Los coches autónomos representan una amenaza existencial para cualquier plataforma de movilidad, pero Uber ha encontrado la fórmula para convertir el riesgo en oportunidad: invertir 10.000 millones de dólares en una treintena de startups de robotaxis y posicionarse como el ‘market maker’ que conecta a los usuarios con todos los proveedores de conducción autónoma. La lección para cualquier fundador que se enfrente a una disrupción es que asociarse al cambio puede ser más inteligente que intentar pararlo.
De la amenaza existencial a la plataforma neutral: la hoja de ruta de Uber
El CEO Dara Khosrowshahi, durante el evento Go-Get de Uber, dejó clara la nueva identidad de la compañía: “Ya no somos solo una app para viajes. Uber es ahora una app para todo”. Pero detrás de los anuncios de reservas de hotel y otras funciones de viaje, se esconde una apuesta mucho más estratégica. Uber ha comprometido aproximadamente 10.000 millones de dólares como inversor de capital y cliente de unas 30 startups de vehículos autónomos (AV), con el objetivo de operar en quince mercados para finales de 2026.
La cifra es gigantesca, pero la lógica es cristalina. Según Goldman Sachs, el mercado de robotaxis en Estados Unidos alcanzará los 19.000 millones de dólares en 2030 y se disparará hasta los 48.000 millones en 2035. Si Uber quería seguir siendo relevante, no podía limitarse a competir con los fabricantes de tecnología autónoma; tenía que convertirse en el habilitador de todo el ecosistema.
La historia de Uber con los AV empezó torcida. En 2015, bajo la dirección de Travis Kalanick, la empresa montó su propio grupo de conducción autónoma, contrató al exingeniero de Waymo Anthony Levandowski y terminó envuelta en un costoso litigio por robo de secretos comerciales. Khosrowshahi, al tomar el mando, resolvió la demanda entregando a Alphabet una participación accionarial de unos 245 millones de dólares y, más tarde, vendió la división interna a la empresa de camiones autónomos Aurora. La lección fue cara, pero efectiva: asociarse a los líderes tecnológicos era más rentable que intentar replicarlos.
El modelo híbrido que monetiza cada minuto de los vehículos autónomos
La clave de la estrategia actual está en el mercado híbrido. Las empresas de robotaxis se enfrentan a un dilema: diseñar sus flotas para una demanda baja (con largos tiempos de espera en horas punta) o para picos de demanda (con vehículos caros parados la mayor parte del día). Uber, con sus 40 millones de viajes diarios, puede encajar las piezas: los AV reciben viajes cortos y frecuentes en centros urbanos, mientras los conductores humanos hacen viajes más largos y de mayor valor. “Se podría decir que los AV se llevan las sobras”, bromea Khosrowshahi.
Esta colaboración se materializa en acuerdos como el de Waymo: la filial de Alphabet lanzó su servicio de robotaxi en Austin y Atlanta exclusivamente a través de la app de Uber. La demanda ha sido tal que los locales llaman “Waymo roulette” a la posibilidad de que te asigne un coche sin conductor. Además, Uber está trabajando con startups como Nuro y el fabricante Lucid para desplegar flotas de robotaxis basadas en el SUV Lucid Gravity. En total, la compañía ha sembrado el terreno para que decenas de miles de AV circulen bajo su paraguas.
📦 Caso de estudio: Uber como ‘market maker’ de AV
- El reto: La conducción autónoma amenazaba con dejar obsoleta la aplicación de movilidad que factura 193.000 millones de dólares al año.
- La jugada: Invertir 10.000 millones de dólares en 30 startups de AV y ofrecer su plataforma como punto de encuentro neutral entre usuarios y cualquier proveedor de robotaxis.
- El resultado: Crecimiento más rápido en Atlanta y Austin que en el resto del país, y una posición de control sobre el ecosistema sin necesidad de fabricar un solo coche.
- La lección: Cuando una tecnología disruptiva asoma, la mejor defensa no es construir un competidor propio sino convertirse en el imprescindible intermediario que todos necesitan.
El enfoque de Khosrowshahi está inspirado en la teoría de la innovación disruptiva de Clayton Christensen: el peligro no es la tecnología en sí, sino aferrarse al modelo de negocio antiguo. Uber, en los tiempos de Kalanick, intentó ser el dueño de la tecnología; ahora, en cambio, actúa como un market maker: pone el capital, la demanda y la infraestructura para que los AV escalen, pero no apuesta todo a un único caballo.
Convertirse en el habilitador del ecosistema es más rentable que intentar ser el único ganador de una tecnología que aún no tiene dueño claro.
La lección para emprendedores: asociarse a la disrupción en lugar de luchar contra ella
El plan de Uber no es ajeno a las tensiones. La relación con Waymo parece enfriarse: la empresa de Alphabet planea expandirse a veinte nuevas ciudades en los próximos seis meses, pero en Nashville apostará por su propia app y por Lyft, no por Uber. También hay malestar entre los conductores humanos. Liza Ramsey, del sindicato de conductores de Atlanta, asegura que sus ingresos han caído un tercio desde la llegada de los robotaxis. Khosrowshahi, sin embargo, defiende que Uber está contratando menos conductores en las ciudades con AV para que los veteranos mantengan su nivel de ingresos.
A pesar de esas fricciones, la apuesta de Uber es un manual para cualquier startup que tema ser barrida por una innovación radical. En lugar de construir un clon de Waymo, la compañía se ha convertido en una plataforma abierta que da servicio a múltiples proveedores. De esta forma, no necesita acertar quién ganará la carrera tecnológica; gane quien gane, Uber se lleva una comisión.
En la redacción hemos repasado el historial de fracasos en la industria: Apple canceló su proyecto interno de AV, General Motors cerró Cruise, y ni siquiera OpenAI logró salvar a Ghost Autonomy. La conclusión es la misma que apuntaba Clayton Christensen: las empresas establecidas que intentan replicar la tecnología disruptiva desde dentro suelen fallar, mientras que las que crean un nuevo mercado o plataforma alrededor de ella suelen sobrevivir.
Para un fundador, la enseñanza es directa. No se trata de tener la mejor tecnología, sino de construir la red que todos necesiten. Uber aporta los datos de demanda, la intermediación de pagos y la base de clientes: recursos que cualquier startup de AV necesita para monetizar sus coches. Esa dependencia mutua blinda el negocio mucho más que unas patentes.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Mapea la disrupción antes que tus competidores: Identifica las tecnologías que pueden dejar obsoleto tu producto y analiza cómo podrías convertirte en el habilitador de esas tecnologías en lugar de combatirlas.
- Invierte en el ecosistema, no en un único ganador: Si el futuro es incierto, reparte el riesgo con participaciones pequeñas en múltiples startups de la misma ola. Así ganas exposición al sector con coste acotado.
- Convierte tus activos en infraestructura para los nuevos actores: Si dispones de una base de clientes, datos de demanda o capacidad operativa, ábrelos a terceros a cambio de una comisión. Crearás dependencia y recurrencia.
- No te aferres al orgullo tecnológico: A veces, vender la división propia de I+D y asociarse con los mejores es más rentable que perseverar en una batalla perdida.
