Marc Murtra llegó a la presidencia de Telefónica en enero de 2025 con el mandato implícito más complicado que puede recibir un ejecutivo: transformar una empresa de cien años de historia que factura 35.000 millones de euros, que cotiza en bolsa, que tiene más de cien mil empleados y que lleva una década acumulando decisiones aplazadas. No venía a gestionar la continuidad. Venía a cambiar el rumbo.
Un año y medio después, el balance tiene luces y sombras que merecen ser analizadas con honestidad, porque la historia de Murtra en Telefónica es precisamente la de alguien que ha elegido la honestidad sobre la comodidad en cada encrucijada importante.
Las pérdidas que no lo son: cómo leer las cuentas de 2025
El primer dato que cualquier análisis de la era Murtra tiene que abordar es el más incómodo: Telefónica cerró 2025 con pérdidas declaradas de 4.318 millones de euros. Es el peor resultado de la compañía en décadas. Y es también, paradójicamente, una de las mejores noticias que ha dado Murtra desde que llegó.
Las pérdidas de 2025 no reflejan el negocio de Telefónica. Reflejan el coste de limpiar el balance. Dos partidas extraordinarias concentran prácticamente todo el impacto negativo: el ERE —el expediente de regulación de empleo que la compañía negoció con los sindicatos para reducir su plantilla en España, con un coste de 2.049 millones de euros— y las minusvalías derivadas de las desinversiones en Hispanoamérica, que suman otros 2.384 millones. Sin esos efectos, el beneficio neto del ejercicio habría sido de 2.122 millones de euros, con ingresos orgánicos creciendo al 1,5% hasta los 35.120 millones.
La decisión de asumir esos costes extraordinarios en 2025, en el primer ejercicio completo de Murtra, es deliberada y revela la filosofía de gestión del nuevo presidente: prefiere tener un año de pérdidas contables que mantener indefinidamente una estructura de costes que la compañía no puede sostener en un entorno de competencia creciente. Sus predecesores habían sido reacios durante años a tomar esas decisiones. Murtra las tomó en sus primeros doce meses.
El mercado lo ha entendido así. La acción de Telefónica acumula una revalorización del 10,43% en lo que va de 2026, y ha llegado a repuntar un 18% desde los mínimos de enero. Murtra y su consejero delegado, Emilio Gayo, compraron acciones en noviembre de 2025 —en el momento de mayor turbulencia, cuando el mercado castigó con un desplome del 13% la presentación del plan estratégico— demostrando convicción en el proyecto con su propio dinero. Hoy esas posiciones están en plusvalías.
La salida de Hispanoamérica: disciplina sobre expansión
Uno de los pilares de la transformación de Murtra es la desinversión ordenada en Latinoamérica, un proceso que la compañía venía aplazando durante años por el coste reputacional de reconocer que la expansión regional había generado más riesgo que valor.
Desde enero de 2025, Telefónica ha completado las salidas de Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Chile y Colombia, y ha anunciado el acuerdo para salir de México. Solo queda pendiente Venezuela. En paralelo, Telefónica ha completado la venta de Colombia y Chile en el primer trimestre de 2026, con un impacto de 411 millones de euros en resultado —asumible y ya descontado por el mercado, que reaccionó con una subida del 5,7% a los resultados trimestrales porque el mensaje de fondo es positivo.
La lógica es clara: menos Hispanoamérica, más Europa y Brasil. Los mercados en los que Telefónica quiere competir son los cuatro donde tiene posición de liderazgo y margen de mejora: España, Alemania, Reino Unido y Brasil. El resto era dispersión de capital y de gestión.
Transform & Grow: el plan y los primeros resultados
El plan estratégico presentado en noviembre de 2025 —bautizado como Transform & Grow y con horizonte hasta 2030— tiene una premisa central que Murtra ha repetido en cada foro donde ha sido preguntado: Telefónica quiere ser la mejor vía de acceso a las tecnologías digitales para ciudadanos, empresas y administraciones en los países donde opera.
Eso no es un ejercicio de comunicación. Es una redefinición del modelo de negocio. Significa que Telefónica deja de verse a sí misma únicamente como una operadora de telecomunicaciones —un proveedor de conectividad con márgenes bajo presión estructural— para posicionarse como un habilitador de la transformación digital de toda la economía. El crecimiento futuro pasa por ciberseguridad, cloud, inteligencia artificial y servicios B2B de alto valor añadido, no solo por las tarifas de banda ancha.
Los primeros datos del plan son alentadores. En el primer trimestre de 2026, Telefónica España creció un 2% tanto en ingresos como en Ebitda. La tasa de abandono —el churn, el indicador más representativo de la calidad de la relación con los clientes— bajó hasta el 0,7%, su mínimo histórico. La compañía superó por primera vez los 16 millones de accesos de contrato móvil en España, con un crecimiento interanual del 3%. Y el ARPU —ingreso medio por cliente— se situó en 91,5 euros, con una mejora de 1,8 euros respecto al trimestre anterior.
En el frente financiero, la deuda neta cerró el primer trimestre de 2026 en 25.342 millones de euros, el nivel más bajo desde 2021. Para 2026 la compañía prevé seguir reduciendo deuda, con un objetivo de flujo de caja libre cercano a los 3.000 millones de euros.
El movimiento europeo: Netomnia y la apuesta por el Reino Unido
Murtra no solo ha vendido activos. También ha comprado. La adquisición de Netomnia en el Reino Unido —en alianza con Liberty Global e Infravia, por cerca de 2.000 millones de libras— es el primer gran movimiento corporativo de esta nueva etapa y envía una señal importante al mercado: Telefónica no está en modo retirada. Está en modo reposicionamiento.
La operación permite a O2 UK —la filial británica— acceder a infraestructura de fibra adicional en un mercado donde la compañía ha estado históricamente más débil que en España o Brasil. Es una apuesta por ganar escala en uno de los cuatro mercados estratégicos del plan.
En paralelo, Murtra lleva meses defendiendo en foros europeos la necesidad de una consolidación del sector telco en Europa. Su argumento es coherente con la estrategia interna: las operadoras europeas están demasiado fragmentadas para competir con las americanas y las asiáticas en términos de capacidad de inversión en tecnología propia. Mientras Amazon, Microsoft o Google invierten cientos de miles de millones en infraestructura de IA, los operadores europeos siguen divididos en mercados nacionales con regulaciones distintas que dificultan las economías de escala. Murtra quiere que Bruselas lo entienda y actúe.
El equipo y el Consejo: una renovación real
Una de las señales más claras de que Murtra llegó para cambiar cosas de fondo, no solo de forma, es la renovación del equipo directivo y del Consejo de Administración.
Los cambios más relevantes en el comité ejecutivo: Emilio Gayo pasó de presidir Telefónica España a ser el consejero delegado del grupo —un movimiento que Murtra ha reforzado públicamente en los últimos meses, dándole más protagonismo e impulsando un modelo de dirección más horizontal—. Juan Azcue asumió la CFO en sustitución de Laura Abasolo. Borja Ochoa tomó el mando de Telefónica España. Santiago Argelich se hizo cargo de la operación alemana. Sebas Muriel lidera la innovación digital y es CEO de Telefónica Innovación Digital. Sofía Collado preside Telefónica Tech, la división de mayor crecimiento y mayor potencial.
El Consejo de Administración ha pasado a tener 10 de sus 15 miembros con perfil independiente —algo poco habitual en el Ibex— y una representación femenina del 47%, con siete mujeres entre sus quince componentes. El proceso de incorporación de nuevos consejeros ha buscado deliberadamente perfiles con experiencia digital y tecnológica, alineados con el futuro que Murtra quiere construir.
Lo que queda por hacer
La honestidad que caracteriza a Murtra obliga a no terminar este análisis sin señalar los frentes pendientes.
Alemania sigue siendo el talón de Aquiles. La operación alemana de Telefónica —O2 Alemania— ha tenido históricamente márgenes inferiores a los de España o Brasil, y la reestructuración pendiente incluye la búsqueda de un acuerdo de compartición de red con Vodafone o la posible adquisición de 1&1, el operador que compró espectro 5G en Alemania pero que no tiene red propia. Las decisiones sobre Alemania definirán en buena medida si el plan Transform & Grow cumple sus objetivos o no.
La salida de Venezuela —el único mercado hispanoamericano que queda por vender— es también un asunto pendiente, especialmente complejo por el entorno político y regulatorio del país.
Y el dividendo reducido —de 0,30 a 0,15 euros para 2026— sigue siendo una decisión que el inversor institucional ha aceptado con la lógica de que primero se reduce deuda y después se remunera más, pero que el accionista particular está vigilando.
La Telefónica que Murtra está construyendo es diferente de la que recibió. Más pequeña en geografía, más enfocada en mercados donde puede ganar, más disciplinada financieramente, con un equipo renovado y con una narrativa de futuro —IA, ciberseguridad, cloud, Europa— que encaja con los grandes vectores de inversión global.
Si el plan se ejecuta como está diseñado, Telefónica puede ser en 2030 una compañía mejor que la que Murtra encontró en 2025. Lo que es seguro es que las decisiones difíciles —el ERE, el recorte del dividendo, la salida de Hispam— ya están tomadas. Lo que queda es demostrar que valieron la pena.
Ese es el examen que Murtra tiene por delante. Y la historia del primer año y medio sugiere que sabe perfectamente lo que está haciendo.
