Una carta de esas que ya no se llevan porque lo que prima es el correo electrónico; o alejar al fundador de la primera línea del negocio; o problemas con el testamento; o desacuerdos en la retribución y la política de dividendos. ¿Resultado? Desencuentros personales y profesionales entre el clan familiar que forjó una empresa y que, ante la falta de sintonía, se convierte en una bomba de relojería que acaba por estallar. Ahí están los casos de Ferrovial, Pesquera, Bon Preu, Vega Sicilia, Lladró, El Corte Inglés, Gullón …
“En empresas familiares, o que se ponen en manos de dos socios, es importante que haya un pacto de socios o un protocolo familiar para que no caigan en el recurso del 50%, que es lo que les ha pasado a los hermanos Font (Bon Preu)”, señala Ricard Agustín, fundador y director de Family Business Solution. ¿Por qué? “Porque en caso de no acuerdo, la compañía se bloquea”, añade.
El último caso de disputa familiar ha tenido como protagonista a Ferrovial. La compañía, en su día fundada por Rafael del Pino Moreno, asistió en la previa de su junta de accionistas a un hecho que demuestra que entre dos de sus hijos no hay suficiente feeling (buen rollo, que diría un castizo).
La sucesión es un momento crítico que implica distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial
Así, Leopoldo del Pino, tercer accionista de Ferrovial, mandó a su hermano Rafael (presidente por más señas) una misiva en la que cuestionaba la continuidad de dos consejeros (Santiago Bergareche y Joaquín Ayuso), porque eran ‘viejos’ para seguir en el puesto. Es decir, que según los estatutos, deberían jubilarse. Pero, en el fondo, lo que se escondía entre esas letras era un deseo de vendetta.
Tanto Bergareche como Ayuso nunca hicieron ‘buenas migas’ con Leopoldo del Pino. De hecho, los dos jugaron un papel determinante para la venta de Cintra Aparcamientos, compañía supervisada por Leopoldo. Una mala operación, según Leopoldo, que entre otros ‘daños’ supuso el abandono de sus puestos ejecutivos en Ferrovial de Leopoldo y de sus hermanos Fernando y Joaquín. La caja de los truenos volvía a abrirse.
EL CORTE INGLÉS Y OTRAS GUERRAS
El caso de Ferrovial muestra las claras diferencias que pueden surgir entre hermanos, en este caso, la segunda generación de la empresa familiar. Según la escuela de negocios EAE, no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos es una de las problemáticas más frecuentes en una empresa de este calado.
Otra es la sucesión, un momento crítico que implica distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial. Ahí el caso de Pesquera, también reciente, es de los más relevantes. Recapitulemos: allá por 1972, Alejandro Fernández fundó el negocio vitivinícola. El padre, junto a una de sus hijas (Eva), ha acusado a su esposa (Esperanza Rivera) y a sus otras tres hijas (María Cruz, Olga y Lucía, junto a sus vástagos) de desplazarle de la empresa. De hecho, ya no está en la cúpula de los consejos de administración de las diferentes compañías que integran el grupo, aunque sí sigue siendo la imagen de la enseña “sin su consentimiento”. Entre medias, un contrato supuestamente ilegal que sirvió a la ‘nueva’ dirección para hacerse con la última vendimia. Según el Norte de Castilla, la Guardia Civil tuvo que intervenir, levantado un atestado por el ‘bloqueo’ a los vendimiadores.
“Trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción. Las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional”, apuntan desde EAE.
Una situación que se asemeja, como dos gotas de agua, a la vivida en otra de las bodegas con más solera del país: Vega Sicilia (Grupo Eulen). En este otro ‘Falcon Crest’, o como en la serie homónima grabada en España titulada ‘Gran Reserva’, fueron el fundador (David Álvarez) y dos de sus hijos (María José y Jesús David) los que acabaron enfrentados con los otros cinco descendientes (Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo). De esto hace ya una década, y los pasillos de los juzgados siguen siendo un ir y venir.
¿Dónde estaba la ‘bomba’? En el testamento. “Una de las características de la empresa familiar es su continuidad en el tiempo, que depende en gran parte de la armonía familiar, que requiere una clara distinción entre los roles familiares y empresariales de las empresas”, apuntan desde el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Y añaden: “Dicha armonía también depende de la acertada planificación de los procesos de sucesión generacional, y del diseño adecuado de los órganos de gobierno tanto para la empresa como para la familia”. Como puede apreciarse, no siempre se llevan a la práctica.
Otro claro ejemplo de que la sucesión puede convertirse en una ‘pelea de cuchillos’ es El Corte Inglés. Isidoro Álvarez dejó por escrito que su sobrino, Dimas Gimeno, le sustituyera. Sus primas, Marta y Cristina Álvarez, no conformes, acabaron por desposeerle de sus poderes ejecutivos y presidenciales.
Pero no hace falta llegar a la segunda generación para que la convivencia entre los fundadores se convierta en un ‘campo de minas’. Lladró, la firma de porcelana fina, nació gracias a tres hermanos allá por la década de los 60 del pasado siglo XX: Juan, Vicente y José Lladró. La falta de acuerdo entre ellos hizo que, de manera salomónica, se repartieran las riendas de la empresa de una curiosa manera: cada uno de ellos las llevaría durante un lustro. Fue el principio de un fin que acabó con la compañía en manos del grupo PHI industrial. Y es que la superposición de roles y funciones sin definición clara o confusa, como dicen en EAE, es otra de las fuentes de conflicto.
“Tener un protocolo familiar que regule las normas de la familia, de la empresa, y de la sociedad no es sinónimo de solucionar problemas, pero sí sirve para detectar conflictos cuando los roces no han llegado todavía”, indica Ricard Agustín. Mantener las líneas de comunicación abiertas, intentar minimizar el choque generacional, contar con un colaborador o consultor externo, diseñar una organización profesional y un protocolo familiar, así como establecer un plan sucesorio con la suficiente antelación son pilares básicos definidos por EAE para sustentar la empresa familiar.
