David González Gaviño es Talento Asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en la dirección y gestión de organizaciones tanto en situaciones de turnaround como en fase de desarrollo y expansión. Destacan sus éxitos en empresas del sector de construcción (constructoras, fabricantes, suministradores).
Al llegar a una empresa, sobre todo si se trata de una pyme, suele ser frecuente que un trabajador recién contratado solicite o pregunte por los procedimientos internos de trabajo/operaciones inherentes a su puesto.
A menudo, el empresario y su equipo más cercano no le pueden facilitar los mismos porque simplemente no existen, con lo que la formación del trabajador consiste en la comunicación o explicación verbal y repetitiva durante los primeros días o semanas, de una serie de tareas que han cubierto el puesto durante tiempo indefinido y a discreción subjetiva de los cuadros responsables. “Esto es así y no se discute”.
El establecimiento, supervisión y cumplimiento de procedimientos internos, en cualquier empresa, sea del tamaño que sea, supone garantizar una correcta metodología de trabajo. No se trata, por supuesto, de implantar unas normas rígidas que limiten en el trabajador aptitudes como la creatividad, flexibilidad o productividad.
Procedimentar conlleva de forma implícita la creación de un diccionario común donde el lenguaje que aglutina responsabilidades, tareas y actividades sea global y comprensible por parte de todo el personal de cualquier empresa o equipo de trabajo.
Es por ello que su establecimiento tiene que empezar desde el mismo inicio de la actividad de la empresa, e identificar los distintos compartimentos de la misma, su relación entre ellos, el alcance de la responsabilidad de cada integrante de la empresa, las tareas y actividades encomendadas y los inherentes flujogramas de trabajo.
La existencia de procedimientos internos escritos tiene innumerables ventajas frente a la organización de trabajo rutinaria heredada o transmitida por osmosis diaria entre empresario, directivos y trabajadores, a saber entre otras:
Reforzar la estrategia
Óptimo dimensionamiento de la empresa.
Mejor posicionamiento frente al crecimiento o diversificación de la empresa.
Objetividad escrita frente a la interpretación subjetiva.
Optimizar los procesos
Identificación de las herramientas de trabajo.
Identificación de las actividades estratégicas.
Identificación de las tareas imprescindibles, digitalizables y las inocuas.
Control trazabilidad en la cadena de procesos y correcciones.
Reforzar al equipo
Evitar duplicidades en tareas.
Mejor comprensión de sus tareas encomendadas.
Objetividad en la evaluación de su desempeño.
Mejor sentido de interacción e integración del trabajador en la empresa.
Por el contrario, la no existencia de procedimientos escritos conlleva numerosos problemas independientemente del tamaño de la empresa, y casi todos ellos inherentes a los producidos por la existencia de duplicidades de tareas internas, improvisación frente a la no definición de las mismas, subjetividad en la interpretación de los desempeños laborales y su evaluación y discrecionalidad en la toma de decisiones
Por supuesto, el establecimiento previo de procedimientos no está reñido con una revisión periódica de los procesos o tareas internas. De hecho, la revisión de los mismos supone una mejora permanente de la cadena de valor de la empresa. Por último, procedimentar es una labor intrínseca al crecimiento de una empresa, especialmente en una pyme.
Como muestra de todo esto, un botón. En el último cuatrimestre de 2013, como Director General de la empresa constructora INENTIS, David, tomó la decisión de crecer apostando por la diversificación hacia el mercado de la obra nueva corporativa y residencial exclusiva, tras un camino previo de casi cuatro años donde la actividad de la empresa se ceñía al diseño y ejecución de obras de acondicionamiento y restyling en espacios corporativos y comerciales.
Transcurridos varios meses y, pese los contratos rubricados con nuevos clientes, la financiación firmada para acometer los primeros grandes proyectos, los proveedores escogidos y los recursos técnicos y humanos asignados en cada obra, la producción global de la empresa (y, por tanto, la facturación) no terminaba de arrancar, con el agravante de estar generando grandes costes indirectos mes a mes.
Entre febrero y abril de 2014, David realizó una auditoría interna en los departamentos de producción, comercial y administrativo-financiero con el fin de redefinir y homogeneizar las tareas y actividades de cada puesto de trabajo.
Después de realizarla, y tal y como sospechaba, se puso de manifiesto que cada técnico de obra contratado ex-novo por la empresa para acometer los nuevos proyectos tenía una forma muy personal y subjetiva de interpretar las tareas y, sobre todo, la responsabilidad inherente a su puesto de trabajo. Como era de prever, cada uno venía “de su casa con sus maneras y hábitos”.
La auditoría, además, hizo que aflorasen múltiples aspectos negativos:
Duplicidad de tareas en equipos de obra.
Duplicidad de tareas entre los equipos de obra y los equipos técnicos de la central.
Duplicidad de tareas entre los equipos de obra y la dirección comercial de la empresa.
Falta de homogeneidad en la información trasladada desde los equipos de obra.
Falta definición en los estudios técnicos al servicio de las obras.
Interferencias entre el Departamento de Producción y la Dirección Administrativa-Financiera de la empresa.
Sobrecarga trabajo en la Dirección de Producción. Efecto cuello de botella.
Estanqueidad negativa entre departamentos.
Desmotivación laboral.
Todo ello, por supuesto, derivaba en una consecuencia final: las obras no producían.
Sin producción, no había certificaciones.
Sin certificaciones, no había facturación.
Manos a la obra, me dije. Entre mayo y junio de 2014, David, como Director General, tuvo que reconfigurar, redactar e implementar los nuevos procedimientos internos operativos (dimanados de dicha auditoría).
La implementación incluía la entrega, a todo el personal de la empresa, de un manual llamado “Documento maestro” y que incluía un descriptivo de tareas y responsabilidades en cada puesto de trabajo, un bloque incluyendo todos los procedimientos de la dirección comercial, de producción, financieros y administrativos y un grupo de flujogramas de trabajo especialmente detallado para entroncar correctamente las actividades que interrelacionaban los distintos departamentos de la empresa.
Las consecuencias de dicha reconfiguración procedimental y el hecho que se elaborara en un documento común a todo el personal se manifestaron de forma casi inmediata. La fútil estanqueidad anterior de cada departamento se transformó en una permeabilidad organizada, colaborativa y empática entre todos ellos, utilizando unos formatos de información comunes, accesibles y comprensibles.
Cada trabajador tuvo conocimiento de lo que se lo pedía y por lo que se le evaluaba. La productividad del personal mejoró un 26 % en los siguientes dos meses y se pudo llegar a un correcto dimensionamiento de la empresa.
En términos de producción, a partir del cuarto trimestre de 2014 se vieron los resultados. La empresa consiguió la velocidad de crucero prevista en producción, obteniendo un incremento en la facturación mensual hasta alcanzar en los siguientes ejercicios ratios de crecimiento anuales medios del 60 %.
Toda actividad empresarial conlleva la existencia de unos procedimientos que, más temprano que tarde, tienen que ser identificados y debidamente comunicados entre el personal de la empresa, en aras de términos como la convivencia, la formación, la eficiencia, la productividad y el crecimiento.
Es por ello que su redacción, entrega y supervisión en la pyme son responsabilidad del empresario, que podrá delegar dichas funciones en su equipo directivo de acuerdo a la estructura del mismo.
