Hablar de El Corte Inglés y de Amazon en un mismo artículo es como mezclar agua y aceite en el mismo recipiente. Una empresa tecnológica y una tradicional. El siglo XX vs. el Siglo XXI. Son dos olas opuestas. El Corte Inglés una ola que empieza a descender, y Amazon una que va imparable hacía arriba. Pero ambas compañías tienen más cosas en común de las que parece a simple vista.
Hace un par de meses Dimas Gimeno, presidente de El Corte Inglés hablaba en la junta de accionistas sobre que Internet, según su visión, debería ser el gran centro comercial del futuro. Esa es la teoría, pero ¿es posible?
El Corte Inglés facturó el pasado año 532 millones de Euros en Internet y se estima que Amazon 3.326 millones. Y digo “se estima” porque de manera vergonzante, al igual que Google, Apple y Facebook, por su estructura fiscal oculta los datos de facturación. Entre otras cosas lo hace para que, cuando al fin los gobiernos europeos despierten y les metan mano no sepan de primeras cuán grande es el pastel.
Por cierto, en mi opinión el volumen de ventas de Amazon debe ser mayor, y podría llegar a rondar los 4.000 millones en 2016 en España. Si estuviera en lo cierto ya hoy multiplicaría por seis las ventas de El Corte Ingles en la red. El motivo de esa diferencia es que esas estimaciones se hicieron en relación a la audiencia, y una parte del consumo de Amazon está dentro de las compras en la App y eso no estaría bien reflejado en el estudio.
Sea como fuere, de lo que tenemos certeza absoluta es de que Amazon crece mucho más rápido que El Corte Inglés.
La paradoja es que si hay una empresa de distribución, que puede plantar cara a Amazon en España es precisamente El Corte Ingles. Pero para ello deben cambiar muchas cosas.
En los últimos años, y por diversos motivos he hablado largo y tendido con distintos responsables de la empresa española. Siempre me intereso por su competencia y me quedo perplejo por la poca preocupación que manifiestan por la misma. Son como esos viejos aristócratas que creen que, pase lo que pase “siempre ganaremos los mismos”.
Cuando les preguntaba por la amenaza sectorial, como MediaMark o Decathlon no se sentían intimidados: “Son campeones sectoriales para un tipo de cliente low cost. No tienen lo último como nosotros, sólo ofertas. Además, ese ubican generalmente en el extrarradio”.
Al hacerles ver como Mercadona dominaba el mercado de distribución y les pasaba por derecha me decían que “no les preocupaba, no era su Core Business ni querían competir por precio”.
Si les hacía referencia a Zara, no había nada de lo que preocuparse: “Sus tiendas son muy pequeñas, nada que ver con nuestros centros, y su negocio además está fuera de España”.
Finalmente, ante la amenaza de Amazon me comentaban que “nunca podrán competir con nosotros en servicio. Y tecnológicamente no tenemos nada que envidiarles”. Esto último siempre me pareció sintomático. Muy similar orgulloso fabricante histórico de “agua cola” en un país de tercera división, que no entiende ni ve amenaza alguna en el inminente desembarco de Coca-Cola en su territorio. Vivir para ver.
Total, que no se teme la competencia, pero la realidad es que esta les está desangrando. El Corte Inglés muestra hace años significativas cicatrices en su cuenta de resultados. Hay un cambio de modelo y una competencia que aprieta, y que se ha comido ya una parte significativa de la tostada. No sólo hay que conservar lo que queda de la misma. Hay que pelear por la tostada nueva. Y esa es la tostada digital.
Amazon se instaló en España en 2011, en plena crisis, mientras los demás entendían que no era un periodo expansivo. Así aprovecharon las facilidades y la nula competencia. En sólo tres o cuatro años tomaron la delantera. Hoy son líderes.
El Corte Inglés muestra hace años significativas cicatrices en su cuenta de resultados
Es posible que Mercadona o Inditex puedan desarrollar unos e-commerce potentes en sus respectivos nichos, pero sólo El Corte Inglés, por su estructura, las características de su negocio, su capacidad de distribución, su variedad de producto y su equipo humano podría plantar cara a la expansión de Amazon, que amenaza con convertirse en pocos años en el monopolio del comercio electrónico en España.
Hay buenas y malas noticias. Las buenas la capacidad teórica de que aún no es tarde para competir. Las malas, que están perdiendo esa batalla casi sin darse cuenta, y la reacción debe ser urgente.
Mercadona o Inditex cuentan con más tiempo de respuesta ya que la singularidad de sus productos les defiende de la irrupción de Amazon. La amenaza no es frontal. Aunque Amazon adquiera Carrefour, cosa que posiblemente sucederá más temprano que tarde, Mercadona seguiría siendo singular y no se vería directamente afectada.
Que El Corte Inglés despierte y de batalla, sería una fantástica noticia para todos los españoles. De la empresa con sede en Hermosilla viven directa e indirectamente más de 150.000 familias en nuestro país. Amazon apenas da empleo a un millar de personas. Los consumidores, si nos dan igualdad de precios y condiciones, en algún momento tendremos que apostar por decisiones de consumo responsable, que se reinviertan en riqueza en el país.
Si en el próximo lustro se mantiene la tendencia actual, Amazon llegaría a facturar en nuestro mercado entre 7.500-8.000 millones de Euros y El Corte Inglés aun no llegaría a los 1.000-1.100 millones. Se los habrían comido.
Pero, si las ventas de El Corte Inglés van a crecer desde el punto actual, ¿porque habría que competir con Amazon? ¿No podrían coexistir?
Son preguntas que pudieran resultar lógicas. A lo mejor no hay que invertir tanto sino rendirse, y replegarse a la cuota de mercado «que nos te toque». Yo pienso que sería un error no plantear batalla en tu propia casa. Un porcentaje importante de esos 7.500-8.000 millones que acabará por facturar Amazon saldrán directamente de las ventas que hasta ahora pertenecían históricamente al comercio tradicional en España, mucho de ese dinero saldrá de los grandes almacenes de El Corte Inglés.
Además, para Amazon todas las ventas son “Euro nuevo”. Sin embargo, para la empresa española muchas de esas ventas que mejorará en digital, serían solamente redistribución de canal. Clientes existentes que, por comodidad compran online en su comercio de siempre, en vez de acudir a un centro físico. Es decir, no sería “Euro nuevo” sino el mismo euro que tenían recaudado que aparecerá en diferente canal.
Para Amazon cada incremento de ventas será «Euro nuevo». Para El Corte Inglés por el contrario mucho del incremento de ventas online en los próximos años será una migración de su canal tradicional al digital.
En ese escenario la pinza a la cuenta de resultados de El Corte Inglés en 5 años podría ser aterradora. Por mucho que suba su negocio digital fruto del cambio de ciclo, podría no ser siquiera relevante para tapar agujero del negocio tradicional que se perdería.
Amazon ha mojado la cara de toda la distribución española en poco más de un lustro. Pocos pueden reaccionar y hacer frente a una avalancha de tal envergadura.
Luis Martin Cabiedes (socio del fondo de capital riesgo Cabiedes and Partners) decía hace 5 años que “cada vez que BuyVip vende una camisa de Ralph Lauren muere un dependiente de El Corte Inglés”. Siempre me hizo mucha gracia la claridad de esta analogía que nadie discutía. Hoy sigue de actualidad, y sigue siendo cierta, pero el que está muerto es el propio BuyVip. Esa es la velocidad a la que van las cosas en el mundo actual. O te mueves o caducas.
¿Qué sería necesario para competir de tú a tú con Amazon en el mercado español?
Hay una ventana de oportunidad viendo lo que está pasando en otros países europeos. Hoy aún se puede diseñar un plan a futuro que permita competir. Pero no hay que competir con el Amazon de hoy, sino con el de dentro de 5 años lo que hace que la necesidad de inversión sea incluso mayor.
Amazon ha llegado tarde a nuestro mercado. Mucho más tarde que en otros países europeos. Eso es una oportunidad para El Corte Inglés y debe aprovecharla para plantar cara a la empresa de Jeff Bezos.
Logística:
El centro logístico de Valdemoro, que ha sido un emblema de distribución en El Corte Inglés durante años, no está preparado para una guerra con Amazon (ni con nadie). No aguantaría ni el primer asalto. Yo diría que a duras penas está preparado para servir a los grandes almacenes existentes. Es muy habitual que la empresa pida a los pequeños proveedores que envíen la mercancía no al centro logístico, sino directamente a cada centro final para así no asumir la labor de distribución interna. Eso a los proveedores les quema ya que tienen un mayor costo de envío, al tener que servir decenas de centros de forma individualizada y en pequeñas cantidades y no a un único destino. Aumenta los costes al proveedor y, lógicamente, este lo repercute al cliente final.
Tecnificación y robotización:
La necesidad de tecnificar procesos de distribución para que estos puedan escalarse es fundamental. Amazon abrirá en unos meses el mayor centro logístico de España en Illescas (Toledo), y será una infraestructura con alto grado de robotización. Se trata ya del quinto centro de procesamiento que abren en España en 2011. Casi 1 nuevo centro logístico por año. Allí trabajaran 900 personas. Con estos planes logísticos en 3 años los americanos van a triplicar sus empleados en nuestro país desde unas 1.000 a 3.000 personas. Después de este centro vendrá otro y otro, y si nadie despierta El Corte Inglés seguirá igual, fiando todo a Valdemoro.
Nuestro país estaba a la cola de Europa en inversiones desde Amazon, tan sólo 240 millones de euros en 2016. Puede parecer mucho, pero estas cifras están muy alejadas de las apuestas en países de similar tamaño como Polonia (400 millones) o Italia (450 millones). Ahora eso termina y los americanos apuestan más por España. Pero aún estamos alejados de las inversiones de Amazon en países como Alemania (5.800 millones), Francia (1.500 millones) o el Reino Unido (5.000 millones). Para ver inversiones similares a las de esos mercados habrá al menos que esperar un lustro. Y en esos 5 años, si El Corte Inglés no está posicionado para afrontar la apuesta, ya no podrá hacerlo nunca.
La ventana-oportunidad está ahí, pero para competir hay que empezar a invertir ya mismo en logística, tecnología y personal tecnificado. Si no, estás muerto.
Producto y política de precios:
La empresa española tiene un problema que resolver a nivel estratégico. Nunca ha sido el más barato (ni lo necesitaba). Pero ya no estamos en la España de los años 80, aquella en la que las ciudades se dividían entre las que tienen o no un centro de El Corte Inglés. La política de precios es el talón de Aquiles de la firma y es difícil de resolver en el actual modelo de alquiler de espacios de los grandes almacenes.
Amazon crea un Marketplace en el que ellos mismos compiten con las tiendas internas de sus clientes. Eso hace que tengas muchas opciones diferentes de comprar el mismo producto. Sería difícil un planteamiento así en la empresa española que de entrada debería competir consigo misma (internet vs centros comerciales).
El Corte Ingles no sólo no puede competir con sus clientes, ya que les cobra un alquiler de espacio, les obliga a vender más caro para poder pagar esos alquileres. Es un ingreso seguro, pero presión de precio ruinosa para el comprador. El modelo está viciado, ha funcionado durante años, pero no lo hará a futuro. Al menos no se podrá aplicar el modelo tradicional de los grandes almacenes a internet.
La política de precios es algo difícilmente resoluble sin decisiones intrépidas, que son complicadas y difíciles de tomar en empresas como esta.
Producto diferencial con barreras de entrada:
Además, hay que incentivar el “producto singular” que se protege mejor de la competencia americana. Por ejemplo, el producto de Viajes El Corte Inglés, en el que Amazon tendría grandes barreras de entrada para poder competir eficientemente. La única manera de hacerlo sería adquirir una compañía turística con presencia europea. Eso es lo que intentan, salvando las distancias en el sector de alimentación valorando la compra de Carrefour. En turismo no será posible. No hay un perfil de empresa europea global que sea enfrentable en España a la supremacía de Viajes El Corte Inglés.
La división de viajes, dirigida por Jesús Nuño de la Rosa, es la empresa que mejor ha resistido los años de la crisis y es el líder indiscutible en el sector turístico en España. Parte del producto se puede vender en Internet y otra parte, como el de lujo o destinado a empresas, es más complicado de trasladar a la web. Eso es una indudable ventaja. A Amazon nadie le gana en tecnología y logística, pero cualquiera puede hacerlo en servicio, y ahí, Viajes El Corte Inglés es el Rey. Para entender su volumen y dimensión basta decir que Viajes El Corte Inglés hoy factura en España casi 3 veces lo que vende Amazon.
Startup interna intraemprendimiento:
Si se quiere competir con Amazon debería hacerse en el mismo lenguaje y estructura. El gigante americano ha demostrado como en 6 años una empresa se puede instalar, invertir y conquistar el comercio electrónico de un país de 46 millones de personas. ¿Podría replicarlo la empresa española? Sí, pero haciendo el mismo recorrido.
Equipo altamente tecnificado, no depender de la estructura corporativa tradicional, pero pudiendo parasitarla en algunos campos, con posibilidad de toma de decisiones rápidas y alta capacidad para invertir en logística y tecnología en un plan cerrado a 5 años vista. En cierto modo aprovechar las ventajas de ser El Corte Inglés, pero no los inconvenientes, que también los hay, especialmente el lastre burocrático. Es arriesgado y requiere una apuesta clara e intrépida.
Tecnología:
La tecnología de Amazon está testada, es escalable y rápida. El usuario puede usarla de manera rápida e intuitiva para comprar. Sin embargo, en la última década la tecnología de El Corte Inglés no ha sido igualmente fiable. Por ejemplo, hace muy pocas semanas acaban de lanzar una nueva versión del supermercado por los numerosos fallos y lentitud de la solución antigua. Hay problemas tecnológicos y de usabilidad que El Corte Inglés debe asumir, auditar y resolver, y es difícilmente explicable que algunos de esos problemas, muy evidentes, no hayan sido aun resueltos.
Para los que no estén de acuerdo simplemente una pregunta: ¿Cuántos clientes de Amazon NO tienen instalada su aplicación en el móvil? Bien, y ¿cuántos clientes de El Corte Inglés SI tienen y usan la de El Corte Inglés? ¿Compran con ella? Saquen sus propias conclusiones.
El primer paso para poder solventar un gap tecnológico es aceptar y entender que este existe. Comparar la tecnología de amazon y el corte ingles lo hace evidente
Y si hay una tecnología ganadora no hay obcecarse, debes asumirla como tuya lo antes posible. Una empresa tan grande como El Corte Inglés tiene la obligación autoimpuesta de buscar soluciones en la misma casa. En tecnología eso siempre es un error y un retraso de tiempo. No puedes competir con soluciones internas contra proveedores que compran la mejor tecnología del mundo disponible en cada momento, y que en ocasiones no sólo compran la tecnología, sino además adquieren la empresa que la produce para evitar que así trabaje para la competencia.
Personal:
Las necesidades logísticas serán tan espectaculares los próximos años, que requerirán la creación de cientos de puestos de trabajo a medida que se vayan habilitando nuevos centros logísticos. Para una empresa superpoblada como El Corte Inglés eso es traumático, pero aumentar el headcount, más enfocado a personal logístico que a las tradicionales ventas, es fundamental.
Del mismo modo para una empresa habituada a controlar todo el proceso (furgonetas propias, repartidores propios), será fundamental dejar en manos de especialistas ese tipo de servicios, como hace Amazon. De no hacerlo la inversión sería insoportable y el pasivo laboral creado a futuro sería un lastre brutal. No se podría competir en igualdad de condiciones.
Estructura Fiscal:
Para competir de tú a tú con una empresa, que apenas tributa en Europa, hay que obligar a la administración a igualar ese terreno y eso se puede hacer por arriba o por abajo. O El Corte Inglés crea una estructura fiscal similar para su división online y la domicilia en un tercer país, con la polvareda que ello levantaría, o bien amenaza con ello para que las autoridades tomen nota. Si vale montar un negocio en España, vender en España y tributar en Irlanda o Luxemburgo, con las consiguientes ventajas fiscales y enorme ahorro que genera eso debe valer para todos. Y si eso no vale, no debe valer para ninguno. Pero en todo caso las mismas reglas del juego para todos. La situación actual es una vergüenza.
Alianzas:
La irrupción de Amazon podría crear a varios años vista extraños compañeros de cama. ¿Podría Mercadona distribuir cremas Deliplus mediante la red logística de El Corte Inglés? ¿Y Zara vender sus prendas en Amazon? Aunque ahora nos parezca imposible la enorme inversión logística necesaria podría hacer que viéramos en menos de una década operaciones de este estilo. Son fases. Aunque poco conocido, hoy Amazon ya ofrece su estructura logística para pymes.
Hace 25 años los medios de comunicación distribuían los periódicos cada madrugada cada uno con su personal y furgonetas por todo el país. El que mejor logística tenía ganaba una ventaja. Más adelante muchos acabaron creando equipos logísticos comunes y tenía sentido. Una empresa como Amazon que está invirtiendo en algunos mercados europeos hasta 5.000 millones de euros en enormes centros logísticos, quiere y necesita rentabilizarlos al máximo. La lógica hace pensar que serán plataformas más abiertas y sujetas a todo tipo de acuerdos. Lo contrario sería ilógico.
Financiación:
Para todo esto se necesita mucho, muchísimo dinero. Es evidente que El Corte Ingles no lo tiene en caja ahora mismo. Lo que si tiene es un extenso patrimonio inmobiliario y centros poco rentables que se podrían vender para financiar estas operaciones. Tener enterradas en poblaciones secundarias enormes inversiones inmobiliarias no tiene sentido alguno. De hecho, se podrían realizar operaciones de Sale and Lease back (vender y permanecer alquilado) con las obtener una gran liquidez. Incluso en algunos de esos centros poco rentables no permanecer alquilados.
La pérdida de imagen por cerrar un centro es la misma que por cerrar 3 o 4. No debería ser traumático y debería afrontarse con entereza.
El momento y la situación, requieren soluciones valientes, y el destino adora a los intrépidos.
