Domino’s Pizza ha decidido reescribir su hoja de ruta corporativa, aparcando su tradicional obsesión por la apertura masiva de establecimientos, para centrarse en una máxima inquebrantable, es decir, conseguir hacer mucho mejor lo que ya tiene. Este hecho se debe a que el sector de la comida rápida atraviesa una encrucijada compleja marcada por la presión inflacionaria, la volatilidad en el consumo y la dura competencia de los agregadores de entrega a domicilio.
En este sentido, los beneficios de la cadena de restauración Domino’s Pizza se han estabilizado gracias a la gestión de costes y al enfoque en ventas rentables. Asimismo, otra de las ventajas para la compañía es que la situación económica de los franquiciados está mejorando y el balance sigue reduciendo su endeudamiento. No obstante, aunque esto es positivo, Domino’s no puede permitirse el lujo de reducirse y necesita generar ventas comparables positivas.
«La reestructuración de precios muestra algunos indicios positivos, pero aún no es la solución definitiva. El sistema Domino’s funciona en la mayoría de los mercados, lo que nos da cierta confianza en que se puede solucionar, pero se requiere paciencia«, afirman los expertos de Jefferies, ante la presentación de resultados de la cadena de restauración.
Fuente: Agencias
El nuevo modelo de negocio de Domino’s Pizza
En este contexto, durante los años, la expansión acelerada ha sido el motor indiscutible de Domino’s Pizza. Si bien las presiones sobre el coste de vida, tanto en Europa como en Oceanía, sumadas a disputas históricas con los operadores de franquicias, han obligado a una necesaria pausa reflexiva. La prioridad actual es proteger la rentabilidad unitaria de los franquiciados, optimizar la cadena de suministro y fortalecer los márgenes operativos en un entorno macroeconómico todavía desafiante.
La consigna es clara, «no se puede encoger un negocio para alcanzar la grandeza«, advierten los analistas de Jefferies, pero sanear el balance, estabilizar el beneficio neto atribuible y reparar los cimientos financieros era un requisito indispensable antes de volver a pisar el acelerador. No obstante, para compensar la moderación en el ritmo de aperturas físicas y contrarrestar la debilidad en las ventas comparables experimentada en ciertos mercados clave, Domino’s ha articulado su plan de crecimiento en torno a cuatro ejes fundamentales, como son el pollo, la fidelización digital, la alianza con agregadores y la eficiencia en la cadena de suministro.
Domino’s tiene el foco puesto en los 4 pilares de crecimiento. Apuesta firme por el pollo, los programas de fidelización, la integración con agregadores y la automatización logística
Jefferies
En primer lugar, la diversificación del menú de Domino’s Pizza hacia productos complementarios como la gama de pollo está demostrando ser un acierto, especialmente entre los consumidores más jóvenes. Asimismo, el ticket medio cuando se incluye pollo asciende significativamente hasta los 34 euros frente a los 24 euros de un pedido convencional. Uno de los datos que resaltan los expertos de Jefferies es que el 87% de los clientes que compran pollo también adquieren pizza.
Pasando al segundo pilar, se trata del lanzamiento definitivo de un programa de fidelización unificado a gran escala antes de que concluya 2026. Tras diversas pruebas piloto y la cooperación estrecha con otros mercados internacionales de la marca, este sistema busca premiar la frecuencia de compra, reactivar a los clientes menos activos y ampliar drásticamente la base de datos procesables de la compañía.
En el plano logístico y de aprovisionamiento, Domino’s Pizza ha intensificado sus proyectos de automatización. Solo en el ejercicio en curso, se han impulsado iniciativas centradas en la automatización de la producción, el control de calidad, el picado de masas y la gestión avanzada de almacenes. Estas mejoras en la cadena de suministro no solo reducen los costes operativos tanto para la central como para los franquiciados, sino que actúan como el principal motor de expansión de márgenes de cara a los próximos ejercicios, estimando que las sinergias sigan rindiendo frutos sostenidos hasta 2027 y 2028.
Por último, en cuanto a la evolución comercial de Domino’s, se muestran luces y sombras según la región geográfica. Mientras que en el Reino Unido e Irlanda el grupo ha logrado consolidar una cuota de mercado dominante en pizza del 53,8% y una penetración en el segmento de comida rápida que alcanza el 7,7%, en otras geografías como Europa continental (Francia y Bélgica) y Japón, los operadores se enfrentan a desafíos operativos más acusados.
«En Japón y partes de Europa, el impacto de las olas de calor estivales y campañas de marketing menos efectivas en ciertos trimestres han lastrado temporalmente el crecimiento de las ventas en tiendas comparables, obligando a una racionalización del parque de tiendas que se redujo ligeramente a nivel global en torno a un 2,2%», apuntan desde Jefferies.
La reconfiguración de las tiendas con racionalización selectiva
Durante años, la estrategia de expansión de Domino’s Pizza, tanto en Reino Unido como en sus mercados internacionales operados por Domino’s Pizza Enterprises, estuvo marcada por una ambiciosa apertura masiva de locales. Los expertos tanto de RBC Capital Markets como de Jefferies coinciden en señalar un punto de inflexión absoluto: el fin de la carrera por el volumen bruto de tiendas para dar paso a una etapa de extrema prudencia y disciplina inmobiliaria.
En el caso específico analizado por RBC Capital Markets para el mercado británico, el crecimiento del parque de establecimientos se ha moderado considerablemente, priorizando la consolidación de las plazas existentes frente a la penetración en nuevas zonas geográficas de menor densidad. La dirección ha optado por blindar la salud financiera de los operadores actuales, evitando la canibalización de ventas entre tiendas cercanas. Esta contención responde a la necesidad de garantizar que cada nuevo punto de venta cuente con una viabilidad económica contrastada desde el primer día, alejándose de los riesgos asociados a la sobreexpansión en un entorno macroeconómico todavía volátil.
La compañía señaló un impacto negativo de aproximadamente 10 millones de dólares debido a la menor rentabilidad de las ventas en tiendas en comparación con el período anterior. Concretamente, la red de tiendas del Grupo se redujo en aproximadamente un 2,2 % en el ejercicio fiscal 2026, hasta alcanzar las 3.450 tiendas. La red de tiendas en Australia y Nueva Zelanda disminuyó un 2,1 % interanual, la de Europa un 2,8 % interanual y la de Asia un 1,7 % interanual.
«Prevemos una nueva reducción en el ejercicio fiscal 2027, ya que la dirección de Domino’s Pizza ha indicado previamente que se espera el cierre de hasta 60 tiendas propias (25 en Europa, 29 en Australia y Nueva Zelanda y 6 en Asia) durante dicho ejercicio«, añaden desde Jefferies.
Fuente: Jefferies
Por su parte, el informe de Jefferies pone el foco en los desafíos experimentados en el plano internacional por Domino’s Pizza Enterprises, especialmente en mercados como Europa continental (Francia y Bélgica) y Japón. En estas geografías, la debilidad en las ventas comparables y el impacto de un entorno de demanda más complejo obligaron a una racionalización activa del portfolio, traduciéndose en un retroceso o ajuste selectivo del parque de tiendas. La estrategia actual en estos territorios pasa por cerrar o reubicar aquellos establecimientos con bajo rendimiento operativo, optimizando las rutas de reparto y concentrando los recursos en los activos más rentables.
La disciplina en la gestión de los establecimientos se ha consolidado, por tanto, como el pilar fundamental para proteger los márgenes, asegurar la estabilidad de los operadores y garantizar un crecimiento sostenible a largo plazo.
