y el enfoque tecnológico de los grandes del sector.
Esta alianza viene a reforzar otros acuerdos como el de la AEFI con Cecabank, que tiene como finalidad impulsar la colaboración en distintas materias, como los servicios de pago, los servicios de inversión, el Big Data y Neo Bancos.
La decoración de interiores alberga la belleza y la armonía como parte intrínseca de la disciplina. Sin embargo, su principal función es la de potenciar el aprovechamiento de los diferentes entornos.
En múltiples ocasiones se asocia la decoración de interiores exclusivamente con la estética y la belleza. No obstante, para muchos especialistas, sendos conceptos se derivan de la armonía visual que generan el orden y el equilibrio. No hay que olvidar, que la disciplina en decoración de interiores es una escisión de la arquitectura por lo que, necesariamente, entraña numerosos principios de esta.
Actualmente, la tendencia en la edificación de viviendas e inmuebles, en general, se orienta hacia la construcción de espacios cada vez más reducidos y angostos, donde la customización del espacio deviene casi en una oblación.
Ante esta situación, la decoración de interiores se presenta como una herramienta de gran utilidad ya que además de otorgar un valor adicional en lo que respecta al aprovechamiento del espacio, aplica su propia dimensión, en tanto que disciplina independiente, recreando los ambientes más acertados para cada caso. La generación de atmósferas intimistas en el contexto del hogar o el desarrollo de atrayentes y llamativos escaparates comerciales, son algunas de las tareas que debe desarrollar el profesional interiorista. Un conjunto de labores que abarcan múltiples y diversos contextos.
En este sentido, la formación del interiorista es fundamental por varias cuestiones. En primer lugar como forma de adquirir una amplia gama de recursos decorativos que le permita hacer su trabajo de manera más eficiente y original. Y en segundo término, por la adquisición de una perspectiva organizacional y del espacio que, como se ha comentado, se trata de un elemento clave para potenciar el confort, el orden, el equilibrio y la funcionalidad; sin olvidar las preferencias del cliente.
Es precisamente, esta perspectiva integral la que compone el núcleo principal de la Formación en Decoración de Interiores impartida por una de las escuelas de negocios con mayor experiencia en el sector de la educación online, Euroinnova Business School.
De esta empresa cabe destacar, además, la Formación en Wedding Planner, por aplicar idénticas perspectivas holísticas, totalmente necesarias para realizar este tipo de trabajos garantizando la calidad del servicio.
Viktoria Dendrinou, Radoslav Tomek y Stephanie Bodoni para Bloomberg
El ministro de Finanzas portugués, Mario Centeno, será el próximo jefe de uno de los cuerpos políticos clave de la zona euro, un cambio de guardia que se produce cuando el bloque monetario busca promulgar reformas ambiciosas tras la peor crisis financiera de su historia.
La decisión de escoger a Centeno para dirigir las reuniones de los ministros de finanzas de la zona euro se produjo después de dos rondas de votación. El luxemburgués Pierre Gramegna perdió en la segunda ronda, mientras que el eslovaco Peter Kazimir y la letona Daina Reizniece-Ozola se retiraron tras la primera.
“Es un honor por la relevancia de este grupo, por la calidad de mis colegas, de la importancia del trabajo que tenemos que llevar a cabo en los próximos dos años”, comentó Centeno a los periodistas después de la votación. “Tenemos una ventana de tiempo para preparar mejor a nuestras economías y sociedades”.
Encontrar un reemplazo para Jeroen Dijsselbloem, cuyo período finaliza en enero, resultó difícil, según los funcionarios, en parte porque el puesto requiere que se cumplan un conjunto complejo de criterios. Los roles principales en las instituciones europeas se han dividido tradicionalmente a lo largo de líneas geográficas y políticas: entre el Norte y el Sur, el Este y el Oeste, los países grandes y pequeños, y entre los conservadores, los socialdemócratas y liberales.
Mayor integración
“No siempre puede ganarse en la vida, pero creo que tuvimos un puntaje honorable aquí”, dijo Gramegna tras la reunión. “Se debe hacer mucho trabajo ahora, hay muchas propuestas sobre la mesa para fortalecer la zona euro y aquí Luxemburgo hará su contribución”.
El jefe de finanzas eslovaco, Kazimir, se hizo eco del sentimiento y dijo que «para nosotros, es importante que incluso los principales actores hayan notado que Eslovaquia tiene una opinión sobre el futuro de la eurozona, no todos la tienen«.
Figura clave
La elección de un ministro de un país que dependía de los préstamos de emergencia para mantenerse a flote hace menos de cuatro años pone de relieve hasta qué punto la zona euro ha pasado página.
Centeno será una figura clave en los debates y desarrollos de la zona euro
Pasando de la crisis de la deuda soberana que lanzó al euro a la agitación existencial, el bloque está intensificando los esfuerzos para fortalecer su economía y continuar con pasos hasta hace poco controvertidos para una integración más estrecha.
Como presidente del Eurugrupo, Centeno será una figura clave en los debates y desarrollos de la zona euro. Originalmente diseñado como una revisión informal para que los ministros de finanzas intercambiaran puntos de vista, el grupo se transformó en uno de los órganos de toma de decisiones más vigilados en Europa.
En el momento más álgido de la crisis financiera, los ministros celebraron muchas reuniones, a menudo ásperas, entablando acuerdos nocturnos sobre rescates de emergencia para cinco países, una revisión de las normas bancarias de la UE y préstamos de última hora para evitar que Grecia incumpliese y se saliera del mercado único.
Aún así, mientras que lo peor de la crisis financiera está detrás de la zona euro, Centeno sufrirá un recorte en su trabajo a medida que los esfuerzos por reformar la moneda única y seguir adelante con varias reformas controvertidas que cobran impulso.
Reforma de agenda
Para Francia, que ha presionado para una mayor integración, el nombramiento de Centeno es vital para la reforma de Macron.
Aún así, destacando los desafíos que enfrentará Centeno y el escrutinio bajo el cual va a operar, la felicitación de Alemania llega con una advertencia.
“Jugaremos a Mario Centeno si continúa con una política de estabilidad”, dijo Ralph Brinkhaus, vicepresidente de la bancada del bloque encabezado por demócratas cristianos de Merkel en el Bundestag.
La aplicación móvil Matchapp cierre este año con más de 500.000 usuarios activos. La plataforma ofrece información sobre fútbol base y aficionado federado en el territorio español ya por 3 años y sigue siendo la app única de este tipo en el mercado.
Matchapp es una aplicación única y gratuita para los jugadores, padres, entrenadores y afición del fútbol base. La plataforma facilita obtener toda la información sobre fútbol base y aficionado federado en España. En una sola app con Matchapp se puede consultar resultados de los equipos, clasificaciones, calendarios, encontrar el campo del proximo partido y mucho más. Además es una app fácil de usar.
Mientras el fútbol profesional tiene una gran presencia y una variedad de las aplicaciones móviles que facilitan la información a su afición, el fútbol base sigue siendo un mundo digitalmente casi inexplorado. No obstante según los datos oficiales de la Real Federación Española de Fútbol actualmente en España hay más de 900 000 futbolistas de fútbol base y aficionado federado con licencias. Existe un gran público que no tiene atendida su necesidad de información.
Matchapp reconoce la necesidad de los padres que tienen hijos e hijas jugando al fútbol y lo aborda simplificando el proceso de organización y gestión de esta actividad de cada semana. En lugar de consultar diferentes fuentes para obtener la información sobre resultados y clasificaciones, encontrar el campo del próximo partido y estar atentos a todos los cambios de los equipos, Matchapp ofrece toda la información en una sola app.
Aparte de la mucha y valiosa información entorno a la competición deportiva, Matchapp aporta soluciones a cuestiones básicas relacionadas con un partido de fútbol. Un gran beneficio que ofrece Matchapp a sus usuarios es la geolocalización de los campos. Los mapas de Google normalmente te llevan al centro del campo, Matchapp sitúa sus usuarios directamente en la puerta de acceso a las instalaciones. Con Matchapp los padres ya no tienen que hacer fila tras el entrenador para localizar el terreno de juego.
Por otra parte Matchapp ayuda en la organización de la agenda familiar para no faltar a ningún partido. Mantenerse al día de los horarios y cambios de algunos equipos no es sencillo y más si tienes que seguir a dos equipos diferentes. Con el envío de Notificaciones Matchapp mantiene a todos sus usuarios actualizados con los cambios de última hora.
Además de todo lo mencionado anteriormente, la app incluye:
Calendario oficial y actualización de cambios
Resultados y clasificaciones
Geolocalizador de campos y ruta GPS
Notificaciones en el Canal del Club
Gestión de múltiples equipos
Todos los partidos del club
Previsión meteorológica del día del encuentro
Matchapp es de gran utilidad tanto para los jugadores y entrenadores como para los espectadores y familiares de jugadores. Además, los datos ofrecidos por Matchapp se encuentran actualizados en tiempo real. Por fin toda la información de los equipos en tu mano.
Después de 3 años de presencia en el mercado de las aplicaciones móviles Matchapp actualmente cuenta con más de 500 000 usuarios activos y más de 800 000 descargas únicas. La aplicación está disponible para los usuarios de Android y iOS (http://onelink.to/matchapp). Al entrar en la aplicación, cada usuario tiene que registrarse para que la app puede personalizar todos los avisos y facilitar la información relevante a cada uno. Aunque la aplicación actualmente tiene presencia solamente en España, los planes futuros incluyen la expansión a otros mercados.
Contactos
Para más información sobre Matchapp, visita matchapp.es
Las grandes compañías tecnológicas han agregado las firmas digitales de 40.000 vídeos e imágenes terroristas a una base de datos compartida, dado que buscan mantener el contenido extremista fuera de sus plataformas.
Facebook, Google y YouTube, que son propiedad de Alphabet, así como Microsoft y Twitter revelaron los números en una publicación conjunta de blog este lunes. Las cuatro grandes compañías de redes sociales, que forman parte de un grupo llamado Global Internet Forum to Counter Terrorism -se traduce como Foro Global para Contrarrestar el Terrorismo en Internet- anunciaron hace un año que comenzarían a compartir huellas dactilares digitales, conocidas como hashes de vídeos que eliminaron de su plataforma por incentivar al terrorismo.
Bajo la iniciativa, si una compañía elimina un contenido de su red por violar políticas relacionadas con el terrorismo, se registra en la base de datos compartida. Entonces, si alguien intenta publicar el mismo contenido en una de las otras redes sociales participantes en el grupo, el contenido se marca automáticamente para su revisión, generalmente por un analista humano, y su posible eliminación.
Las compañías tecnológicas han estado bajo una creciente presión de los políticos occidentales para hacer más y hacer frente a la propaganda terrorista y la contratación en línea. La primera ministra británica Theresa May ha sido particularmente activa acusando a estas empresas de no hacer lo suficiente para mantener a los extremistas fuera de sus plataformas y ha pedido una regulación internacional para obligar a las compañías a hacer más o enfrentar sanciones sustanciales.
Las compañías, por su parte, han hecho progresos recientes en el uso de inteligencia artificial y herramientas como la base de datos hash compartida para identificar y eliminar contenido terrorista con mayor rapidez.
Twitter dijo en septiembre que también eliminó el 99% de los posteos terroristas sin depender de las quejas de los usuarios
La semana pasada, los funcionarios de Facebook dijeron en un blog que sus sistema automatizados detectaron el 99% del contenido relacionado con ISIS y Al Qaeda que la red social elimina antes de que los usuarios señalaran las publicaciones ofensivas, y que en algunos casos el sistema podía evitar el contenido de alguna vez se publicó en primer lugar.
Twitter dijo en septiembre que también eliminó el 99% de los posteos terroristas sin depender de las quejas de los usuarios. YouTube dijo que, a partir de noviembre, sus algoritmo detectaron automáticamente alrededor del 83% del contenido relacionado con el terrorismo que la compañía elimina.
Como resultado, los grupos terroristas han redoblado cada vez más esfuerzos de propaganda y reclutamiento a plataformas de redes sociales más pequeñas. Las grandes compañías dijeron que Ask.fm, Cloudinary, Instagram, que también es propiedad de Facebook; así como Justpaste.t o LinkedIn, que son de Microsoft, participan también en la base de datos de hash de contenido terrorista.
Sin embargo, Telegram, que se ha convertido en un foro popular para que grupos terroristas como ISIS lo usen para difundir propaganda y llegar a posibles reclutas, no es parte del proyecto. “Reconocemos que nuestro trabajo está lejos de haber terminado, pero estamos seguros de que vamos en la dirección correcta”, dijeron las cuatro compañías en su publicación.
Un nuevo estudio desvela el todavía incipiente uso de las redes sociales como herramienta de comunicación corporativa por parte de la industria farmacéutica española. Sólo 1 de cada 5 laboratorios españoles usa Twitter o Facebook en su comunicación corporativa. Laboratorios CINFA encabeza el ranking de uso integral de redes sociales.
GTO Europe, agencia de comunicación especializada en marketing digital para el sector salud y farmacéutico, ha realizado un estudio para comprobar si las empresas farmacéuticas tienen presencia en redes sociales mediante canales corporativos en el mercado español.
Para este estudio se han tenido en cuenta los 50 laboratorios de medicina humana con mayor facturación en España, según el Ranking Nacional de Empresas, utilizando el número de Sector/Actividad: 2110, 2120 y 4646 del Ranking de Empresas Españolas por facturación de eleconomista.es, y cuya información procede de la base de datos INFORMA D&B S.A (SME). Fecha del estudio: 01 de octubre de 2017. http://bit.ly/2iYtnm1: clic aquí para ver la infografía completa.
¿Qué presencia tienen las farmas españolas en redes sociales?
Si bien es cierto que prácticamente todas ellas tienen una web corporativa en castellano para el mercado local español, su presencia no supera el 42% en ninguna de las redes sociales analizadas. Este porcentaje es bastante inferior a otros sectores de nuestra economía como la distribución, el sector automovilístico e incluso la banca y los seguros.
Para cada uno de los canales, los datos son los siguientes: Twitter: un 42% de presencia digital de las farmas españolas, mientras que en Facebook las farmas alcanzan un 20% y en Linkedin, las farmas superan levemente esta presencia con un 22%.
¿Cuáles son las farmacéuticas más digitales?
Los resultados señalan que apenas seis laboratorios tienen un perfil en español en Twitter, Facebook, LinkedIn y YouTube, en el que, además, publiquen con frecuencia. Dichos laboratorios son los siguientes: LABORATORIOS CINFA, KERN PHARMA, LABORATORIOS NORMON, PHARMA MAR, CASEN RECORDATI e INDUSTRIAL FARMACEUTICA CANTABRIA (IFC).
¿Qué motivos llevan a los laboratorios farmacéuticos a no estar presentes en RRSS?
GTO Europe, filial europea del grupo norteamerciano Greater Than One cuenta con una amplia experiencia en marketing farmacéutico y sanitario. Tras 9 años trabajando con laboratorios, han señalado algunos de los motivos más frecuentes que pueden estar detrás de la decisión de las farmacéuticas para no estar presentes en redes sociales:
Miedo a publicar contenido inadecuado y que esto tenga una repercusión negativa tanto en su cotización en bolsa como en su reputación.
Miedo al marco legal, a decir algo que vaya en contra de la regulación en cuanto a farmacovigilancia.
Sin embargo, GTO Europe recuerda que en 2016, según un estudio realizado por la ONTSI* (Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la SI), 1 de cada 5 ciudadanos españoles ya acudía a las redes sociales para buscar información sobre productos del sector farmacéutico y sanitario. Además, GTO Europe afirma que estar presente en las redes sociales ofrece muchas ventajas a los laboratorios farmacéuticos:
Estar en las mismas redes sociales que sus pacientes les envía un mensaje claro: son una prioridad y su opinión es fundamental.
Permite recabar opiniones sobre el producto. Pueden ampliar información acerca de sus dudas, solucionar posibles problemas que tengan y prevenir crisis sanitarias.
Las redes sociales permiten también conocer las tendencias de opinión; de qué hablan sus públicos, qué tratamientos buscan y cuándo y dónde son mencionados.
Algunos laboratorios piensan que, si no están en redes sociales, nadie hablará mal de ellos. Sin embargo, olvidan que las críticas son inevitables y que, de hecho, estar presentes en estos canales digitales ofrece una excelente oportunidad para identificar los focos de conversación y poder intervenir y reconducir la situación en caso de necesidad.
En palabras de Noreddine Meterfi, Director General de GTO Europe: «Estar en redes sociales es una cuestión de transparencia y de dar la cara ante todos sus públicos objetivo. La reputación online de la empresa tiene más que ganar que perder utilizando estos canales. En su mayoría, los laboratorios prefieren apostar por abrir perfiles genéricos sobre patologías, trastornos donde destilan consejos y testimonios desde una perspectiva más educacional».
«La legislación europea restringe fuertemente la comunicación de los medicamentos con receta. En cambio, ofreciendo un canal de respuesta de la marca orientado al paciente, se puede contribuir a mejorar la imagen del sector», añade Noreddine Meterfi.
En conclusión, GTO Europe defiende que la transformación digital en el marketing farmacéutico está en pañales y tiene un largo camino por recorrer. Fernando Ramos, Project Manager de GTO Europe, añade su visión al respecto:«Las farmas deben entender las virtudes y fortalezas que las redes sociales ofrecen a la hora de humanizar la compañía, y poder desarrollar así una presencia estratégica que les permita estar disponibles en los diferentes puntos de contacto en las que son requeridas por los pacientes».
Acerca de GTO EUROPE
GTO Europe es la filial en España de Greater Than One Group con sede en Nueva York y oficinas en San Francisco, Madrid y Milán. Fundado en el año 2000, GTO Group tiene más de 17 años de experiencia en comunicación, marketing y publicidad online.
Aportamos soluciones estratégicas e innovadoras que potencian el negocio de nuestros clientes. GTO Group cuenta con más de 100 empleados que nos ayudan a cumplir nuestra visión: Ser un líder en comunicación y publicidad online, con un enfoque especial en el en el sector Farmacéutico y Sanitario.
En España, GTO Europe es miembro de AEAPS (Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud) y trabaja en la actualidad en el desarrollo de campañas on y offline dirigidas tanto a profesionales sanitarios como a pacientes.
Para más información acerca de GTO Europe, visite: gtoeurope.es o escriba a infoeu@greaterthanone.com.
Javier Latasa: ‘No sólo estamos creando puestos de trabajo de calidad sino que, además, desarrollamos soluciones innovadoras para los clientes’
Un año después de la puesta en marcha del ‘Innovation Depot’, VASS continúa impulsando el talento, la innovación y el emprendimiento en su entorno más cercano con la incorporación de nuevas startups a este espacio pensado específicamente para hacer co-working e idear soluciones con los clientes, stakeholders y la sociedad en general.
Según ha explicado el presidente de VASS, Javier Latasa, este primer año de funcionamiento ha servido para impulsar ya casi una decena de empresas de carácter tecnológico, a las que ahora se suman otras 6 startups. Jóvenes empresas a las que la compañía no sólo acompaña en el difícil proceso de emprender sino que, además, les brinda desde el espacio físico donde trabajar hasta el acceso a inversiones o contactos comerciales.
'El modelo del Innovation Depot es totalmente abierto y, al no estar definido de antemano, en este espacio puede crearse una empresa, un producto o un invento para cualquier empresa nacional o multinacional', ha explicado Latasa, que ha puesto el acento en que, gracias a la cobertura empresarial que VASS ofrece a los emprendedores, su compañía no sólo está contribuyendo a 'crear puestos de trabajo de calidad sino que, además, desarrolla soluciones nuevas para los clientes'.
Precisamente para continuar en esta senda, el presidente de VASS y el alcalde del Ayuntamiento de Alcobendas, Ignacio García de Vinuesa, han renovado esta mañana el acuerdo de colaboración para la promoción del empleo que tienen firmado desde 2005. A la firma también han acudido el concejal de Economía y Nuevas Oportunidades, Agustín Martín; la concejala delegada de Cooperación, Marifé Palacio, y la directora de Desarrollo Económico, Nieves Cuesta.
Según el regidor, tanto el Gobierno municipal como VASS tienen el mismo objetivo, 'localizar talento, proyectos innovadores, nuevas ideas para impulsarlas y que se conviertan en realidad”. En esa línea, García de Vinuesa ha resaltado que contar con empresas como VASS en el municipio es “muy importante porque actuáis como un imán para que otras elijan también Alcobendas para ubicarse'.
Por su parte, el director de Innovación y Business Value de VASS, Gonzalo Trigo, ha explicado que el Innovation Depot permite desarrollar una novedosa estrategia win-win-win. 'Ganan las startups yendo de la mano de una gran compañía IT y generando una confianza ante los inversores y partners que difícilmente conseguirían por sí solas; gana VASS porque así estamos al día de los proyectos más innovadores y somos más proactivos y, finalmente, ganan nuestros clientes porque les ofrecemos soluciones tecnológicas de primer orden y les ponemos en contacto con las startups, a las que suelen tener difícil acceso', ha resumido.
Tras la senda de Clarive y NBT
Para las startups que se han sumado este lunes al Innovation Depot (Eccocar, Enigmedia, Know.ee y Sonar Ventures) y las que han presentado públicamente su proyecto para poder entrar a formar parte de este espacio colaborativo de innovación (GlucoUp, Kyperion y Azaldu, todas ellas de Alcobendas), el reto es conseguir una evolución similar a la de Clarive y NBT, empresas surgidas en el seno de VASS y que este lunes también han explicado cómo ha sido su desarrollo gracias al empuje de esta compañía.
Clarive se lanzó en 2013 y a día de hoy es ya la tecnología de referencia dentro del mundo DevOps. De hecho, es el único sowfare español posicionado en los cuadrantes de la empresa Gartner, que la considera el producto más visionario dentro del ámbito Aplication Release.
NBT, por su parte, ha nacido para revolucionar la forma cómo las empresas toman sus decisiones de negocio y aumentan la capacidad de su fuerza de venta, ya que realiza análisis predictivos de forma automática y en tiempos de ejecución muy reducidos. Esta solución permite a cualquier compañía obtener información de alto valor para la toma de decisiones sin necesidad de contar con un departamento de Data Science. Tan alto es su potencial, que VASS no sólo ha apostado por ella sino que ha adquirido hasta una participación minoritaria de la empresa a cambio de brindarle toda la plataforma industrial necesaria para que la startup pueda crecer en el marcado nacional.
Acerca de VASS
VASS es una empresa de consultoría IT 100% privada e independiente con oficinas en Madrid, Barcelona, Londres, Sao Paulo, Boston, Bogotá, México DF, Lima y Santiago de Chile con capacidad de prestar servicios a nivel global. Con una plantilla superior a las 1.200 personas, basa su estrategia en la innovación tecnológica y en la colaboración con los líderes de mercado para añadir valor real a los procesos de transformación digital de sus clientes. Gracias a este modelo de negocio, VASS en una empresa que factura a doble dígito por año. Como muestra de su compromiso con la sociedad, la compañía destina el 2% del profit y los trabajadores el 1% de su tiempo a acciones.
A medida que el espectro de Amazon se cierne sobre la industria del cuidado de la salud, es fácil ver la amenaza del gigante tecnológico como un factor importante detrás del mega acuerdo entre CVS Health y Aetna.
El trato, de 67.500 millones de dólares (56.979 millones de eruros), creará una compañía para hacer frente a un rival que ya tiene negocios diseminados en todo el sector: UnitedHealth Group.
Bloomberg
La adquisición, anunciada el domingo, combinará las farmacias, clínicas y operaciones de distribución de medicamentos de CVS con los productos de seguro médico de Aetna. Según los ejecutivos de ambas compañías, la transacción hará que la atención médica sea más accesible para los consumidores, prometiendo una mayor calidad, menores costos y más comodidad.
UnitedHealth, la mayor aseguradora de salud de Estados Unidos, ya ofrece muchos servicios similares. Su negocio, Optum, trabaja con más de 30.000 médicos en más de 230 clínicas y 200 centros de cirugía, así como en consultorios médicos regulares. No posee farmacias, pero su gerente de beneficios farmacéuticos atiende a 65 millones de personas.
La transacción hará que la atención médica sea más accesible para los consumidores
“El camino estado liderado por UnitedHealth y Optum”, dijo Matthew Borsch, analista de BMO Capital Markets, en una nota de investigación sobre el acuerdo entre CVS y Aetna. “Vemos una estrategia audaz para hacer coincidir la estrategia de integración de salud”.
La integración es parte de un amplio esfuerzo de las compañías de seguros y del Gobierno de los Estados Unidos, para desviar la atención de tener pagar por cada servicio y hacer que los médicos y los hospitales den una mejor atención a los pacientes. La medida, conocida como atención basada en el valor, desafía los modelos tradicionales de reembolso y las estrategias comerciales en toda la industria.
El modelo de UnitedHealth de poner diferentes partes de la atención bajo el mismo techo puede eliminar los incentivos perjudiciales del sistema. Algunos críticos han dicho que los administradores de beneficios farmacéuticos, conocidos como PBM, tienen motivos para hacer subir los precios de los medicamentos para mejorar sus ganancias.
Hacerlos parte de la misma compañía que también ofrece atención y seguro de salud puede garantizar que esto no suceda, indicó Craig Garthwaite, profesor de estrategia en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad de Northwestern.
“Mejores resultados” en el cuidado de salud
“Las cosas que se deben hacer para que las personas sean más saludables, o al menos reduzcan sus gastos y obtengan mejores resultados, requieren una gran cantidad de inversiones que provienen tanto de la compañía de seguros como de las ubicaciones de la atención”, comentó Garthwaite.
“Las cosas que se deben hacer para que las personas sean más saludables requieren una gran cantidad de inversiones”
Cuando las diferentes partes del sistema se combinan, “los motivos de ganancia de todos están alineados para proporcionar una atención que conduce a mejores resultados”, añadió.
Sin duda, la posibilidad de que Amazon ingrese potencialmente en una parte del negocio de los medicamentos, como la distribución o la venta minorista, probablemente haya jugado un papel en el vínculo de CVS-Aetna.
La adición de una aseguradora de salud disminuye la confianza de CVS en las ventas en sus farmacias minoristas, que ya enfrentan cierta competencia de parte de Amazon.
La especulación ha estado tan presente en los últimos meses que el coloso de internet planea una entrada que podría sacudir al sector. Hasta el momento, Amazon no ha hecho ningún movimiento claro y tampoco ha comentado públicamente sus intenciones.
Esta proporción es inferior entre los parados sin discapacidad (35,3%). A mayor edad, más frecuentes son las discapacidades sobrevenidas (por enfermedad o accidente laboral): de ahí que el grueso de los desempleados con discapacidad tenga más de 45 años
Según los últimos datos del INE, más de la mitad de los desempleados con discapacidad (51,3%) tiene 45 años o más. Esta proporción es considerablemente superior a la de los parados sin ningún tipo de discapacidad, entre los que un 35,3% es mayor de 45 años. En la población general, es el grupo de personas entre 25 y 44 años el que presenta un mayor peso sobre el total (49,8%).
Grupo Edad Personas sin discapacidad % Personas con discapacidad %
16-24 años 637.400 14,9% 15.200 8,2%
25-44 años 2.137.900 49,8% 75.000 40,5%
45-64 años 1.513.400 35,3% 94.900 51,3%
TOTAL 4.288.700 100% 185.100 100%
Fuente: El empleo de las personas con discapacidad. INE (2016)
La razón que subyace a esta realidad la encontramos en las discapacidades no congénitas (es decir, las que no son de nacimiento): a mayor edad, más frecuentes son las discapacidades sobrevenidas (por enfermedad o accidente laboral).
Según Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco: «la discapacidad y la edad avanzada pueden derivar en una doble discriminación hacia estos desempleados. Por ello, resulta imprescindible apostar por la formación continua de los trabajadores en activo, como parte esencial de su política retributiva, de tal forma que si pierden su empleo o se ven obligados a cambiar de sector, por presentar algún tipo de discapacidad, cuenten con las competencias necesarias para encontrar una nueva ocupación en el menor tiempo posible».
Sobre Fundación Adecco
Constituida en julio de 1999, la Fundación Adecco es fruto de la Responsabilidad Social Corporativa que asume el Grupo Adecco como líder mundial en la gestión de los Recursos humanos. Su principal objetivo es la inserción en el mercado laboral de aquellas personas que, por sus características personales, encuentran más dificultades a la hora de encontrar un puesto de trabajo.
– Personas con discapacidad
– Mayores de 45 años parados de larga duración
– Mujeres con responsabilidades familiares no compartidas o víctimas de violencia de género
El anuncio del presidente venezolano, Nicolás Maduro, de que emitirán una criptomoneda llamada petrocoin para superar el “bloqueo financiero” de los Estados Unidos probablemente refleja el pensamiento de otros regímenes. La posibilidad de quebrar las sanciones y, en general, encontrar formas de trabajar fuera del sistema financiero global dominado por Occidente hace que las criptomonedas sean atractivas para las naciones orientales, y aún más para los regímenes deshonestos.
Occidente debe decir pronto si debe tratar de regular las criptomonedas fuera de existencia o unirse a la fiesta, y si hace esto último perder su dominio financiero actual en el proceso.
En agosto, los Estados Unidos sancionaron a Venezuela y su principal motor de ingresos, la petrolera Pdvsa, cuestión que dificulta el financiamiento de sus deudas, algo que el Estado casi en bancarrota necesita desesperadamente.
Pero si Venezuela crea una criptomoneda para lo cual su banco central estará más centralizado, podrá emitir deuda a la vez que proporciona una capa de anonimato para sus inversores. Podrán así prestar dinero a Venezuela y recibir un reembolso en criptomonedas que Maduro quiere que gasten en petróleo.
La evidente incompetencia económica del gobierno de Maduro hace que sea difícil acceder a un proyecto tan ambicioso:ya casi ha matado a su moneda, el bolívar, con una inflación del 949% pronosticada para 2017 según el consenso de Bloomberg. ¿Por qué los socialistas venezolanos serían más cuidadosos con una posible criptomoneda?
Decir que estará respaldada por sus reservas de materias primas no significa que se aplicará la restricción. Sin embargo, ideas similares han ocurrido a gerentes económicos más confiables, como las autoridades monetarias rusas, que planean emitir un cripto rublo en el futuro, justo cuando el gobierno de los Estados Unidos considera sanciones al estilo de Venezuela contra la deuda rusa.
Para Rusia crear una criptomoneda sería un seguro contra la constante amenaza de ser desconectado de Swift
Zura Kakushadze de la Universidad de Tbilisi y Jim Kyung-Soo Liew de la Universidad John Hopkins describieron los potenciales beneficios de este plan, que también podría aplicarse a Venezuela, Irán, Corea del Norte o cualquier otra nación sancionada, en un documento publicado el mes pasado.
Señalaron que la promesa de anonimato del cripto rublo atraería a lavadores internacionales de dinero y personas adineradas a pesar del plan del gobierno ruso de gravar cualquier cripto rublo cuya procedencia no pueda ser explicarse con el 13%, un pequeño precio a pagar por el secreto de los reguladores occidentales.
Para Rusia, crear una criptomoneda sería un seguro contra la constante amenaza de ser desconectado de Swift, la red de transferencia de dinero con sede en Bélgica, como sucedió con Corea del Norte e Irán hasta un acuerdo nuclear de 2015 con los Estados Unidos, Rusia y Europa. Una criptomoneda permitiría transacciones casi instantáneas dentro de Rusia sin el uso de SWIFT. La semana pasada, Sberbank, llevó a cabo su primera transacción de blockchain con Alfa-Bank, una prueba para un futuro sistema de pagos basados en criptografía.
Usas las monedas existentes y descentralizadas, como el bitcoin para eliminar las sanciones, como parece hacer Corea del Norte, es muy arriesgado debido a la volatilidad de estos instrumentos de inversión y la falta de un control incorporado al sistema. Pero un elemento de la cripto economía sería útil para cualquier país que inicie sus propias monedas digitales.
Incluso para los países que no están en peligro de ser sancionados, la creación de sus propias criptomonedas sería una forma de sacudirse del dominio occidental y dejar de jugar según las reglas establecidas en Washington, Frankfurt o Londres, al menos cuando estas reglas parecen onerosas. China, que luchado porque el yuan sea reconocido como una moneda de reserva, trabaja en su propio experimento de cadena de bloques.
Kakushadze y Kyung-Soo Liew escribieron que, debido a su promesa de un mayor secreto, las monedas digitales soberanas socavan el sistema monetario global. Ellos argumentan lo siguiente:
Los Estados Unidos ejercen un cierto grado de control sobre las corporaciones y los gobiernos globales porque usan el dólar
El orden mundial tal como lo conocemos cambia, justo ante nuestros ojos. Esta tecnología terminará por perturbar el status quo. Sin embargo, al menos en el mediano plazo, los estados con visión de futuro que lo adaptan terminarán siendo disruptores. Los Estados Unidos son los que más tienen que perder.
Tal movimiento audaz, sin embargo, significa ceder muchas de las herramientas que vienen con el liderazgo del sistema monetario global. Los Estados Unidos ejercen un cierto grado de control sobre las corporaciones y los gobiernos globales porque usan el dólar y el sistema bancario norteamericano para sus transacciones.
Los Estados Unidos probablemente se dirijan a un tipo diferente de solución: un intento de regulación la circulación de las criptomonedas. La ley de este año que sanciona a Rusia, Corea del Norte e Irán exige “una discusión sobre las tendencias de las finanzas ilícitas, incluidas las formas en evolución de transferencia de valor, como las denominadas criptomonedas”.
Una vez que las criptomonedas comiencen a aparecer, es probable que haya intentos de regular su conversión a dólares, aunque cualquier restricción será difícil de aplicar si las entidades extraterritoriales toman el rol de centros de conversión.
Para mantener su papel dominante en el sistema financiero global, Occidente está interesado en frenar ese progreso. Eso, quizá más que cualquier otra cosa, otorga poderes no occidentales, incluidos los renegados, una ventaja tecnológica potencial que nace de un fuerte incentivo.
Grupo SATEC entiende la transformación digital en la industria como la aplicación de las tecnologías habilitadoras, como son IoT, cloud, big data, inteligencia artificial o la ciberseguridad entre otros, de forma integrada, con el objeto de mejorar la eficiencia de los procesos productivos, la relación con clientes y proveedores, o bien, ofrecer nuevos y/o mejores productos o servicios
La industria necesita esta transformación como palanca de mejora de la competitividad y Grupo SATEC acompaña al sector para facilitar su adaptación a este nuevo paradigma, y abre una línea de acción estratégica para abordar proyectos innovadores en la Industria 4.0.
Grupo SATEC participó en el I Congreso de Tecnologías Emergentes 4.0 celebrado el mes pasado en Valencia, donde Miguel Ángel López, director de innovación y desarrollo de Grupo SATEC, impartió la conferencia 'Optimización de la gestión de activos industriales. Enfoque sistémico'.
En concreto, la ponencia de Miguel Ángel López versó sobre una nueva línea de soluciones TIC orientadas a la gestión de activos industriales en procesos de mantenimiento predictivo, basadas en técnicas de modelado y simulación de sistemas. En sus propias palabras: 'en el congreso hemos analizado cómo logramos ofrecer una visión detallada y predictiva para la selección de alternativas óptimas en procesos de mantenimiento y de gestión e inversión de activos ligados a estos. En Grupo SATEC trasladamos el conocimiento profundo sobre comportamiento, características e interrelaciones de activos y sistemas a una herramientas de ayuda a la toma de decisiones'.
Grupo SATEC es una empresa multinacional española especializada en desarrollar e integrar soluciones TIC para clientes de sectores como el de la sanidad, las telecomunicaciones, la energía, el medio ambiente, la banca o los transportes para mejorar los diversos aspectos de su negocio (funcionalidad y calidad de servicios, experiencia de usuario, eficacia, eficiencia y productividad). Con casi 30 años de experiencia, más de mil clientes y varios miles de proyectos en más de 20 países, Grupo SATEC es uno de los principales y más reputados integradores españoles de soluciones TIC.
El congreso fue organizado por la Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado (AECTA), la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL) y Universitat Politècnica de València (UPV) y se celebró en la Ciudad de la Innovación de Valencia. Estuvo centrado en la transformación digital en el campo de la industrialización y al diseño de productos conectados.
Quanta Computer, uno de los principales socios de fabricación de Apple, firmó un acuerdo de licencia con el fabricante de componentes de realidad aumentada Lumus, para fabricar lentes para gafas inteligentes.
Lumus, con sede en Israel, diseña pantallas para gafas de realidad aumentada que proyectan información en el campo de visión del usuario.
Como parte del acuerdo, Quanta fabricará los lentes y luego tendrá la opción de producir el componente para las principales compañías de tecnología de consumo, informó el director ejecutivo de Lumus, Ari Grobman.
“La tecnología más costosa en este campo ahora tendrá un precio asequible”
Quanta lideró una inversión de 45 millones de dólares (38 millones de euros) en Lumus a finales del 2016. Varias de las compañías de tecnología más grandes, incluidas Apple y Microsoft, están desarrollando hardware de realidad aumentada.
“Esto significa que la tecnología más costosa en este campo ahora tendrá un precio asequible, reduciendo de manera efectiva el costo total”, dijo Grobman en una entrevista. “Quanta sugirió que el casco completo costaría menos que un teléfono móvil de alta gama, lo que es una muy buena noticia”.
Como se anunció en Bloomberg News el mes pasado, Apple está desarrollando un casco de realidad aumentada que se integrará con el asistente digital Siri, y mostrará mapas y mensajes de texto al usuario.
Apple, con sede en Cupertino, California, planea tener su tecnología lista para el 2019, con el objetivo de lanzarla en el 2020. Entre tanto, Lumus espera que su casco llegue al mercado dentro de 12 a 18 meses. Grobman no mencionó si Lumus y Quanta están trabajando en las gafas de Apple.
Si bien Apple diseña y desarrolla su propio hardware, a menudo trabaja con fabricantes externos y proveedores de componentes para llevar sus productos al mercado en grandes volúmenes. Por ejemplo, la nueva pantalla del iPhone X está hecha por Samsung Electronics y el propio iPhone lo ensambla Hon Hai Precision Industry, una unidad de Foxconn.
Apple estaría trabajando con Quanta para fabricar su casco de realidad aumentada
Otros productos, como las computadoras portátiles Mac, son fabricados por Quanta, que obtiene casi el 60% de sus ingresos de Apple, según datos compilados por Bloomberg. Cuenta también con otros gigantes de la tecnología de consumo como clientes, incluidos HP y Acer.
The Economic Daily News informó recientemente que Apple está trabajando con Quanta para fabricar su casco de realidad aumentada. Mientras que CC Leung, vicepresidente de Quanta, le dijo al servicio de noticias japonés Nikke que su compañía está “inmersa en un proyecto de realidad aumentada y que desde hace dos años está estudiando las tecnologías ópticas que se necesitan”. Agregó que “los dispositivos estarían disponibles en el mercado a partir del 2019”.
Claves de los expertos en diseño de nuevos modelos de negocio de Igeneris para hacer crecer una compañía el próximo año
Muchas compañías llevan años manteniendo una línea conservadora de su modelo de negocio por miedo. Creen que la innovación puede ser una oportunidad, pero también un riesgo, por lo que prefieren no arriesgar. Mientras tanto, en su sector seguramente estén emergiendo nuevos modelos de negocio que, más que ganar un porcentaje de cuota de mercado, lo que buscan es quedarse con todo.
¿Qué hacer ante esta realidad: innovar o intentar mantener el statu quo? Los expertos en innovación de modelo de negocio de Igeneris lo tienen claro. 'Lo verdaderamente arriesgado es no hacer nada', señala su CEO, José López García de Leániz.
Por eso, aquí se desvelan las 7 cosas que deben hacer o tener en cuenta todas las empresas y, en concreto, sus áreas de Innovación si quieren resultados reales en 2018.
Visión y visualización: parecidas, pero distintas
Antes de emprender cualquier cambio, es importante saber por qué se hace, comunicar bien esa nueva visión a toda la organización para que se convierta en un objetivo compartido y, por último pero no menos importante, visualizar la foto de llegada. Se trata de hacer ingeniería inversa. Eso no significa que no se pueda ser ambicioso, todo lo contrario, pero también realista.
Agenda: no se es nadie sin ella
No se puede estrenar año sin estrenar agenda y, en el caso de las empresas, con más razón. Todo lo que se vaya a implementar tiene que estar en los planes de acción del año y previsto en los presupuestos. Es la única forma de que esté presente en las agendas de los Comités de Dirección.
Foco: hay que centrarse en un reto estratégico
Además de visualizar tu objetivo e incluirlo en la agenda, es imprescindible circunscribir la innovación a retos estratégicos; de lo contrario, existirá demasiada dispersión y ambigüedad a la hora de generar ideas. Poner el foco en las áreas donde se vislumbren las mejores oportunidades o en las áreas donde residan las principales amenazas para la compañía no es incompatible con ser ambiciosos y soñar.
¿Innovar en producto? Sí, pero también en modelo de negocio
Hay quien sigue confundiendo o metiendo en el mismo saco la innovación de producto y la de negocio, pero conviene distinguirlas bien desde un primer momento. Las dos son necesarias, pero el botín a capturar no es igual de valioso.
Los nuevos productos son necesarios para mantenerte en el campo de juego; pero si se lanza un buen producto, lo copiarán enseguida. Un modelo de negocio es más difícil de plagiar, ya que en él influyen múltiples elementos que, a su vez, pueden tener miles de combinaciones. El cliente puede que sólo perciba una nueva propuesta de valor, pero la maquinaria que hay por detrás es difícil de identificar y, por tanto, de imitar.
Responsabilidad (también aquí)
Debe existir un líder del proyecto y, preferiblemente, que no pertenezca al Comité de Dirección (estará muy ocupado), pero con reconocimiento de toda la organización. Cuantas más personas tengan en su variable algún objetivo relacionado con la innovación, mejores serán los resultados.
Presupuesto: nada es gratis
No por ser una perogrullada deja de ser importante recordarla. Nada es gratis.
Dotar de medios económicos al plan de acción que se tenga previsto es vital para garantizar la supervivencia del mismo. Lanzar un plan de acción de innovación cutre o sin presupuesto puede ser más que contraproducente.
Expectativas: cuidado con ellas
En la innovación no hay atajos: hay que formar a la gente, fijar retos ambiciosos pero realistas, explicarlos bien y tener una persona o equipo detrás que monitorice todo lo que va saliendo para reaccionar rápidamente a lo que no está funcionando. En definitiva, se trata de gestionar bien las expectativas en todas las direcciones: al Consejo, al mercado y, sobre todo, dentro de la organización.
Frecuentemente, los programas de innovación que tratan de involucrar a toda la organización fracasan porque esto se hace mal. Se piensa que por poner un software de ideas, pedir participación y conseguirla, ya se ha logrado todo. Y nada más lejos de la realidad: si un empleado aporta ideas pero estas no se corresponden con el objetivo estratégico de la empresa (porque no se le ha explicado cuál es), sólo se le generará mucha frustración.
Para López García de Leániz, tener en cuenta estos 7 puntos ayudará a las compañías a incrementar sus ventas y beneficios finales durante el próximo año. Eso sí, para ello no sólo tendrán que tener la capacidad de generar buenas ideas con las que conquistar el mercado sino, además, no conformarse con el statu quo y adquirir habilidades disruptivas o, en su defecto, contar con expertos capaces de implantarlas adecuadamente en su organización.
DHL Freight compensa 22,67 t de CO2eq derivadas de la actividad de su flota de vehículos en la Comunidad de Madrid, mediante la plantación de 136 árboles
DHL Freight, uno de los principales proveedores de servicios de transporte de mercancías por carretera, se ha adherido al programa de la Comunidad de Madrid Madrid Compensa, con el objetivo de compensar parte de las emisiones de efecto invernadero derivadas de la actividad de su flota de vehículos en esta Comunidad.
Para el cumplimiento de este programa y con el objetivo de compensar 22,67 t de CO2eq, DHL Freight ha llevado a cabo la plantación de 136 árboles, piños piñoneros, en la parcela de suelo municipal del Bosque Madrid Compensa, situada en el Distrito de Villaverde de Madrid.
Con esta iniciativa, DHL Freight contribuye de forma activa al cumplimiento del compromiso del Grupo Deutsche Post DHL de reducir a cero neto las emisiones generadas por la actividad logística para el año 2050.
Según Arnaud Leglize, Director General de DHL Freight Iberia: Nuestro compromiso con el medioambiente es firme y estamos convencidos del papel decisivo de las empresas para realizar una aportación positiva y decisiva a la sostenibilidad del planeta y a la sociedad en su conjunto.
DHL cuenta con una política de RSC basada en tres puntos fundamentales: el programa de ayuda humanitaria GoHelp, el programa de protección del Medio Ambiente GoGreen, en el que se enmarca esta acción, y el programa de mejora de oportunidades educativas y de empleo para jóvenes GoTeach. Estos programas se concretan en diversas acciones humanitarias, mediambientales y sociales en todo el mundo, sin dejar de lado proyectos locales.
El programa Madrid Compensa sigue este mecanismo de compensación, consistente en la plantación de árboles como sumideros de carbono, basándose en la metodología indicada por Panel Intergubernamental para el Cambio Climático, IPCC, (Intergovernmental Panel on Climate Change), para este tipo de actuaciones. El IPCC fue creado en 1988 para que facilitara evaluaciones integrales del estado de los conocimientos científicos, técnicos y socioeconómicos sobre el cambio climático, sus causas, posibles repercusiones y estrategias de respuesta.
Al margen de los intentos certeros y fallidos, la innovación es suficientemente sólida como para lograr hitos singulares. En Polonia, por poner un ejemplo donde las autoridades son especialmente estrictas en la alimentación infantil, Telepizza es la única compañía autorizada para dar comida en los colegios.
