“Culpable” de un relevo histórico en 2016

La sombra de César Alierta, con tantas luces como sombras, siempre ha sido alargada y, en ocasiones, muy difícil de gestionar. Su herencia desbordante al frente de la telco española no hacía fácil ser su sustituto. El carácter singular de Alierta y su intención de dejar la presidencia ejecutiva de la compañía, pero no necesariamente la posición de poder que está representaba, fue una dificultad añadida para la llegada de Álvarez-Pallete a la presidencia ejecutiva en aquel 2016 en el que César Alierta daba un paso atrás. Aquello descolocó a muchos, incluso a algunas personas del círculo del propio Alierta, que le recibieron con recelo.

Así, su llegada supuso el inicio de una nueva etapa en la multinacional, que por entonces arrastraba una deuda muy elevada e intentaba operar en una gran cantidad de mercados tras la expansión de años anteriores. La época expansiva, impulsada por Alierta, se había pasado de frenada y había que pagar multitud de facturas.

Algunas de esas facturas aún se pagan más de una década después, y estas recaen sobre operaciones audaces y rentables, como la brillante consolidación en Brasil con la adquisición de Telesp, Vivo y GVT. La compra de O2, una de las mayores operaciones de la época, costosísima en términos económicos -26.000 millones de euros, pero que hoy podemos considerar la apuesta que mejor posicionó a Telefónica en el mercado europeo. Y también la fusión de O2 Alemania con E-Plus, con la que el valor de Telefónica Deutschland en la Bolsa alemana ganó solidez y la integración trajo mejores perspectivas de negocio en uno de los entornos más exigentes de Europa.

Si al principio de su mandato, se hubiera podido consolidar la fallida venta de O2 a los chinos de Hutchison por 13.500 millones -operación que finalmente fue vetada por Bruselas-, el panorama hoy podría haber sido muy distinto, y la deuda en esta etapa que hora se cierra con el cambio de presidente, podría no haber sido un problema.

Pero anteriormente, y formando parte de la misma deuda y de la misma herencia, se afrontaron también otras operaciones fallidas, algunas de ellas absolutamente ruinosas, como la compra de Lycos por 10.000 millones de euros en acciones. Fue un intento surrealista de convertirse en referente mundial de internet. El perro de Lycos ¿alguien aún lo recuerda? se convirtió el can mejor pagado sobre el planeta Tierra y años después Telefónica penas logró recuperar el 3,5% de lo que pagó por el portal (y gracias). Si por malas operaciones corporativas se pudiera ir a la cárcel, esta sería un business case que se estudiaría en universidades de renombre americanas. Los que la firmaron deberían haber pasado hasta por el hotelito.

La participación fallida en Telecom Italia, en la que el operador español tomó participación en 2007 y 2013 e invirtió unos 3200 millones de euros, con unas pérdidas tras sus múltiples salidas parciales de entre 600 y 800 millones de euros.

O más en el mercado local, primero la compra de Tuenti por 70 millones de euros para que fuera la cantera de público joven del operador, teniendo que “apagarlo” poco después.

No faltaron operaciones locales componente más político que empresarial, como la inversión en el Grupo PRISA por alrededor de 100 millones de euros invertidos inicialmente -sumando ampliaciones de capital y compras graduales de títulos- de la que años después, y con todos los problemas sociales y de gobernanza que generó esta participación, apenas se recuperó el 50% de la inversión. En el mismo ámbito político instado por el gobierno de turno para salvar por enésima vez al Grupo Prisa, la compra de DTS -Digital + y Canal +- a Mediaset y Prisa para hacerse con cerca del 100% del capital de Digital+, Telefónica invirtió en torno a 1.020 millones de euros (si se suman los 725 millones a PRISA y los 295 millones a Mediaset). No sólo lo que invirtió, sino las sanciones posteriores a la telco por no cumplir los compromisos adquiridos en esta operación.

Ya fueran acertadas o fallidas, el coste enorme de la financiación de esas operaciones parecía ser viable para una Telefónica entonces imperial, era la primera compañía de un país emergente en pleno crecimiento, se convirtió en un actor político de primer nivel, nuestra versión de una empresa-estado de la época, como embrión de lo que hoy vemos en empresas supranacionales como Microsoft, Google etc. Durante unos años vivimos el sueño de que una telco española jugaba, salvando las distancias, en la misma liga que los campeones del mercado. Pero era un espejismo, y el despertar sería duro.

Y el sueño duró lo que duró el momento boyante y expansivo del desarrollo de los servicios móviles. Y llegó paulatinamente, casi sin hacer ruido, el cambio de ciclo que afectó a los últimos años de Alierta y a todo el mandato de Álvarez-Pallete.

Así, en 2016 el recién nombrado presidente ejecutivo, que ya había desempeñado varias funciones en la cúpula, asumió el reto de pilotar la empresa en un momento de cambios acelerados en el mundo de las telecomunicaciones, donde la competencia con otros gigantes del sector —y con actores emergentes ligados a internet y al entretenimiento— exigía reorientar el rumbo. Era de largo, de todo el equipo directivo que había formado Alierta la persona que mejor entendía e interiorizaba los cambios tecnológicos y la evolución, absolutamente necesaria de un mundo de cable de cobre a la fibra con todo lo que ello representaba. Álvarez-Pallete tenía experiencia en lo que entonces se consideraba el futuro de la compañía, y que al final ha sido una manzana envenenada de desigual valor, Hispanoamérica. Entonces, ¿qué podía salir mal?

José María Álvarez-Pallete, se mostró convencido de la necesidad de modernizar la compañía y adaptar su portafolio de productos y servicios a las nuevas demandas digitales. Al mismo tiempo, heredaba un balance con más de 50.000 millones de euros en pasivos condicionaba de forma determinante la capacidad inversora. El gran desafío consistía en compaginar la reducción de ese endeudamiento con la fuerte apuesta por la modernización de redes, la digitalización y la incorporación de tecnologías de vanguardia.

En el panorama español, Telefónica seguía siendo líder indiscutible en telefonía fija y móvil, pero ya se percibía la necesidad de diversificarse en negocios más rentables. En América Latina, la compañía llevaba décadas presente, con focos importantes en Brasil y otros países de la región, si bien la rentabilidad de esas inversiones fluctuaba según el momento y el mercado, y se abría el debate sobre cuál debía ser el papel de esos mercados a futuro.

En la década del 2000 y hasta 2008 fue de forma indiscutible la compañía más valiosa del país. En los últimos años, Telefónica ha oscilado en los últimos trimestres en un rango aproximado de 20.000 a 25.000 millones de euros de valor de mercado. Este dato la coloca, en términos de capitalización, entre los 12 valores más grandes del IBEX 35 (generalmente por detrás de Inditex, Iberdrola, Banco Santander, BBVA y, en algunos momentos, también detrás de Amadeus o Repsol, según las fluctuaciones de mercado). Hoy, Telefónica tiene un valor de mercado similar al de Cellnex 22.600 millones de euros, siendo tan solo la doceava compañía del Ibex 35 por capitalización bursátil.

2019 año del plan “Nueva Telefónica”: foco en cuatro mercados estratégicos

La primera gran reestructuración impulsada por Álvarez-Pallete llegó a finales de 2019, cuando se anunció el plan conocido como “Nueva Telefónica”. Este giro estratégico implicaba, entre otras medidas, centrar los esfuerzos de la compañía en cuatro mercados clave: España, Alemania, Reino Unido y Brasil. La razón era de Perogrullo como casi todo lo que elabora McKinsey (¡cuánto mal hacen algunas consultoras!), en esas geografías se concentraba la mayor parte de los ingresos, la base de clientes más sólida y, por tanto, mayores probabilidades de retorno a medio y largo plazo de la inversión realizada.

Este movimiento implicó repensar el papel de Latinoamérica en el conjunto del negocio. Hasta entonces, la empresa había operado de manera individual en distintos países de la región, pero la estrategia pasaría por agrupar esas operaciones en una sociedad independiente —Telefónica Hispam— con el objetivo de buscar posibles socios o inversores y reducir así la exposición a la volatilidad de esos mercados. El único país latinoamericano exento de ese movimiento global fue Brasil, que quedó fijado como uno de los ejes estratégicos. El motivo, ser un área de importancia capital por el volumen de clientes, las inversiones realizadas en despliegue de redes y las perspectivas de crecimiento.

La desconexión del cable, despliegue de fibra óptica y 5G, Y REDUCCIÓN DE DEUDA son los principales hitos de la presidencia de Álvarez-Pallete

El plan “Nueva Telefónica” también se orientó a la diversificación del negocio, alejándose de la simple comercialización de telefonía e internet para clientes residenciales. En ese contexto, surgieron nuevas divisiones corporativas que han mantenido su vigencia hasta la actualidad:

• Telefónica Tech: Se concibió como el brazo innovador, especialmente enfocado en servicios de ciberseguridad, computación en la nube (cloud), Big Data e inteligencia artificial. La creciente demanda de soluciones digitales, tanto por parte de pymes como de grandes corporaciones, ofrecía una oportunidad para situar a la empresa en un segmento de mayor valor añadido. Tech se conforma comprando empresas y unificandolas. Al final apenas han sacado producto de valor, y han vendido expectativas que no han aportado valor. ¿Quién recuerda AURA, la quinta plataforma, vendida como el gran producto de Telefónica Tech y presentado como gran novedad dos años seguidos en el MWC? Aquello quedó en poco más que un singular vídeo y power point, que ha envejecido mal y verlo hoy lo hace aún más delirante.
• Telefónica Infra: Dedicada a la gestión y optimización de las infraestructuras críticas, como la red de fibra óptica y otros activos físicos. Esta filial buscaba poner en valor unas instalaciones que requerían elevadas inversiones de mantenimiento y despliegue, ofreciendo la posibilidad de asociarse con inversores especializados para compartir costes.

Con esta reorganización, Telefónica intentaba simplificar su estructura y concentrar recursos en áreas con más potencial de crecimiento, a la vez que se despejaba el camino para seguir reduciendo la deuda.

Llegan las exigencias del mercado: reducción de deuda, venta de activos y fusiones

Este nivel de pasivo, fruto de una fuerte expansión internacional y de inversiones en infraestructuras, se había vuelto un lastre. A fin de liberar recursos y de mejorar los ratios financieros, la compañía acometió varias operaciones de envergadura que destacaron por su dimensión económica y su impacto en la estructura empresarial.

Uno de los hitos más importantes fue la venta de las torres de Telxius. Por un valor superior a los 7.700 millones de euros, Telefónica se desprendió en 2021 de una parte significativa de sus infraestructuras de telecomunicaciones, que pasaron a manos de un operador especializado en torres. Esta operación ayudó a rebajar sustancialmente el pasivo y a obtener liquidez para reinvertir en redes 5G y proyectos de futuro. Aun así, la compañía retuvo cierto control y capacidad de gestión para garantizar un servicio adecuado en estas infraestructuras.

Otra operación determinante fue la fusión de la filial británica O2 con Virgin Media, también completada en 2021. Esta unión permitió a Telefónica liberarse parcialmente de gastos en el competitivo mercado del Reino Unido y, a su vez, fortaleció la posición conjunta de ambas marcas en el segmento de las telecomunicaciones. Con la finalización del acuerdo, la corporación obtuvo ingresos para reducir deuda y equilibrar las cuentas, consolidándose en un mercado que, de otra forma, había llegado a plantear numerosas incertidumbres por su alta rivalidad y por el contexto regulatorio.

Álvarez-Pallete ha mantenido un complejo equilibrio entre la ambición de transformarse en una gran compañía tecnológica y la presión de mantener la rentabilidad clásica de las telecomunicaciones

En paralelo, se impulsaron desinversiones en gran parte de los países latinoamericanos, muchos de ellos complicados, expuestos a la depreciación de divisas, o simple y llanamente mercados ruinosos, siempre dentro de la estrategia de “Nueva Telefónica” de mantener valor en unos pocos mercados (España, Brasil, UK, Alemania).

Por ese motivo, se agruparon operaciones en Telefónica Hispam para buscar la posibilidad de involucrar socios y de aligerar el peso financiero y operativo de la región, excepto Brasil. A mediados de 2024, el balance consolidado situaba la deuda en 28.748 millones de euros, un nivel muy inferior al de 2016, aunque aún elevado en comparación con los principales competidores europeos.

Telefónica Hispam es un enorme problema para la telco hoy en día. Ojo a sus cuentas que podremos ver el febrero. Es un lastre que hay que cortar y que se puede llevar todo Telefónica por delante. Atención a la reacción hoy de los mercados este cambio inesperado en la presidencia, pero más aún a las cuentas que se presentan a finales de febrero y al desglose de la unidad de negocio de hispanoamérica.

Hoy, el nuevo presidente, Marc Murtra, -que me dicen que ayer domingo pidió un ordenador y ya estaba trabajando en la compañía-, y al que este fin de semana le estarán saliendo amigos por todos lados, deberá seguir luchando contra ese pasivo que aún perdura, para garantizar una posición financiera sólida. Pero su patata más caliente es resolver el enorme problema que es la división hispanoamericana, excluyendo Brasil. No sólo las operaciones americanas son un enorme lastre a las cuentas de la empresa (Colombia, Perú, Chile o Venezuela son un espectáculo…) sino que además se han sucedido los escándalos en esas latitudes. El último un asunto turbio, la multa para resolver una investigación del Departamento de Justicia de Estados Unidos, de 85 millones por sobornos en Venezuela.

Mucha atención a la presentación de resultados de finales de febrero y las cuentas de Telefónica Hispam

Y esto es fundamental, pese a que la enorme amortización de pasivo de unos 21.250 millones de euros en 9 años de mandato de Álvarez-Pallete nunca fue reconocida ni premiada por el mercado, lo que no sólo resultó frustrante para el accionista, sino que como consecuencia de ello mermó el interés de mantener esa política de amortización e inversiones comedidas los últimos años de mandato de José María Álvarez-Pallete. Haces lo que los mercados reclaman, y los mercados te dan la espalda. Injusto pero previsible en sectores contracíclicos, si bien hay que destacar que esta reducción de deuda se ha hecho en base a reducción de perímetro, reduciendo notablemente el tamaño de la compañía por medio de la venta de activos.

Deterioro del valor y peso específico de la empresa en España

Si la disminución de la deuda es uno de los logros más notables del mandato de Álvarez-Pallete, la otra cara de la moneda son las dificultades para revertir la tendencia a la baja de los ingresos y para mejorar la evolución de la cotización en Bolsa. Al inicio de su presidencia, Telefónica superaba los 50.000 millones de euros de ingresos anuales. En 2023, la cifra se mantuvo en torno a 40.652 millones, cerró 2023 con unas pérdidas de 892 millones de euros. Este resultado negativo se debió principalmente extraordinarios, entre ellos los costes asociados a un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) y el deterioro del fondo de comercio relacionado con su negocio en Reino Unido (Virgin Media O2).

Esta trayectoria también explica por qué las acciones de la empresa han mostrado un desempeño decepcionante durante la última mitad del mandato de Álvarez-Pallete. Al comienzo de su presidencia el valor rondaba los 10 euros por acción, los títulos llegaron a situarse durante años cerca de los 3 o 4 euros, un 60% menos. Pese a los reiterados planes de recompra y a la retribución al accionista mediante dividendos, la cotización no ha podido afianzarse en niveles más altos. La empresa, de cara a los inversores, necesitaba demostrar que las nuevas unidades de negocio, el despliegue de redes avanzadas y el saneamiento financiero se traducirían en un crecimiento tangible de los ingresos y, por ende, en un aumento del valor en Bolsa. La realidad es que en un contexto de mercado negativo para el negocio de las telecomunicaciones, esto no fue posible.

Apuesta por la tecnología: 5G y fibra óptica como motores de futuro

Pese al indudable el lunar de los ingresos y el valor accionarial, podemos decir que el principal legado de Álvarez-Pallete ha sido la continuación y el refuerzo del despliegue tecnológico en redes punteras. En los años en que Álvarez-Pallete ha dirigido la compañía, la implantación del 5G ha cobrado un protagonismo creciente. Telefónica anunció su servicio 5G comercial en España en septiembre de 2020, cubriendo un 75% del territorio nacional en el lanzamiento inicial. Con el paso de los meses, el porcentaje de cobertura ha aumentado de forma progresiva, convirtiendo al operador en uno de los referentes europeos en cuanto a velocidad y alcance de la nueva tecnología inalámbrica.

Del mismo modo, la fibra óptica hasta el hogar (FTTH) ha sido esencial para la diferenciación de la oferta en España. Aunque el despliegue comenzó en la década anterior bajo la batuta de César Alierta, a partir de 2016 se multiplicó la construcción de redes de alta capacidad. A finales de 2024, la cobertura de fibra superaba el 90% del territorio español, consolidando la posición de la empresa como una de las pioneras mundiales en conexiones domésticas de altísima velocidad. Sin ir más lejos, recordemos la importancia de las redes en la pandemia, redes que en España no se entenderían sin el esfuerzo y despliegue de Telefónica en todos estos años. Ya lo decía un Alierta visionario quince años antes “unos invertimos y construimos las redes, otros las parasitan, saturan con sus servicios, y se llevan el mérito y el dinero”. Amén, por mucho que algunos se escandalizaran.

Con la misma idea global de desarrollo, en Brasil se intensificaron las inversiones para trasladar la infraestructura de FTTH a los principales núcleos urbanos, donde la adopción de internet de banda ancha mostraba altas tasas de crecimiento.

El resultado de todo esto es una mayor calidad de servicio y una mayor demanda de soluciones convergentes que incluyen paquetes de telefonía móvil, fija, televisión en streaming y servicios cloud. Sin embargo, la inversión continúa exigida por la actualización de las redes 5G y por el mantenimiento de la fibra supone un desafío financiero permanente, que Telefónica ha intentado afrontar simultáneamente con la reducción del endeudamiento.

100 años y apagado definitivo de la red de cobre: un hito simbólico

El rápido avance de las tecnologías de banda ancha y el crecimiento del 5G contrastan con la progresiva obsolescencia de las redes de cobre. Estas redes, pilares fundamentales durante décadas, resultaban caras de mantener y ofrecían menores prestaciones que la fibra óptica. Telefónica emprendió un proceso de sustitución a gran escala que culminó el 19 de abril de 2024, coincidiendo con la celebración del centenario de su fundación.

José María Álvarez-Pallete deja un legado, y este es su voluntad de modernizar Telefónica, ordenarla y acomodarla a las exigencias de la cuarta revolución industrial

La desconexión de la red de cobre marcó un punto de inflexión, no solo desde el punto de vista técnico, sino también desde una perspectiva simbólica. Se cerró una etapa en la que la empresa se había erigido como proveedora de servicios telefónicos tradicionales y abría paso a un modelo exclusivamente basado en infraestructuras digitales de alta velocidad. Esta transición, evidentemente necesaria, ha tenido efectos directos en el empleo y en la organización interna.

Bajo el mandato de Álvarez-Pallete en Telefónica se ha llevado a cabo una reducción neta de un 8% de la fuerza laboral, unos 10.000 empleos netos. Y aunque una importante parte de esa reestructuración está hecha, y además se ha hecho de forma ordenada, con bajas incentivadas y prejubilaciones en buenas condiciones, y con la venta de filiales, hoy para que la empresa sea competitiva y dinámica sobran aún otros tantos empleados. Sí, al menos otros 10.000. Pero muy posiblemente con la SEPI en el accionariado la interferencia política haga complicado seguir reduciendo costes laborales de forma significativa, pese a ser fundamental para la competencia de la compañía.

Nuevos tiempos: llega, tras poner en valor Indra, Marc Murtra

y comienza la étapa de Marc Murtra, ingeniero de profesión, algo que no es baladí en este sector y con experiencia en tecnología, llega con consenso total de los principales accionistas y el apoyo fundamental de Caixa y la SEPI.

Tiene una compleja labor por delante, y debe definir un horizonte distinto, que afronta retos significativos:

1. Consolidación de la estrategia en cuatro mercados: España, Alemania, Reino Unido y Brasil seguirán siendo la prioridad, pero todavía queda por ver la evolución de la sociedad Telefónica Hispam, cada vez más ruinosa y si se producirán nuevos acuerdos o ventas en Latinoamérica. Deshacer posiciones de manera honrosa en Telefónica Hispam parece hoy imposible, y viendo las perspectivas de futuro, si viniera un comprador sería razonable “envolverlo para regalo”, darle las gracias, y cerrar la operación lo antes posible, no vaya a ser que se arrepientan.
2. Seguimiento de las nuevas divisiones: Telefónica Tech e Infra han sido el gran intento de la multinacional para diversificar ingresos y potenciar servicios digitales avanzados, como la ciberseguridad o la computación en la nube. Será labor de la nueva presidencia demostrar su potencial de crecimiento, de forma que puedan compensar la caída de los ingresos tradicionales en telecomunicaciones.
3. Gestión de la deuda remanente: Pese a la reducción experimentada, el pasivo es aún de 28.748 millones de euros (tercer trimestre de 2024), y los principales competidores manejan una deuda inferior en un 50%. Controlar, o idealmente reducir este endeudamiento en un contexto de tipos de interés aún altos seguirá siendo un desafío. Esta deuda merma la capacidad de inversión de la Telco.
4. Recuperar la confianza de los inversores: La caída bursátil ha sido un tema crítico. Lograr un repunte sostenido de la cotización, acorde con la modernización y la apuesta tecnológica, es un objetivo compartido por el equipo directivo y por el accionariado. Veremos cómo y cuando logra la SEPI recuperar el valor invertido, que no deja de ser dinero de todos los españoles que tarde o temprano debiera ser repuesto.
5. Asegurar la rentabilidad de las redes 5G y la fibra: Se ha invertido mucho capital en infraestructuras de última generación. Convertir estos despliegues en retornos sólidos, asegurando un nivel de servicio diferencial frente a competidores, resultará esencial en los próximos años.
6. Alejar la empresa del ruido político: Este será otro de los retos de Murtra, y no será fácil, ya que llega con el cartel de directivo favorito de la SEPI tras su trayectoria en Indra y su elección para Telefónica. Protegerse del ruido político y la fiscalización a la que van a ser sometidas sus primeras decisiones no va a ser fácil.
7. Integrar finalmente en la gobernanza a Saudi Telecom Company (STC): El 28 de Noviembre se autorizó la toma del 9,97% de Telefónica por parte de STC. A día de hoy no tienen presencia en el consejo y este cambio de presidente, que parece haber contado con el apoyo de los saudíes puede ser el comienzo de una mayor implicación. Yo lo desconozco, pero algunos analistas como Eduardo Segovia en OKDiario interpretan este cambio en la cúpula como una traición de facto de STC a Álvarez-Pallete.
8. Generar euro nuevo: El componente tecnológico de Telefónica, así como su músculo financiero, hacen pensar que debería haber dominado el mercado de las startups con iniciativas como Wayra, o Telefónica Ventures. Lamentablemente esto no ha sucedido por una mala ejecución de la idea. Hoy, en España, hay al menos 24 compañías que o son Unicornios o aspiran a serlo, generando así valor para sus accionistas y euro nuevo. Ninguna ha salido de las entrañas de Wayra, y sólo destaca una participada de Telefónica Ventures en la lista pese a los intentos de la telco y eso es una anomalía.

Balance y legado de una presidencia

José María Álvarez-Pallete ha dejado tras de sí, una Telefónica transformada en muchos aspectos pese a asumir un legado personal, político, sectorial y económico complicado. Pero también quedan en el aire algunas asignaturas pendientes que condicionan su futuro inmediato.

Aunque el foco en cuatro mercados marca una hoja de ruta coherente con la realidad de la empresa, podría haber alguna desinversión en uno de estos países que solucionaría una parte importante de los problemas de deuda y dotaría a la empresa de capacidad inversora. Los 4 mercados pueden ser trascendentes, pero dos de ellos son fundamentales: España y Brasil, y dos podrían ser prescindibles: UK y Alemania.

La reducción de la deuda —de más de 50.000 millones a unos 28.748 millones— es un logro que otorga estabilidad financiera y mayor capacidad de maniobra de cara a nuevos proyectos. La deuda sigue siendo inmensa, pero si no se hubiera recortado de forma radical como se ha hecho estos años, las consecuencias habrían sido imprevisibles.

¿Y si no fueran 4 mercados sino dos? ¿Y si Telefónica desinvierte UK y Alemania y se queda sólo con España y Brasil?

En el plano tecnológico, el despliegue del 5G y la consolidación de la fibra óptica han situado a la compañía en la vanguardia de las telecomunicaciones. El apagado de la red de cobre simboliza la despedida definitiva de una era analógica y la inmersión completa en la digitalización. Sin embargo, el descenso de los ingresos en los últimos años, sumado a unas pérdidas ocasionales derivadas de ajustes y extraordinarios, demuestra que la empresa no ha logrado convertir su potencial tecnológico en resultados contables. En relación con ello, la cotización bursátil se ha mantenido en niveles notablemente más bajos que al inicio del mandato. Es difícil pensar que esto pueda repuntar a medio y largo plazo, y tampoco parece que sea el principal driver motivador de los accionistas de referencia, para promover el cambio de presidencia.

La fuerte reducción de la plantilla resulta otro aspecto destacable. La reducción de personal, especialmente en España, es resultado del cambio de modelo productivo y de la venta de activos; y ha contribuido a recortar costes. Pero es necesario seguir incidiendo en ella.

La reducción de la deuda —de más de 50.000 millones a unos 28.748 millones— es un logro indiscutible aunque logrado al vender PERÍMETRO. La PÉRDIDA de valor accionarial, es un debe indudable

José María Álvarez-Pallete deja un legado personal más allá de fríos números, operaciones corporativas, o del despliegue de 5G y fibra y este legado es fundamentalmente su voluntad de modernizar Telefónica y acomodarla a las exigencias de la cuarta revolución industrial, al tiempo que se saneaba la pesada herencia financiera. Queda por ver si su sucesor, Marc Murtra, podrá sentar las bases de un crecimiento estable en ingresos, rentabilidad y valor para el accionista.

Telefónica cierra esta etapa en medio de profundas transformaciones en el sector, con la competencia de gigantes digitales y con la necesidad de adaptarse a un mercado donde las telecomunicaciones se basan en la prestación de servicios añadidos que puedan prestarse en las redes, y eso va mucho más allá de la simple conexión.

José María ha mantenido un complejo equilibrio entre la ambición de transformarse en una gran compañía tecnológica y la presión de mantener la rentabilidad clásica de las telecomunicaciones. Así finaliza una de las presidencias más trascendentales en la historia de la telco, con la expectativa de que los cimientos están ya puestos y una nueva dirección debe aprovechar la travesía del desierto y el trabajo ya hecho por los ejecutivos salientes.

Marc Murtra: Primera patata caliente telefÓnica hispam

En cuanto a la gobernanza con Álvarez-Pallete hemos pasado de una empresa personalista a una empresa moderna, que se adaptó a los nuevos tiempos, algo que, con su antecesor, César Alierta que era una fuerza de la naturaleza en el más amplio sentido de la palabra, resultaba poco más o menos que implanteable.

Ha jugado con las cartas que le tocaron con dignidad y de la mejor manera posible, sabiendo que el contexto sectorial y político era complicado. Merecía una salida más amable, y desde luego que esta no se escenificará en el Palacio de la Moncloa, con actores secundarios presentes, llevandose a cabo con nocturnidad y alevosía de un día para otro.

José María Álvarez-Pallete tiene un contrato garantizado con unas condiciones de salida que ya las quisiéramos el 99% de los mortales, como es lógico en un puesto de esta relevancia. Su finiquito, podría ascender a 23 millones de euros. Sólo espero que aun con la vida resuelta con estos años de servicio como primero de los telefónicos, y con esa suma añadida, no se quede a sus 61 años en casa haciendo ganchillo.

Pallete, este sería un bonito momento, tras pasar el disgusto y el lógico momento del duelo por la situación, después de una reflexión reposada y unas merecidas vacaciones, de pensar emprender. Sobra conocimiento, experiencia, capital y el auctoritas moral necesario. ¿Qué más se podría pedir? En España ni estamos sobrados de directivos válidos, ni sobrados de personas con conocimientos y visión del mundo de las tecnologías de forma amplia.

En este artículo, he obviado el nombre de al menos una decena de personas que han revoloteado durante los últimos meses el Palacio de la Moncloa y el entorno de Manuel de la Rocha, algunas pidiendo y otras mendigando, un puesto en el consejo. Los más atrevidos la mismísima presidencia de la empresa tras la toma de participación de la SEPI. Alguna de ellas por cierto argumentando como primer activo no su mérito directivo, o conocimiento del sector, sino simple y llanamente ser féminas y afines a la causa, así como la necesidad de cuota femenina en el consejo. En fin.

Para contar todo eso ya habrá tiempo, pero será de forma separada. Habrá que explicar muchas cosas las próximas semanas. Van a ser muy movidas.