La mayoría de los inversores aún piensa en ladrillos, relojes o barricas de borgoña cuando habla de activos alternativos. Pero hay una clase de private equity tangible que está cambiando de manos en silencio: los grupos gastronómicos liderados por chefs jóvenes con marcas propias. El caso de Javier Sanz y Juan Sahuquillo —aún veinteañeros y al frente de 14 negocios este verano— lo demuestra. Su última expansión, la gestión integral de la oferta del hotel ME Málaga con cinco conceptos distintos, añade escala a una estructura que ya incluye el laureado Cebo en Madrid, el restaurante radical OBA en Casas-Ibáñez y una red de tabernas informales. Más que una buena cocina, lo que emerge es un grupo con tracción, marcas segmentadas y una rentabilidad que empieza a rivalizar con la de una cadena hotelera boutique.
La pregunta para el family office o el inversor que busca diversificar capital fuera de la volatilidad bursátil no es si la comida es excelente —que lo es—, sino si esta estructura joven, escalable y con estrellas Michelin representa la próxima operación de buy-and-build en el sector del lujo experiencial. He analizado su trayectoria desde 2021 y los números apuntan a un múltiplo de valoración que se ensancha con cada nueva apertura.
De una croqueta premiada a un grupo con 14 frentes simultáneos
La historia de Cañitas Maite empieza en el hotel familiar de Sanz en Casas-Ibáñez (Albacete), pero el salto cuantitativo llega en 2021 con tres premios en Madrid Fusión: Mejor Croqueta, Mejor Escabeche y Cocineros Revelación. Aquello no solo dio visibilidad; transformó un restaurante en una marca con poder de atracción de clientes y, sobre todo, de talento. Desde entonces, la rotación de conceptos ha sido vertiginosa. En solo cinco años han lanzado La Taberñita (ocasión informal), el restaurante OBA (alta cocina radical, con estrella Michelin y estrella verde), la dirección de Cebo en el hotel Urban de Madrid (estrella Michelin recuperada), la operación del restaurante del hotel Can Domo en Ibiza y, este verano, los cinco conceptos del ME Málaga. En total, 14 puntos de venta simultáneos gestionados por dos chefs que aún no han cumplido 30 años.
Para un inversor, esa velocidad de despliegue orientada a segmentos distintos —lujo gastronómico, taberna, rooftop informal, desayuno hotelero— reduce la dependencia de un solo formato y multiplica los flujos de caja recurrentes. La ocupación del ME Málaga, por ejemplo, garantiza el tráfico basal del bufé de desayunos y del lobby bar; el menú Esencia en Tres Actos de Cebo —220 euros por comensal— aporta el margen alto.
La cifra que más importa no es la de los cubiertos, sino la del ticket medio y la consistencia. En Cebo, un equipo de sala liderado por Yassine Khazzari Charif asegura la experiencia, y platos como la Navaja de buceo con escarcha de marisma o el Cabrito malagueño con arroz envejecido sostienen la repetición. La marca, además, ha desarrollado productos icónicos —la croqueta de Cañitas— con capacidad de replicarse en todos los formatos sin perder identidad. Eso es una barrera de entrada real.
El múltiplo de valoración de un grupo gastronómico joven se ensancha con cada estrella Michelin y cada hotel que externaliza su oferta de restauración.
Estrellas, hoteles y resiliencia: las palancas de valor que mira un family office
La rentabilidad en alta cocina suele ser esquiva. El coste de personal y el ciclo de mesas reducido comprimen márgenes. Pero el modelo de Sanz y Sahuquillo combina tres palancas que corrigen esa debilidad estructural. Primero, la presencia en hoteles —el ME Málaga, el Urban, el Can Domo— externaliza el riesgo inmobiliario: el capex y el mantenimiento del local recaen en la cadena, mientras ellos aportan marca y operación con un contrato de gestión o arrendamiento. Segundo, la diversidad de formatos —desde el lujo de OBA hasta la hamburguesería Caña by Cañitas Maite— permite jugar con precios y márgenes en todas las franjas horarias y estacionalidades. Tercero, las estrellas Michelin y los premios de Madrid Fusión actúan como certificación externa que reduce el coste de adquisición de nuevos huéspedes o comensales. En inversión alternativa, eso equivale a una calificación crediticia sobre la marca.
El salto a Málaga este verano es especialmente relevante: Meliá, un grupo con más de 350 hoteles, ha confiado en estos chefs para su buque insignia de la marca ME. Si el piloto funciona, la posibilidad de replicar el modelo en otros destinos —y de capturar contratos de gestión de restauración— convierte a la sociedad gestora en un activo escalable con ingresos recurrentes. En términos de ebitda normalizado, un grupo con esta estructura podría cotizar a múltiplos cercanos a los de las hospitality de lujo, muy por encima de un restaurante independiente.
El riesgo operativo se divide entre decenas de puntos de venta, pero la marca Cañitas se concentra en dos únicos socios: su poder de permanencia es la clave.
El restaurante como activo alternativo: por qué la cocina de alta marca puede batir al real estate prime
Llevo años analizando cómo los flujos de capital buscan activos tangibles con demanda inelástica. El lujo experiencial —comer una croqueta perfecta en una azotea de Málaga, por ejemplo— ha demostrado una resistencia anticíclica notable. De hecho, durante la pandemia de 2020 los negocios más golpeados fueron los restaurantes sin marca; los que tenían tracción y comunidad se recuperaron antes. El grupo de Sanz y Sahuquillo nació justo en ese entorno y ha crecido en los años de inflación alta manteniendo ocupación y subiendo precios sin perder clientes. Su menú de 220 euros en Cebo juega en la misma liga que los gastos de lujo que no se recortan fácilmente: el 10% de la población con mayor renta gasta de forma anticíclica en experiencias.
Desde la óptica del wealth management, un grupo gastronómico joven y con estrellas Michelin puede aspirar a una revalorización agresiva en el medio plazo si se dan dos condiciones: un socio financiero que profesionalice la estructura corporativa sin romper la creatividad, y un plan de expansión internacional o de contratos hoteleros que multiplique puntos de venta. El precedente lo tenemos en grupos como Dabiz Muñoz o Dani García, cuyos vehículos societarios han atraído capital privado. Aquí, con dos socios muy jóvenes y 14 locales ya operativos, la fotografía de partida es incluso más atractiva: hay menos dependencia de un único líder mediático —la fortaleza está en el tándem— y una marca madre, Cañitas Maite, cuyo reconocimiento crece con cada apertura.
Ahora bien, el inversor debe vigilar dos riesgos. El primero es la capacidad de gestión: pasar de 14 a 40 locales exige mandos intermedios, sistemas de control de costes y procesos que no colapsen la creatividad. El segundo es la posible erosión de la marca si se acelera la expansión sin mantener la calidad del producto. La croqueta de Cañitas es famosa, pero una mala réplica en un local de alto tránsito puede dañar la percepción de toda la enseña. En activos intangibles, la reputación lo es todo. Por eso, el horizonte razonable para una entrada sería entre tres y cinco años, con un plan de salida que podría concretarse en la venta a un grupo hotelero o de restauración de mayor escala que adquiera la marca y el know-how operativo.
El próximo hito a seguir será la respuesta del mercado al modelo del ME Málaga durante la temporada alta de 2026 y, sobre todo, si la cadena Meliá hace público algún dato de ingresos de restauración en ese hotel. Una señal de tracción en ese destino abriría la puerta a nuevos contratos en otras plazas costeras. Mientras, el tándem sigue ampliando su huella sin necesidad de levantar capital agresivo: la autofinanciación de sus operaciones demuestra que el modelo es viable con recursos propios, lo que incrementa su poder de negociación ante un inversor externo.
💎 Veredicto Wealth
El grupo gastronómico de Sanz y Sahuquillo es un activo para revalorización agresiva a medio plazo, con un perfil de riesgo acotado por la diversificación de formatos y los contratos hoteleros. El inversor que entre hoy debería vigilar la evolución de la operación en Málaga como prueba de concepto de la escalabilidad del modelo.
