León XIV ha nombrado a Montserrat Alvarado nueva prefecta del Dicasterio de Comunicación de la Santa Sede, un cargo desde el que reportará directamente al Pontífice y que la convierte en la primera mujer laica en dirigir un dicasterio vaticano. La hasta ahora presidenta de EWTN News releva a Paolo Ruffini, quien ocupaba el puesto desde 2018, y asumirá sus funciones el próximo 1 de noviembre.
Nombramiento y funciones
La designación fue comunicada oficialmente este martes y se produce en los primeros meses del pontificado de León XIV. Alvarado se incorpora a la estructura curial con el encargo de supervisar los sistemas de comunicación de la Santa Sede, una tarea que implica la coordinación de un amplio abanico de medios: Vatican News, Radio Vaticana, L’Osservatore Romano, Vatican Media, la Oficina de Prensa, la editorial, la imprenta y la filmoteca vaticanas.
Se trata de la primera vez que una mujer laica asume en solitario la dirección de un dicasterio. El gesto, señalado por fuentes vaticanas como una apuesta por perfiles de gestión global, refuerza el perfil profesional de la comunicación institucional procedente del mundo empresarial y mediático.
Trayectoria de Montserrat Alvarado
La nueva prefecta, de nacionalidad mexicana, ha desarrollado su carrera en el ámbito de los medios y la defensa de la libertad religiosa. Su trayectoria incluye los siguientes hitos:
Becket Fund for Religious Liberty (2009-2023): Ocupó cargos de responsabilidad en este think tank jurídico, especializado en la protección de la libertad religiosa.
EWTN News: Hasta su nombramiento era presidenta y directora de operaciones del canal católico, desde donde ha dirigido plataformas mediáticas internacionales que producen contenidos en siete idiomas.
Formación: Obtuvo sus títulos académicos en las universidades de Florida y Washington.
El nombramiento de una mujer laica al frente de un dicasterio marca un hito en la estructura vaticana y apuesta por perfiles de gestión comunicativa global.
El peso del Dicasterio de la Comunicación
Creado en 2015 por el Papa Francisco, el Dicasterio para la Comunicación aglutina todos los medios oficiales de la Santa Sede. Además de las funciones operativas y tecnológicas, profundiza en los aspectos teológicos y pastorales de la actividad de la Iglesia en el ámbito de de la comunicación. La nueva prefecta hereda una estructura con un centenar de profesionales y una audiencia multilingüe que se extiende por los cinco continentes.
Un relevo con perfil de gestión internacional
El relevo de Ruffini se enmarca en una etapa de renovación de la Curia. La elección de Alvarado aporta una mirada externa, curtida en la gestión de medios globales y con experiencia directa en la relación con audiencias digitales. El movimiento se interpreta como un refuerzo de la capacidad de la Santa Sede para comunicar su mensaje en un entorno mediático cada vez más fragmentado.
Alvarado ha afirmado, según recoge el comunicado, que «aunque este nombramiento ha sido inesperado, lo recibo con un sincero deseo de servir al Santo Padre, el Papa, en el inicio de su pontificado». Asimismo, agradeció a Ruffini su liderazgo y se comprometió a «fortalecer el Dicasterio para que pueda seguir sirviendo a la Iglesia en Roma y en todas partes para comunicar a Cristo al mundo».
Desde el punto de vista de la gobernanza vaticana, la llegada de una ejecutiva de la comunicación internacional supone un paso relevante en la profesionalización de los medios institucionales, especialmente en un momento en que la Iglesia busca reforzar su presencia digital y su capacidad de respuesta informativa.
📡 El Radar del Sector
El vacío que llena: Alvarado sustituye a Ruffini tras varios años al frente del Dicasterio, y aporta un perfil procedente del sector mediático privado y de la comunicación global.
El reto por delante: Integrar las múltiples plataformas del ecosistema vaticano bajo una estrategia unificada y potenciar su alcance digital sin desvirtuar la identidad pastoral de los medios.
El tablero competitivo: El Dicasterio de Comunicación se posiciona como un actor de comunicación institucional con un peso creciente en el escenario internacional, bajo una dirección laica que refuerza su carácter profesional.
Lamborghini ha presentado una demanda federal de 4 millones de dólares contra el concesionario Gold Coast Exotic Imports de Chicago por presuntamente desviar 32 superdeportivos de edición limitada hacia revendedores no autorizados durante 2023. La cifra, sin embargo, no nace del valor de los vehículos, sino de los incentivos de ventas que la marca pagó a la red comercial entre 2021 y 2023 y que ahora reclama como una operación viciada de raíz. He analizado la documentación judicial y el impacto para el inversor en superdeportivos exclusivos es más profundo de lo que se lee en los titulares.
Los 32 Lamborghini desviados y la trama de compradores falsos
Según la demanda, Gold Coast creó un programa en la sombra que canalizó algunas de las referencias más vigiladas de la casa de Sant’Agata Bolognese hacia intermediarios que nunca figuraron en los contratos de asignación. Lamborghini sostiene que la documentación presentada falseó la identidad de los compradores reales. En un caso, el vehículo aparecía a nombre de un ex deportista profesional de Chicago; en otro, al de un ejecutivo de una clínica de Minnesota. Ninguno de ellos era el destinatario final.
Lo que eleva la gravedad del asunto es la aparición en el cruce de datos de una persona condenada previamente por blanquear dinero vinculado al narcotráfico y a la prostitución mediante operaciones de vehículos de lujo. Ese hilo, que la fiscalía aún no ha explotado en toda su extensión, convierte lo que parecía una disputa comercial en un riesgo reputacional de primer orden para la marca.
Las consecuencias van más allá del concesionario. “Cuando un sistema de asignación diseñado para proteger la exclusividad se rompe, se rompe también la confianza del coleccionista y del inversor que ha esperado años para acceder a un modelo limitado”, es la lectura que se extrae de los documentos judiciales.
Los 4 millones de dólares no llegan de las ventas sino de los incentivos
Los 4 millones que pide Lamborghini no equivalen al lucro de las unidades revendidas. La automotriz alega haber abonado durante varios ejercicios más de 4 millones en bonificaciones comerciales a Gold Coast por cumplir objetivos de ventas. Sostiene que si hubiera sabido que esos volúmenes estaban alimentados por movimientos no autorizados, nunca los habría autorizado.
En paralelo, la demanda detalla que varios clientes fueron presionados para pagar hasta 150.000 dólares simplemente por adelantar su posición en la lista de espera de modelos agotados. Esa práctica, si se confirma, desdibuja la frontera entre la prima legítima de mercado y el sobreprecio off the books que nunca tributa en la transacción oficial.
La exclusividad tiene valor de escasez, pero también un riesgo de integridad cuando los canales de distribución no son del todo transparentes.
Gold Coast ha respondido con dureza: niega todas las acusaciones y reclama a su vez 400.000 dólares que Lamborghini le debería por gastos de marketing y reformas del expositor. Su presidente, Joseph Perillo Sr., de 81 años, defiende que el proceso judicial es una excusa para expulsarle de la red. El calendario apunta a un juicio en diciembre de 2026 si antes no hay acuerdo.
Para el inversor en superdeportivos, este caso es un aviso sobre la integridad del mercado secundario
El inversor que compra un Lamborghini de serie limitada no adquiere solo un automóvil: está pagando por la promesa de escasez controlada que defiende la curva de depreciación de la referencia. Las ediciones hyper-exclusivas funcionan como activos híbridos: su valor se sostiene en la certeza de que la unidad ha seguido un camino de titularidad transparente avalado por la marca. Cuando la demanda revela que 32 coches escaparon a ese control, el mercado debe descontar un factor de incertidumbre que, en mi opinión, no estaba en las expectativas de riesgo del comprador europeo ni estadounidense.
Históricamente, los episodios de flipping documentado han tenido un doble efecto sobre los activos de colección. A corto plazo, los precios de las referencias afectadas tienden a lateralizar porque los compradores institucionales y los family offices reducen exposición hasta que la marca aclare las reglas. Pero a medio y largo plazo, el endurecimiento de los protocolos de asignación que suele seguir a estas crisis acaba reforzando la prima de exclusividad de los modelos que sí demuestran trazabilidad impecable.
El horizonte razonable para evaluar el impacto real es de al menos dos años, cuando el litigio esté resuelto y los nuevos controles se hayan interiorizado. Quien tenga ahora posiciones en modelos cuyas entregas estén disputadas en los tribunales haría bien en extremar la documentación de procedencia; quien piense en comprar, en esperar al desenlace de diciembre.
💎 Veredicto Wealth
La demanda Lamborghini-Gold Coast expone una vulnerabilidad que puede erosionar la prima de exclusividad del mercado secundario de superdeportivos limitados si no se resuelve con un refuerzo de las reglas de asignación. Para el inversor conservador, la señal es esperar al desenlace judicial; para el especulador con horizonte superior a dos años, los modelos correctamente trazados con historial de comprador único podrían revalorizarse en un entorno de mayor control.
Solaria ha presentado resultados de su trimestre, confirmando lo que ya desde Merca2 estábamos adelantado: la compañía está apostando seriamente por las baterías, pasando de ser una empresa dedicada a la energía solar, ya que cuenta con múltiples negocios como el sumisito de energía, a centrales de almacenamiento o incluso (y más importante) su relación con los centros de datos. Algo que ha dejado patente la empresa con los datos reportados, debido a que con el descenso de los precio de la energía procedente de fuentes renovables los megavatios generados no han sido tan rentables como podría parecer.
Solaria tiene varios negocios que sacan partido al problema renovable
De hecho, la propia compañía reconoce en su informe del primer trimestre de 2026 que, pese al aumento de producción derivado de la entrada en operación de nuevas plantas, el precio capturado por la energía vendida cayó un 20% respecto al año anterior. Es decir, Solaria genera más electricidad, pero el mercado remunera esa electricidad a precios inferiores.
Una situación que se debe a la rápida expansión de la energía fotovoltaica en España que está provocando una concentración de oferta durante las horas centrales del día, dando pie a que los precios mayoristas tienden a comprimirse e incluso pueden acercarse a cero en determinados momentos. Para una compañía cuyo negocio tradicional consistía en producir energía y venderla en el mercado, esta dinámica supone una presión estructural sobre los ingresos futuros. Por ello, el almacenamiento se está convirtiendo en una herramienta fundamental para capturar valor adicional.
Trabajador de Solaria. Fuente: Solaria.
Las baterías permiten almacenar energía en las horas de máxima producción solar y venderla posteriormente en franjas horarias donde la electricidad tiene mayor valor económico. Además, abren la puerta a nuevas fuentes de ingresos mediante servicios de estabilidad de red, mercados de capacidad o contratos específicos con grandes consumidores industriales y tecnológicos.
En este sentido, en febrero de 2026 Solaria ya comunicó la compra de 516 MWh de baterías para varios proyectos en España, para posteriormente obtener autorizaciones ambientales para 1.090 MWh adicionales y, más tarde, para otros 480 MWh. Como resultado, la compañía afirma disponer ya de 3.280 MWh de almacenamiento con aprobación ambiental y de una cartera total de aproximadamente 2,8 GW de proyectos BESS en tramitación entre España e Italia.
Esta transformación estratégica encaja con la visión que varios bancos de inversión han trasladado al mercado durante los últimos meses. Algunas entidades han comenzado a valorar Solaria menos como un productor fotovoltaico tradicional y más como una compañía de infraestructuras energéticas capaz de monetizar tres activos especialmente escasos: capacidad de conexión a la red eléctrica, almacenamiento energético y suministro estable para centros de datos. En otras palabras, el valor potencial ya no depende exclusivamente de cuántos megavatios solares tenga instalados, sino de su capacidad para gestionar y comercializar energía de forma flexible.
Edificio de Solaria. Fuente: Agencias.
Es por ello, que surge una sinergia entre las baterías y los centros de datos; no por nada, en el primer trimestre, Solaria ya anució acuerdos con Merlin Properties para proporcionar acceso y conexión de 213 MW de potencia eléctrica destinada a centros de datos en la Comunidad de Madrid, además de contratos de compraventa de energía fotovoltaica a 40 años y acuerdos específicos de almacenamiento en baterías.
La compañía anuncia una ampliación de capital bajo unos resultados que trasmiten solidez
Por otro lado, Solaria también ha anunciado una ampliación de capital realizada en abril de 2026, que ha permitido a la empresa captar cerca de 300 millones de euros mediante la emisión de nuevas acciones y la colocación de títulos en autocartera. Además, la compañía ha emitido casi 7,7 millones de acciones nuevas a 24 euros cada una y, adicionalmente, ha vendido cerca de 4,8 millones de acciones propias al mismo precio. De esta forma, el importe total de la operación quedaría en casi 300 millones de euros.
Este es un movimiento que podría generar preocupación entre los accionistas porque implica dilución de su valor. No obstante, esta operación se ha producido en un momento en que los resultados operativos muestran fortaleza. Durante el primer trimestre de 2026 Solaria ha reportado un EBITDA de 113,2 millones de euros, un 53% superior al del mismo periodo del año anterior, mientras que el beneficio neto alcanzó 80,4 millones, otro 50% más. Esto podría dar pie a que la empresa argumente que no está recurriendo al mercado por problemas de liquidez o de solvencia, sino para financiar una fase de expansión.
En definitiva, Solaria está inmersa en toda una estrategia basada en la priorización de sus baterías, ya que a pesar de que su negocio fotovoltaico seguirá siendo el núcleo de la compañía, el verdadero crecimiento futuro procederá de actividades capaces de escapar parcialmente de la presión sobre los precios de la electricidad.
La firma deportiva Lululemon presenta los resultados del primer trimestre el próximo jueves 4 de junio. Un primer trimestre que es probable que muestre una presión continua sobre la compañía, con un tráfico, una conversión y una interacción con la marca que siguen siendo débiles. Asimismo, la valoración de la compañía puede ser mejor gracias al trimestre, pero una recuperación real puede estar todavía bastante lejos.
En este sentido, el acuerdo de cooperación con el fundador, Chip Wilson, elimina la incertidumbre en la votación por poder y mejora la configuración de la firma deportiva a largo plazo. No obstante, el hecho de que la nueva CEO, Heidi O’Neill, no asuma su cargo hasta septiembre limita la probabilidad de conseguir un punto de inflexión real hasta el primer semestre de 2027, eso sí, como pronto.
«A medida que Lululemon pierde a su clientela principal y enfrenta una continua disminución en el flujo de clientes en sus tiendas, vemos un potencial limitado para un cambio de rumbo a corto plazo. La nueva CEO de la compañía, Heidi O’Neill, no asumirá el cargo hasta septiembre de 2026, lo que retrasa el cronograma para cualquier reajuste estratégico significativo», afirman desde Jefferies.
Heidi o’Neill, nueva CEO Lululemon
Fuente: Lululemon
LULULEMON EN MODO ‘ESPERA’
En este contexto, el reciente acuerdo de cooperación entre la junta directiva de Lululemon y el fundador Chip Wilson es claramente positivo, y los catalizadores reales a corto plazo son limitados. Los nueve miembros de la junta directiva, fruto del acuerdo de cooperación, no tomarán posesión hasta después de la junta anual de junio, mientras que la nueva CEO deberá esperar hasta septiembre de 2026.
Por lo tanto, es improbable que se produzca una renovación significativa en el producto, la comercialización o la marca hasta al menos la primavera de 2027, y se necesitará tiempo adicional para decidir si fue la estrategia correcta. En consecuencia, la visibilidad sigue siendo limitada y los analistas de Jefferies no esperan que los resultados del primer trimestre reflejen ninguna mejora sustancial.
«A pesar de una valoración más atractiva, la disminución de la productividad y el debilitamiento de la marca significan que aún hay margen de mejora, por lo que vemos las acciones en un rango limitado»
Otro de los problemas dentro de Lululemon sigue siendo la productividad de las tiendas, donde se sigue observando un descenso. Con el impulso de la marca debilitándose, el tráfico descomponiéndose y cualquier posibilidad de reajuste todavía lejana, no se considera que los niveles de productividad actuales sean para la compañía deportiva sostenibles, y se espera un mayor descenso en el futuro.
«Los problemas relacionados con el producto, la marca y la competencia siguen sin resolverse, y la transición de liderazgo solo retrasará cualquier posibilidad de recuperación. Además, con las ventas por metro cuadrado aún altas, mientras que el tráfico y la interacción se debilitan, seguimos viendo el riesgo de nuevas revisiones de las estimaciones«, afirman los expertos de Jefferies.
Fuente: Lululemon
Por otro lado, dentro de las previsiones para el primer trimestre, los expertos esperan que los fundamentos de Lululemon sigan siendo débiles en el primer trimestre debido a la persistencia de los vientos en contra. Desde Jefferies proyectan un aumento de los ingresos del 0,8% interanual hasta los 2.300 millones de dólares, con una caída de las ventas comparables del -1%, debido al continuo deterioro del tráfico y la débil demanda de la marca en Norteamérica.
Los márgenes deberían seguir bajo presión, con elevados descuentos, exposición a aranceles e inflación de los costes de los insumos que se espera que provoquen una contracción de 400 puntos básicos en el margen bruto hasta el 54,3%. Además, la expansión hacia costes de transporte en aumento, unos formatos de tienda más grandes y una productividad decreciente deberían impulsar un desapalancamiento adicional de 330 puntos básicos en los gastos de venta, generales y administrativos.
LA INFERIORIDAD DE LULULEMON FRENTE ALO Y VUORI
Lululemon continúa por debajo de sus principales competidores, Alo y Vuori, durante el primer trimestre fiscal. Esto indica una pérdida de cuota de mercado continua a medida que los consumidores se inclinan cada vez más por la competencia. No obstante, hay que remarcar que el primer trimestre fiscal marca el primer descenso interanual de consideración de compra de Lululemon, con una caída del -2% en marzo, y un deterioro aún mayor hasta el -4% en abril.
«Creemos que los repetidos errores en la gestión de productos y la comercialización están erosionando el posicionamiento de marca y la fidelidad históricamente sólidos de Lululemon. La expansión a categorías no estratégicas, junto con una menor consistencia en el diseño y la calidad, ha diluido la claridad de la marca y contribuido a una menor interacción con el consumidor», añaden desde Jefferies.
Lululemon obtiene resultados inferiores a los de sus competidores en cuanto a la consideración de compra.
Fuente: Jefferies
Al mismo tiempo, competidores como Alo y Vuori parecen estar mejor alineados con las preferencias actuales, respaldados por surtidos más coherentes y un posicionamiento de estilo de vida más definido. Lululemon corre el riesgo de perder a su principal clientela de gama alta frente a estas marcas emergentes. Con la creciente presencia de sus competidores y la reducción de gastos, la desaceleración de las ventas y la presión constante sobre los márgenes, los expertos prevén un mayor riesgo de caída de los beneficios.
Aunque Uber y sus competidores en el territorio español como Cabify y Bolt han insistido en la necesidad de que el vehículo autónomo llegue a España este mismo año, no todos los analistas cercanos al sector tienen la misma posición. Un reciente documento publicado por Jefferies señala que hay dudas reales sobre la expansión de estos vehículos en toda Europa y sobre la inversión en las empresas dedicadas a esta tecnología.
En una conversación con el consejero delegado de Obi —empresa dedicada a la creación de una «capa de inteligencia en tiempo real para el mercado de viajes compartidos»—, Sebastian Gundel, los analistas de la firma de inversión han mostrado sus dudas para el futuro inmediato del sector y sobre la posibilidad de que los usuarios lo acepten como un reemplazo de los conductores en las plataformas de la «nueva movilidad» o, incluso, de los taxistas de toda la vida en grandes ciudades.
Uber en Atocha 2024. Fuente: Agencias
Según los datos recogidos por la plataforma de Obi en las ciudades donde ya opera esta modalidad de vehículos, los Waymo fijaron precios entre un 30% y un 40% superiores a los de Uber el año pasado, lo que permitió a Uber y Lyft aumentar los precios un 17% en los mercados donde opera Waymo. Posteriormente, Waymo comenzó a reducir gradualmente los precios hasta alcanzar primas de solo el 13% / 27% respecto a Uber y Lyft (a pesar de que los tiempos de espera y de viaje siguen siendo más largos).
Obi cree que Waymo calculó mal inicialmente al suponer que los usuarios compararían los precios de los vehículos autónomos con los de los servicios de transporte compartido, incluyendo las propinas, cuando en realidad solo comparan las tarifas iniciales. Obi también observó un aumento de aproximadamente el 35% en los precios de los robotaxis de Tesla en el Área de la Bahía de San Francisco entre noviembre y abril, lo que mantiene los precios muy por debajo de los de Uber y Lyft, pero podría representar un intento de limitar la demanda debido a la baja disponibilidad de vehículos. Obi cree que el precio sigue siendo el principal motor de la cuota de mercado.
LA CUOTA DE MERCADO DE LOS VEHÍCULOS AUTÓNOMOS HA DEJADO DE CRECER
Otro punto clave que señalan desde Obi y Jefferies es que, incluso en las ciudades donde los vehículos autónomos de Uber y demás plataformas han conseguido su nicho de mercado, no han arrasado con los vehículos con conductor. Es un aviso clave, pues según el consejero delegado de la empresa de transporte de última milla, Dara Khosrowshahi, en los próximos 20 años conducir, como montar a caballo, será algo que se haga como hobby o deporte, y no una necesidad.
Los datos de Obi sugieren que la cuota de mercado de Waymo en los mercados establecidos se ha estabilizado aproximadamente en 2026, lo que podría explicar las reducciones de precios mencionadas. Los precios más bajos han coincidido con una disminución del factor novedad, ya que los usuarios de California parecen estar menos dispuestos a pagar un precio superior después de realizar varios viajes en vehículos autónomos.
Obi también señaló que solo el 6% / 13% de los viajes de UberX en Atlanta/Austin, desde enero hasta mediados de abril, fueron realizados por Waymo. Mientras tanto, Tesla parece haber retirado los robotaxis de las carreteras, lo que ha resultado en tiempos de espera más largos para los pasajeros. Si bien la motivación para reducir el negocio de los robotaxis no está clara, sospechamos que la medida podría indicar barreras técnicas o regulatorias mayores de lo esperado. Nuestro experto también señaló que los operadores de robotaxis ganan aproximadamente 40 dólares por hora, lo que subraya el alto coste del programa tal como está configurado actualmente.
EL COSTE DE LOS SEGUROS MARCA A LOS ROBOTAXIS
Los datos de Obi muestran que la disminución secuencial en los precios de los viajes que perciben los consumidores ha sido muy modesta en California, tras la reducción de los costes de los seguros derivada de las nuevas normas del primer trimestre. Como resultado, los requisitos para el seguro de transporte compartido disminuyeron de 1 millón de dólares a 60.000 dólares por persona y 300.000 dólares por accidente, lo que se ajusta más al promedio nacional. Anteriormente, aproximadamente el 45% de la tarifa de un viaje típico en Los Ángeles se destinaba al seguro obligatorio estatal, y Lyft estimó que aproximadamente 6 dólares por viaje en California se destinaban al seguro (el doble del promedio nacional).
Uber electrico cargando. Fuente: Agencias
A pesar de la importante disminución en los costes de los seguros, Obi estima que la tarifa promedio de Uber y Lyft en California en el segundo trimestre es de aproximadamente 26,50 dólares, en comparación con los 27,00 dólares del primer trimestre (-2% trimestral frente al -5% de Waymo). Dicho esto, Obi desconoce si Uber/Lyft han trasladado parte de los ahorros en seguros a los conductores.
Jefferies pincha la burbuja de Uber con los vehículos sin conductor
De momento, los taxistas y los usuarios siguen de cerca la situación, a la espera de la llegada de los primeros vehículos autónomos prometidos por Uber en el país. Es un proceso más complicado de lo que parece, pues en España no hay aún un reglamento claro para este tipo de vehículos y su presencia en las grandes ciudades.
De hecho, los taxistas en Madrid, donde Uber, Cabify y Bolt han prometido que llegarán los robotaxis este mismo año, ya muestran su incomodidad con la forma en que se ha prometido la llegada de estos vehículos. Han insistido en la necesidad de una regulación para evitar lo que consideran un «robo al taxi».
Los datos que explican por qué el trabajo remoto castiga más a los jóvenes
La investigación liderada por la economista Natalia Emanuel, del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, comparó sectores que pueden desempeñarse de forma remota —desarrollo de software, consultoría— con otros presenciales como enfermería u hostelería. La tasa de desempleo entre titulados universitarios de 22 a 27 años alcanzó el 5,8% en 2025, el nivel más alto fuera de la pandemia desde 2012. Para los menores de 29 años con título, el paro subió un 20% respecto al período prepandémico.
El hallazgo más revelador llegó al cruzar edades: entre los trabajadores de 29 años o más en los mismos puestos remotos, la desocupación descendió ligeramente. Esto amplió la brecha generacional en ocupaciones aptas para teletrabajo. El estudio calcula que el trabajo remoto explica casi dos tercios del aumento del desempleo juvenil desde la pandemia.
“El trabajo remoto ha debilitado los incentivos para contratar a trabajadores jóvenes al obstaculizar la capacitación en el puesto”, afirman los autores. La razón es simple y contundente: las empresas evitan incorporar perfiles sin experiencia cuando el equipo está distribuido, porque enseñar a distancia las habilidades necesarias resulta mucho más complejo.
Inteligencia artificial: un factor secundario en el desempleo juvenil
Mientras la preocupación pública se centra en la automatización, los datos cuentan otra historia. Los investigadores midieron cuánto estaba expuesta cada ocupación a la inteligencia artificial y no encontraron una incidencia significativa en el desempleo de los recién títulados. De hecho, el empeoramiento laboral para los jóvenes graduados arrancó antes del lanzamiento de herramientas como ChatGPT.
Una empresa tecnológica de la lista Fortune 500, cuyo nombre no se reveló, ejemplifica el patrón: cuando sus oficinas permanecieron cerradas, contrató menos trabajadores inexpertos y más veteranos que necesitaban poca tutoría. En cuanto reabrió las sedes, volvió a fichar talento joven. Sin embargo, incluso tras la reapertura, los equipos con presencia parcial siguieron favoreciendo a perfiles senior.
La falta de mentoría presencial frena la entrada de jóvenes al mercado, incluso en profesiones con alta demanda de talento.
Análisis: el mercado laboral español y el reto de la formación a distancia
El estudio se basa en datos estadounidenses, pero la dinámica descrita resuena con fuerza en España. Nuestro mercado laboral combina una tasa de paro juvenil estructuralmente elevada —superior al 25% en la última EPA— con una adopción del teletrabajo que se ha consolidado en sectores como banca, seguros o tecnología. Las empresas españolas que mantienen esquemas híbridos sin una estrategia clara de tutoría presencial corren el riesgo de agravar la exclusión de los recién titulados.
La solución no pasa por demonizar el trabajo remoto, sino por diseñar procesos de incorporación que incluyan etapas presenciales obligatorias durante los primeros meses. Los contratos de formación en alternancia y la FP dual, que combinan aula y empresa, se perfilan como las herramientas más eficaces para sortear esta barrera. Los jóvenes que busquen su primer empleo harían bien en priorizar ofertas que garanticen acompañamiento presencial, al menos en la fase inicial.
📝 Cómo enviar currículum
Si eres menor de 29 años y buscas tu primera oportunidad, estos pasos te ayudarán a llegar a las empresas que sí apuestan por la formación en el puesto.
Paso 1: Identifica sectores con alta presencialidad o modelos híbridos con tutorías. Sanidad, logística, industria y comercio suelen ofrecer más acompañamiento inicial que los puestos 100% remotos.
Paso 2: Accede a portales de empleo que filtran por modalidad presencial. Puedes empezar por el portal del SEPE y las secciones de ‘Trabaja con nosotros’ de grandes corporaciones.
Paso 3: Busca ofertas que incluyan ‘contrato de formación’, ‘FP dual’ o ‘plan de acogida presencial’ en la descripción. La referencia exacta de la vacante te ayudará a personalizar la candidatura.
Paso 4: Adjunta un CV actualizado y una breve carta de presentación donde destaques tu disponibilidad para trabajar de forma presencial y tu interés por aprender dentro de un equipo.
Paso 5: Envía la solicitud y confirma la recepción. Muchas empresas responden en un plazo de 5 a 10 días hábiles con un primer contacto telefónico o por correo electrónico.
Plazo de inscripción: Las ofertas se renuevan a diario; no hay una fecha límite única para todas las vacantes. Requisito mínimo: Disponibilidad para incorporarte de forma presencial y actitud proactiva para aprender en el puesto.
Mauro Ratto, cofundador y director de inversiones de Plenisfer Investments, parte de Generali Investments habla sobre la nueva geografía de las divisas.
Mauro Ratto, cofundador y director de inversiones de Plenisfer Investments
El dólar estadounidense ha constituido durante décadas una excepción en la historia financiera moderna, al ser la única moneda capaz de fortalecerse y mantener un papel central a pesar de unos desequilibrios que, en cualquier otro país, habrían socavado su credibilidad: una deuda pública creciente y un déficit presupuestario crónico y cada vez mayor, acompañados de un déficit por cuenta corriente persistente.
La razón que explica esta anomalía, a menudo descrita como el “privilegio del dólar”, va más allá de la fortaleza económica de Estados Unidos y radica principalmente en la capacidad del sistema estadounidense para atraer capital global. El mercado de bonos del Tesoro sigue representando el concepto de activo libre de riesgo, mientras que la renta variable estadounidense ha sido durante años el principal motor de rentabilidad, liquidez e innovación, hasta el punto de representar más del 60% de la capitalización bursátil mundial1.
La razón que explica esta anomalía, a menudo descrita como el “privilegio del dólar”, va más allá de la fortaleza económica de Estados Unidos y radica principalmente en la capacidad del sistema estadounidense para atraer capital global. El mercado de bonos del Tesoro sigue representando el concepto de activo libre de riesgo, mientras que la renta variable estadounidense ha sido durante años el principal motor de rentabilidad, liquidez e innovación, hasta el punto de representar más del 60% de la capitalización bursátil mundial1. Juntos, estos dos factores han generado entradas de capital suficientes para compensar desequilibrios que serían insostenibles en cualquier otro lugar.
Dado que EE. UU. necesita capital extranjero para financiar sus déficits fiscal y comercial, la fortaleza del dólar depende de la continuidad de estos flujos. Cuando estos se ralentizan o se detienen, surgen inevitablemente fragilidades estructurales.
Esto ocurrió en 2000, en 2008 y, más recientemente, en abril de 2025, cuando el anuncio de nuevos aranceles comerciales por parte de la Administración estadounidense desencadenó un periodo de tensión en los mercados y una reducción temporal de la exposición internacional a los activos estadounidenses.
Esta situación se refleja en la posición de inversión internacional neta de Estados Unidos, que ha alcanzado los 27 billones de dólares, tras registrar un fuerte aumento desde 2020 (20 billones de dólares)2. En una economía “normal”, una posición neta negativa tan elevada y en deterioro frente al resto del mundo sería un precursor de una crisis monetaria. En el caso de Estados Unidos, sin embargo, el papel del dólar como principal moneda de reserva mundial sigue sosteniendo la demanda internacional de activos estadounidenses, lo que ha evitado este desenlace hasta ahora.
No obstante, la rápida expansión de la posición negativa y el creciente componente de renta variable en el pasivo -impulsado también por el auge de las acciones relacionadas con la tecnología y la inteligencia artificial- hacen que Estados Unidos esté más expuesto a las correcciones del mercado de valores y acentúan sus vulnerabilidades a largo plazo.
Balanza por cuenta corriente y posición neta de inversión internacional de EE. UU. (en billones de dólares)
MSCI World ex USA / S&P 500 (rentabilidad total)
Fuente: Análisis de Plenisfer basado en datos de Bloomberg, la Oficina de Análisis Económico (BEA) y MSCI. Datos a 31 de diciembre de 2025.
Los mercados bursátiles estadounidenses siguen caracterizándose por unas valoraciones elevadas y una concentración cada vez mayor. El crecimiento económico de Estados Unidos también parece más concentrado de lo que sugieren los datos agregados: en el primer trimestre de 2026, el PIB real creció a una tasa anualizada del 2%, con una contribución de la inversión de 1,48 puntos porcentuales3 —el componente más significativo del crecimiento—. Dentro de esta categoría, la inversión relacionada con la IA es, con diferencia, el motor dominante. Este modelo sigue siendo sólido mientras el capital global continúe fluyendo hacia Estados Unidos.
La geopolítica ha cambiado la percepción del dólar
La congelación de las reservas rusas denominadas en dólares tras la invasión de Ucrania supuso un punto de inflexión para muchos bancos centrales y países emergentes. A partir de ese momento, se inició un proceso lento pero constante de diversificación de las reservas mundiales de divisas. La consecuencia más visible ha sido el aumento de las compras de oro —el único activo real sin riesgo de contraparte— por parte de los bancos centrales de los mercados emergentes.
En los últimos diez años, China ha reducido significativamente su exposición directa a los bonos del Tesoro estadounidense, desde un máximo de más de 1,3 billones de dólares hasta poco menos de 700.000 millones de dólares en la actualidad4, el nivel más bajo desde 2008, mientras que las reservas totales de divisas se han mantenido en general estables en torno a los 3,3-3,4 billones de dólares, todavía denominadas en su mayor parte en dólares5.
En los últimos meses, el dólar ha demostrado que sigue conservando la capacidad de fortalecerse en períodos de crisis sistémica mundial. Las tensiones relacionadas con el conflicto en Irán y los riesgos en torno al estrecho de Ormuz volvieron a situar temporalmente al dólar en el centro de los flujos internacionales defensivos, lo que respaldó el índice del dólar (DXY) tras meses de debilidad6. Sin embargo, a diferencia de lo ocurrido durante la pandemia de COVID-19 o el ciclo de endurecimiento de 2022-2023, las recientes perturbaciones solo han dado lugar a un fortalecimiento moderado y volátil del dólar, y a un debilitamiento mucho menos pronunciado de las monedas de los mercados emergentes.
La diferencia con respecto al pasado no radica en la función del dólar: su fortaleza en fases de crisis es ahora menos evidente, lo que indica un papel de refugio seguro que sigue presente, pero menos «mecánico» y más selectivo.
El dólar era en el pasado la columna vertebral del desarrollo económico de los mercados emergentes Imagen: Canva IA
El cambio más importante proviene de los mercados emergentes
El dólar era en el pasado la columna vertebral del desarrollo económico de los mercados emergentes: los países con un alto potencial de crecimiento, pero con un ahorro interno limitado, se veían obligados a pedir préstamos en el extranjero mediante la emisión de deuda denominada en dólares. Esto generaba un fuerte desajuste monetario, ya que la deuda estaba en dólares, mientras que la mayor parte de los ingresos y los flujos de inversión se generaban en moneda local.
En la práctica, muchas economías emergentes tenían un «déficit» estructural de dólares. Durante los periodos de tensión, la necesidad de cerrar estas posiciones y obtener dólares para refinanciar o pagar la deuda alimentaba la clásica «huida hacia la calidad»: ventas forzadas de activos locales, fuga de capitales y una mayor apreciación del dólar.
Hoy en día, el panorama es profundamente diferente. Muchos países emergentes han desarrollado una base de ahorro interno más sólida, mercados financieros más maduros e inversores locales capaces de absorber la emisión de bonos en moneda local. El resultado es una reducción progresiva de la deuda denominada en dólares.
En 2025, la emisión neta de deuda externa en divisas fuertes por parte de los mercados emergentes pasó a ser negativa —una señal de gran importancia estructural—, mientras que la emisión en moneda local aumentó7. Según el FMI, la proporción de deuda emitida en dólares estadounidenses ha caído a mínimos de varios años en muchos países, lo que confirma esta tendencia. Los mercados emergentes dependen cada vez menos de la financiación en dólares que en el pasado y, en consecuencia, están menos expuestos a la necesidad estructural de adquirir divisas estadounidenses.
El euro y las divisas de los mercados emergentes recuperan relevancia
En este contexto, el comportamiento relativo de otras divisas también está cambiando. El euro, por ejemplo, ha mostrado una resistencia sorprendente incluso ante importantes perturbaciones geopolíticas. Del mismo modo, algunas divisas de mercados emergentes, como el real brasileño y el peso mexicano, han demostrado una resistencia mucho mayor que en ciclos anteriores.
Se trata de una señal importante, que demuestra que la apreciación del dólar ya no es la única respuesta posible en tiempos de incertidumbre. La búsqueda de diversificación también favorece cada vez más a otras zonas monetarias.
Además, la gradual realineación de los tipos de interés europeos con los estadounidenses reduce una de las principales ventajas competitivas del dólar de los últimos años.
El dólar no perderá su estatus como reserva de valor, pero su debilitamiento reflejará un mundo más multipolar también desde el punto de vista monetario.
El impacto del nuevo régimen cambiario en las carteras
En un mundo caracterizado por un elevado nivel de deuda, una inflación más persistente, tensiones geopolíticas y un crecimiento menos sincronizado, la diversificación cambiaria vuelve a convertirse en un componente estratégico, más que meramente táctico.
Para los inversores, esto significa prestar mayor atención a los bonos en moneda local de los mercados emergentes, a determinadas divisas cíclicas vinculadas a las materias primas, al oro y a los activos reales capaces de preservar el valor en el entorno actual.
La construcción de carteras globales también podría cambiar profundamente. Mientras que en los últimos años la concentración en Estados Unidos se veía recompensada casi automáticamente, el próximo ciclo podría requerir una mayor diversificación geográfica, sectorial y monetaria.
Es probable que el dólar siga ocupando el centro del sistema financiero mundial durante mucho tiempo. Pero, por primera vez en décadas, el mercado se pregunta por la sostenibilidad de su estatus excepcional.
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1 Fuente: Plenisfer Investments, a partir de datos del índice MSCI ACWI, capitalización bursátil de libre flotación
2 Fuente: Oficina de Análisis Económico de EE. UU. (BEA), Posición de inversión internacional neta de EE. UU.
3 Fuente: Oficina de Análisis Económico de EE. UU. (BEA), Producto Interior Bruto, primer trimestre de 2026 (estimación preliminar)
4 Fuente: Departamento del Tesoro de EE. UU., Principales tenedores extranjeros de valores del Tesoro (datos TIC)
5 Fuente: Administración Estatal de Divisas (SAFE), Reservas de divisas de China
6 Fuente: Bloomberg, Índice del Dólar estadounidense (DXY)
7 Fuente: UBS Research, Barclays Research, Fondo Monetario Internacional (FMI)
Global Mobility Call 2026 ha ampliado su ecosistema de socios estratégicos con la incorporación de una decena de nuevas compañías del sector energético, tecnológico y de infraestructuras. La organización del evento, que se celebrará en Ifema Madrid del 6 al 8 de octubre, confirma que esta tercera edición consolida al encuentro como el gran escaparate de la movilidad sostenible en España. La iniciativa, impulsada por Ifema y Smobhub, ha logrado atraer a actores clave que van más allá del tradicional sector automovilístico.
Según los datos facilitados por la dirección del congreso, los nuevos socios estratégicos incluyen empresas como Iberdrola, que aportará su experiencia en redes de recarga, y Renfe, que busca posicionarse en la intermodalidad. También se suman firmas de tecnología aplicada al transporte, como Cabify y la plataforma de gestión de flotas Moovit. El objetivo declarado es tejer una red de alianzas público-privadas que aceleren la descarbonización del transporte urbano e interurbano.
La presencia de estas compañías no es casual. El Global Mobility Call se ha convertido en un punto de encuentro donde los actores no solo exhiben sus últimas innovaciones, sino que cierran acuerdos que luego se traducen en contratos y proyectos piloto. En ediciones anteriores, el evento dejó anuncios como la electrificación de flotas municipales en varias capitales o la firma del primer corredor de hidrógeno verde entre Madrid y Barcelona.
Un cartel de socios cada vez más transversal
La incorporación de nuevos socios amplía el perfil del evento. Ya no se trata solo de fabricantes de coches o gestores de infraestructuras viarias. Ahora, el ecosistema abarca desde comercializadoras de energía hasta operadores de movilidad compartida y proveedores de software para la optimización del tráfico. Esta transversalidad es clave: la movilidad del futuro no depende de un único sector, sino de la integración de datos, energía y logística.
Entre los nuevos nombres, según ha podido saber Merca2.es, también figuran startups españolas como Meep, especializada en planificación multimodal, y la consultora estratégica Minsait, que presentará un estudio sobre el impacto económico de la digitalización del transporte público. Estos fichajes confirman que el evento madrileño está ganando peso frente a otras citas europeas como el Salón del Automóvil de Ginebra o el ITS de Copenhague.
Más allá de los anuncios de patrocinio, la verdadera prueba de fuego del Global Mobility Call será si las alianzas de 2026 se traducen en kilómetros de carril bici, flotas eléctricas y puntos de recarga reales.
La organización ha revelado que la superficie expositiva crece un 15% respecto a 2025, superando los 30.000 metros cuadrados. Además, el programa de conferencias contará con más de 300 ponentes y se espera superar los 12.000 asistentes, entre profesionales, inversores y representantes institucionales. Cifras que sitúan a Madrid en el radar de los grandes eventos industriales.
La movilidad sostenible como motor económico
El Global Mobility Call no es solo un encuentro de ‘postureo’ verde. Los datos económicos respaldan su relevancia: el sector de la movilidad representa ya el 5% del PIB español y emplea a más de 800.000 personas. La transición hacia modelos sostenibles podría generar, según estimaciones del propio evento, inversiones por valor de 4.500 millones de euros en los próximos cinco años solo en el corredor mediterráneo.
De hecho, varios de los nuevos socios estratégicos participan en consorcios que optan a fondos europeos Next Generation. Iberdrola, por ejemplo, lidera un proyecto de electrificación de flotas de reparto de última milla que podría movilizar 120 millones en ayudas. La presencia en el Global Mobility Call de estas empresas no es meramente promocional: es una forma de posicionarse ante la Comisión Europea y el Ministerio de Transportes.
No obstante, algunos analistas consultados por Merca2.es advierten de que el exceso de macroeventos puede diluir el impacto. ‘El riesgo es que se convierta en un foro de buenas intenciones sin concreción’, apunta un experto que prefiere mantenerse anónimo. La clave estará en que las alianzas firmadas en octubre se materialicen en contratos antes de que termine 2027.
Análisis: el Global Mobility Call como termómetro de las alianzas público-privadas
Desde mi punto de vista, el crecimiento del Global Mobility Call refleja una tendencia sólida: la movilidad ya no la diseñan solo los ingenieros, sino también los responsables de sostenibilidad, los asesores financieros y los reguladores. Pero hay que ser cautos. La experiencia de otros megaeventos, como el Mobile World Congress, muestra que a menudo los grandes titulares se quedan en eso, titulares.
Lo interesante de esta edición es la incorporación de socios que operan en la capa de datos y software. La movilidad del futuro será inteligente o no será. Empresas como Minsait o Moovit no venden coches, pero controlan los algoritmos que deciden cuándo y cómo nos movemos. Que estén en el Global Mobility Call indica que el debate ha madurado: ya no discutimos solo si un autobús es eléctrico, sino cómo se integra en un sistema multimodal con información en tiempo real.
Sin embargo, el evento llega en un momento en el que la financiación europea empieza a escasear y los tipos de interés se mantienen altos. Los proyectos de movilidad requieren inversiones de largo plazo, y no todos los socios tendrán la misma paciencia. El verdadero termómetro del éxito será el número de acuerdos vinculantes que se firmen durante los tres días de feria, no la cantidad de patrocinadores.
Por último, echo de menos una mayor presencia del pequeño empresariado y de las ciudades medianas. La movilidad sostenible no puede ser solo cosa de las grandes corporaciones y las capitales. Si el Global Mobility Call logra incorporar en próximas ediciones a consorcios locales y a proveedores de soluciones adaptadas a municipios de menos de 50.000 habitantes, habrá dado un salto cualitativo. Por ahora, es un buen escaparate. Pero de un escaparate no se come.
Hay productos de Lidl que aparecen en el folleto y desaparecen de las tiendas antes de que te dé tiempo a buscarlo en Google. El proyector LED de exterior LIVARNO a 13,99 € es uno de ellos: lo pusieron en venta el 1 de junio y en muchas tiendas ya no queda ni uno. El motivo es sencillo —precio de derribo, prestaciones serias y cero instalación— pero la combinación ha resultado explosiva de cara al verano.
Lo que distingue a este foco de Lidl de cualquier otro a este precio es que no necesitas llamar a un electricista ni taladrar con cables por medio. Lo anclas en la pared con los tornillos incluidos en la caja, lo enchufas y ya está funcionando. Para quien lleva dos veranos mirando el jardín oscuro a las once de la noche, eso tiene mucho valor práctico.
Qué es y qué hace el proyector LED de Lidl
El Proyector LED de exterior LIVARNO de Lidl se vende en dos versiones: con detector de movimiento externo o con detector integrado, ambas al mismo precio de 13,99 €. El sensor se activa cuando detecta presencia en su radio de alcance y enciende el foco automáticamente, sin que tengas que tocar ningún interruptor. Es el tipo de iluminación que convierte una terraza o un acceso al jardín en algo que funciona solo.
La tecnología LED que equipa el producto, que puedes conocer en detalle en el artículo sobre el diodo emisor de luz de la Wikipedia, garantiza bajo consumo y larga vida útil frente a los halógenos tradicionales. En términos prácticos: más luz, menos factura, y sin cambiar la bombilla a los seis meses.
Las dos razones por las que Lidl vende esto a 13,99 €
El modelo de negocio de Lidl se construye sobre la capacidad de ofrecer producto con especificaciones reales a precios que la competencia no puede igualar sin sacrificar margen. LIVARNO es la marca propia de iluminación de la cadena alemana, lo que elimina intermediarios y permite trasladar ese ahorro directamente al precio de venta final.
La segunda razón es la escala: Lidl compra en volúmenes europeos y distribuye en toda España de forma simultánea. El resultado es que por menos de 14 euros obtienes un proyector con sensor PIR, carcasa resistente para exteriores y montaje incluido, algo que en cualquier ferretería de barrio no bajaría de 30 o 40 euros con calidades similares.
Cómo queda en jardín y terraza: ideas reales
Dos focos estratégicamente colocados —uno apuntando al acceso principal y otro cubriendo el lateral del jardín— bastan para transformar un espacio exterior en algo seguro y con mucha más vida nocturna. El sensor de movimiento no solo aporta comodidad al llegar a casa con las manos ocupadas: también actúa como disuasor ante cualquier visita no invitada a tu parcela.
Para terrazas más pequeñas, uno solo colocado en el ángulo del techo o en la pared más alta cubre sin problema el área de comedor exterior. La clave está en orientar el cabezal hacia donde más tráfico hay y dejar que el sensor haga el resto sin intervención manual.
Lo que tienes que saber antes de comprarlo
Modelos disponibles
Lidl ofrece el proyector en dos configuraciones. El modelo con detector de movimiento externo permite separar físicamente el sensor del foco, útil cuando el punto de luz y el punto de detección no coinciden. El modelo con detector integrado es más compacto y resulta ideal para instalaciones directas en pared sin complejidad adicional.
Lo que viene en la caja
Proyector LED con carcasa para exteriores
Soporte de fijación con herraje incluido
Sensor de movimiento (externo o integrado según modelo)
Instrucciones de montaje en castellano
Para quién es este producto de Lidl
No todo el mundo necesita un sistema de iluminación inteligente con app y domótica. Hay una mayoría silenciosa de propietarios de jardines, chalets adosados y terrazas en España que quieren luz cuando llegan a casa, sin complicaciones y sin gastarse un dineral. Este proyector de Lidl está pensado exactamente para ese perfil.
Dicho esto, hay un caso de uso que conviene mencionar: si la pared donde quieres instalarlo no tiene enchufe cerca, necesitarás alargar el cable o replantear la ubicación. El foco requiere conexión a red eléctrica —no es solar—, así que ese detalle práctico hay que resolverlo antes de abrir la caja.
El verano de la iluminación inteligente a bajo coste
La tendencia en iluminación exterior para 2026 apunta hacia sensores cada vez más precisos, consumos más reducidos y precios que siguen bajando gracias al abaratamiento de la tecnología LED. Lidl lleva varios años siendo uno de los actores que más ha democratizado esta categoría en España, y productos como LIVARNO marcan el techo de lo que puedes conseguir por muy poco dinero.
Si este proyector se agota en tu tienda —algo que está ocurriendo ya en varias provincias—, la tienda online de lidl.es tiene stock con envío en tres días. A 13,99 € y con el verano encima, es difícil encontrar un argumento sólido para esperar.
La Sagrada Familia estrenará su torre más alta ante el mundo el 10 de junio de 2026, y lo hará con el Papa León XIV como protagonista. Robert Francis Prevost, el pontífice nacido en Chicago que aprendió a ser pastor en las calles de Perú, llega a Barcelona para coronar un siglo de espera: el centenario de la muerte de Antoni Gaudí y la inauguración de la obra más ambiciosa del templo. No es una visita más al calendario de eventos; es la culminación de 144 años de construcción, fe y obstinación colectiva.
La agenda del Papa León XIV en Cataluña arranca el martes 9 de junio con una vigilia de oración en el Estadio Olímpico Lluís Companys de Montjuïc, con aforo para unas 40.000 personas. Al día siguiente, el miércoles 10, recorrerá poco más de un kilómetro en papamóvil descubierto por las calles Rosselló y Cerdeña, antes de presidir la misa solemne en la Sagrada Familia a las 19:30 horas y proceder a la bendición e inauguración de la Torre de Jesucristo.
El Papa León XIV ante la torre más alta del mundo en una iglesia
La Torre de Jesucristo, con sus 172,5 metros de altura, convierte a la Sagrada Familia en la iglesia más alta del mundo, superando a la Catedral de Ulm en Alemania. Culminada en abril de 2026, su inauguración oficial se reservó expresamente para coincidir con la visita del Papa León XIV y el centenario de Gaudí: un gesto simbólico de enorme peso para la Iglesia y para Barcelona como ciudad.
El acto tendrá dos partes diferenciadas: una eucaristía en el interior del templo con 4.000 a 4.500 invitados, y la bendición de la torre en el exterior ante miles de fieles. El Arzobispado ha confirmado también un espectáculo de drones sobre la basílica al cierre de la ceremonia, algo que no tiene precedente en ninguna visita papal anterior.
El Papa León XIV y la Sagrada Familia: un triángulo histórico con tres pontífices
Juan Pablo II vio el templo todavía en obras en 1982; Benedicto XVI lo consagró como basílica en 2010; el Papa León XIV lo culmina ahora con la inauguración de su torre central. Cada visita papal ha coincidido con un hito constructivo, como si la propia historia del templo hubiera sido diseñada para necesitar un Papa en los momentos decisivos.
Lo que hace especialmente relevante este momento es que el Papa León XIV es también agustino: antes de ser pontífice, fue prior general de los Agustinos y obispo en Chiclayo (Perú). Su visita a la iglesia de San Agustín en el Raval barcelonés, justo horas antes de la misa, cierra un círculo personal y espiritual que convierte su paso por Barcelona en algo más que una parada de protocolo.
Cómo vivir la visita del Papa León XIV en Barcelona sin entrada
El acceso al interior de la Sagrada Familia durante la misa es por invitación y completamente agotado, pero la organización ha habilitado tres puntos en el perímetro de seguridad alrededor del templo donde será posible seguir la ceremonia. Además, se instalarán dos pantallas gigantes en el exterior, y el recorrido en papamóvil por Rosselló-Cerdeña ofrece la oportunidad de ver al pontífice de cerca sin restricciones de aforo.
Para la vigilia del 9 de junio en el Estadio Olímpico, las entradas gratuitas se agotaron en menos de 15 minutos cuando se habilitaron en mayo. Quien quiera vivir la atmósfera del evento puede acercarse al exterior del estadio, donde también se prevé gran afluencia de fieles llegados de toda España y del extranjero.
El impacto económico y turístico de un acontecimiento sin precedentes
La visita del Papa León XIV a España generará un impacto económico estimado de entre 90 y 125 millones de euros, según el estudio Turismo religioso en España elaborado por ObservaTUR, ReiniziaT y Task ONE. Barcelona concentra parte significativa de esa cifra, con las búsquedas de alojamiento en Booking disparadas en torno al evento.
Los analistas hablan de un doble efecto: la inyección económica inmediata durante los días de la visita, y el llamado efecto escaparate a medio plazo, que acelera el interés por la Sagrada Familia y el turismo religioso en España. El propio estudio subraya que el impacto de la misa en el templo de Gaudí no termina cuando el Papa sube al avión hacia Canarias.
La beatificación de Gaudí, el contexto que cambia todo
Este 2026 no es solo el centenario de la muerte de Antoni Gaudí: es también el año en que avanza su proceso de beatificación, con el arquitecto ya declarado Venerable desde abril de 2025. La presencia del Papa León XIV en la tumba de Gaudí, ubicada en la cripta de la basílica, adquiere así una dimensión que trasciende lo turístico para entrar de lleno en la historia de la Iglesia Católica.
Un pontífice con un mensaje que llega más allá de los fieles
León XIV ha convertido su pontificado en una voz activa ante los grandes desafíos del tiempo: la inteligencia artificial, la migración —visible en su siguiente parada, Canarias— y la justicia social. Su elección de Barcelona y la Sagrada Familia no es casual: un templo que lleva más de un siglo construyéndose es el símbolo perfecto para un papa que cree en la perseverancia como acto de fe.
La Sagrada Familia después de la visita: qué cambia a partir de junio
El turismo religioso en torno a la Sagrada Familia ya es un fenómeno global, pero la visita del Papa León XIV lo amplificará con una cobertura mediática internacional que difícilmente se repetirá. Los expertos del sector pronostican que las visitas al templo aumentarán de forma notable en los meses posteriores, especialmente entre peregrinos europeos y latinoamericanos que querrán ver con sus propios ojos la torre que un papa inauguró ante el mundo.
El impacto no es solo de cifras: la misa del 10 de junio deja a Barcelona con un nuevo hito en su historia contemporánea. La ciudad que construyó durante 144 años el sueño de Gaudí vive ahora la jornada para la que ese sueño fue concebido.
El 50% de los franquiciados de Dia tiene menos de 50 años. Una renovación generacional que la cadena de supermercados está acelerando para insuflar aire fresco a su modelo de tienda de barrio. Los datos, extraídos del último informe de la compañía, dibujan un perfil de franquiciado radicalmente distinto al que dominaba hace una década: más joven, más diverso y con un mayor espíritu de crecimiento.
Un franquiciado más joven, diverso y con ganas de crecer
Dia cuenta con más de 2.370 tiendas en España. Según los datos de la compañía el 68% de esos locales opera bajo el régimen de franquicia, lo que se traduce en más de 1.500 establecimientos gestionados por emprendedores independientes. La magnitud de esta red explica por qué cualquier mutación en el perfil del franquiciado tiene un impacto directo sobre la estrategia de la enseña.
Y la mutación es profunda. Cerca de la mitad de los franquiciados actuales pertenece a la generación Millennial, con menos de 45 años, y más del 40% forma parte de la Generación X (entre 45 y 65). En números redondos, el 50% de los responsables de las tiendas tiene menos de 50 años, un dato que rompe con el estereotipo del franquiciado maduro y próximo a la jubilación.
A este relevo generacional se suma otro igual de significativo: el 54% de los franquiciados son mujeres, cerca de 550 emprendedoras que gestionan aproximadamente la mitad de las franquicias de Dia en España. De ellas, más de un centenar son multifranquiciadas –dirigen dos o más establecimientos–, un indicador de la confianza que depositan en un modelo que les permite escalar sin renunciar al arraigo local.
El plan 2025-2029: más tiendas en la España de los pueblos
La apuesta por la franquicia no es improvisada. Forma parte del Plan Estratégico 2025-2029 de la compañía, una hoja de ruta que ya ha abierto más de 70 nuevas franquicias y que busca consolidar la presencia de Dia en todo el territorio. Una de las claves del plan es la capilaridad: el 30% de las tiendas de la cadena se ubica en municipios de baja densidad poblacional, donde un supermercado de proximidad actúa como catalizador económico y social.
En estos enclaves, el perfil joven del franquiciado se convierte en una ventaja. Un emprendedor de 35 o 40 años está más alineado con las necesidades digitales y logísticas que exige el comercio actual, y suele tener una visión más flexible del horario comercial y del surtido. Además, la presencia de mujeres al frente de cerca de la mitad de las tiendas refuerza el tejido empresarial femenino en zonas donde las oportunidades de emprendimiento suelen ser más escasas.
El relevo generacional no es solo demografía: supone una transformación en la forma de gestionar la tienda, con más agilidad digital y una atención al cliente que responde a los nuevos hábitos de consumo.
Multifranquicia, la consolidación del modelo
Otro dato que revela la madurez de la red es que uno de cada tres franquiciados gestiona más de un establecimiento, lo que representa cerca del 30% de la red de tiendas. La figura del multifranquiciado permite a la central ganar eficiencia –el conocimiento del negocio se multiplica– y al emprendedor, escalar su proyecto empresarial dentro de un mismo paraguas.
La combinación de juventud, diversidad de género y crecimiento multifranquicia responde a un cambio de paradigma en el comercio minorista. Ya no se busca un simple gestor de tienda, sino un socio con capacidad para interpretar los datos de venta, adaptar el lineal a la demanda local y pilotar la transición hacia un modelo omnicanal. Dia parece haber encontrado en este perfil un aliado idóneo para aterrizar su estrategia en el punto de venta.
Qué esperar como cliente de esta renovación
Para el consumidor, el impacto más visible de este relevo generacional se traduce en tiendas más modernas, con horarios más amplios y una atención que tiende a ser más personalizada. Un franquiciado joven suele manejar con soltura las aplicaciones de fidelización y los pedidos online, lo que acorta la distancia entre el comercio físico y la tienda digital.
No obstante, la renovación del franquiciado no garantiza por sí sola una mejora en todos los frentes. La variable precio sigue siendo la gran palanca de decisión para el cliente de supermercado, y ahí la estrategia de Dia —con una competencia feroz de cadenas como Mercadona o Lidl— tendrá que seguir apretando. La juventud del gestor puede influir en la eficiencia operativa, pero no sustituye la necesaria agresividad comercial en un contexto de inflación alimentaria aún elevada.
En cualquier caso, la transformación en marcha dibuja un panorama alentador para quienes valoran el comercio de proximidad. La tienda de barrio, lejos de desaparecer, se está reinventando con una generación de emprendedores que trae consigo la tecnología, la diversidad y una mentalidad más abierta. El reto de Dia será saber aprovechar esa energía sin perder de vista lo que de verdad llena el carro: el precio y la calidad.
🛒 El Veredicto de Compra
Atención más personalizada: Un franquiciado joven suele conocer mejor los gustos del barrio y adaptar el surtido. Preguntar en la tienda por productos que antes no estaban puede dar sorpresas.
Conexión digital activa: Las tiendas gestionadas por perfiles Millennial tienden a activar antes los cupones móviles y la recogida de pedidos online. Vale la pena consultar si la app de Dia ya es operativa en tu zona.
Impacto en la comunidad: Un tercio de las tiendas está en pueblos pequeños. Cada establecimiento rejuvenecido es una oportunidad para mantener el empleo y el servicio de cercanía, por lo que apoyarlo tiene un retorno local.
La suspensión de las negociaciones sobre un acuerdo en Irán ya son un hecho, no por nada las reacciones del mercado se han traducido en un nuevo pico en los precios del crudo.
Teniendo en cuenta que las incertidumbres en torno a Oriente Próximo han vuelto mientras existe la amenaza de que en julio se acaben las liberaciones de petróleo pensadas para contener los precios de la energía, da pie a que Naturgy tenga dentro de este panorama un buen posicionamiento. Esta situación se debe a que su estrategia se basa en una redirección de su esfuerzo a renovables clásicas, pero sin renegar de su historial gasista, que gracias a sus contratos a largo plazo podría ofrecer la misma energía a un precio más competitivo; igual que una diversificación de las fuentes de origen de este recurso.
Europa quiere desgasificarse progresivamente pero la infraestructura de Naturgy gana peso en el corto plazo
En este sentido, desde los análisis de Morgan Stanley prevén que Europa cara a 10 años va a iniciar un reenfoque centrado en el desarrollo masivo de renovables, renegando del gas para reducir su exposición a crisis internacionales, como es el caso de Ucrania y la última que estamos viviendo por el estrecho de Ormuz. De hecho, la firma de inversión anticipa que para la siguiente década, se dará un ciclo inversor destinado a sectores verdes, añadiendo para el periodo de 2026 y 2030 añada alrededor de 318 GW de nueva capacidad eléctrica, de los cuales hasta 309 GW corresponderían a tecnologías limpias.
Tal y como tratamos en este diario, esta situación a priori podría dar pie a que Naturgy estuviera peor posicionada, ya que esa inversión no de redirigía a sus activos gasistas, quedando por detrás de otras utilities europeas y operadores como Redeia, E.ON o SSE, que se beneficiarán de un nuevo ciclo inversor que apuesta por la electrificación de la red europea, con un capex anual europeo en redes podría pasar de unos 45.000-50.000 millones en 2024 hasta cerca de los 90.000-100.000 millones de euros hacia 2030.
Edificio de Naturgy. Fuente: Naturgy
El «July cliff» también cambia la narrativa
No obstante, desde entonces la narrativa ha cambiado: la seguridad energética está volviendo a ganar la carrera energética europea por encima de objetivos más a largo plazo como la independencia estratégica. Esto se debe a la temida entrada del «July cliff», es decir la pérdida de la liberación de reservas de petróleo que durante los últimos meses han sostenido artificialmente el mercado energético, que han absorbido parte del impacto geopolítico de la coyuntura iraní.
Por ello, teniendo en cuenta que Naturgy cuenta con una flota propia de ocho buques metaneros, más de 138.000 kilómetros de red de distribución y millones de clientes vinculados al negocio gasista, sumado a una diversificación de compradores. De hecho, durante los momentos de mayor incertidumbre derivados de la crisis iraní, tanto el Gobierno español como Naturgy exploraron fórmulas para reforzar el suministro procedente de Argelia con el objetivo de reducir el impacto de la inestabilidad en los mercados internacionales de gas.
Bandera de Irán con petróleo. Fuente: Merca2
Esto permite construir una lectura diferente de la situación actual, ya que, mientras que el escenario dibujado por Morgan Stanley para la próxima década favorece claramente a compañías más orientadas hacia la electrificación y las renovables, la coyuntura geopolítica está recordando que los activos gasistas siguen teniendo un valor estratégico difícil de sustituir en el corto plazo. Por ello, el verdadero debate para Naturgy no es únicamente si Europa quiere menos gas en el futuro. La cuestión, que se abre al tener esta situación es si el continente puede permitirse reducir demasiado rápido el peso de una infraestructura que sigue funcionando como red de seguridad cada vez que aparece una crisis internacional.
Desde esta perspectiva, la cancelación de las negociaciones con Irán y el fenómeno del “July cliff” convergen en una misma idea: cuanto más tensionado se encuentre el mercado energético internacional, mayor relevancia adquieren los activos capaces de garantizar suministro. Y precisamente ahí es donde Naturgy conserva una ventaja competitiva derivada de un negocio que Europa intenta reducir, pero que todavía no puede permitirse abandonar completamente.
Florentino Pérez ha decidido librar una nueva batalla. Esta vez no es contra la UEFA, los árbitros, Javier Tebas o el FC Barcelona. El presidente del Real Madrid ha optado por marcar distancias con algunos de los grandes medios deportivos españoles en plena campaña electoral, en un movimiento que muchos interpretan como una auténtica «peineta» mediática dirigida a aquellos espacios que considera más receptivos a la candidatura alternativa de Enrique Riquelme.
Desde el entorno del dirigente blanco aseguran que Pérez no tiene intención de conceder entrevistas ni a la Cadena COPE ni al diario Marca durante este proceso electoral. La decisión resulta especialmente llamativa porque ambas plataformas han sido históricamente relevantes para la construcción del relato mediático del madridismo y porque durante años mantuvieron una relación mucho más cercana con el presidente madridista, en el caso de Marca a través de su director Juan Ignacio Gallardo y en COPE vía Paco González.
La ruptura, sin embargo, no surge de la nada. En el caso de la emisora episcopal, la conocida mala relación de Florentino Pérez con algunas de sus principales estrellas, especialmente Manolo Lama y Juanma Castaño, ha contribuido a un clima cada vez más hostil para el dirigente. Durante las últimas semanas se han multiplicado en COPE las críticas a varios de los proyectos más controvertidos de su gestión.
Los problemas derivados de la reforma del Santiago Bernabéu, las dificultades para rentabilizar el estadio tras las restricciones a los conciertos, el estancamiento de la Superliga Europea o algunas polémicas relacionadas con los procesos electorales del club han sido objeto de análisis constantes en programas como El Partidazo o Tiempo de Juego.
Dentro de la propia COPE apenas quedan voces claramente favorables al actual presidente. Uno de los pocos casos es el de Melchor Ruiz, colaborador habitual de Real Madrid TV y periodista que mantiene una línea generalmente comprensiva con la gestión de Pérez. Más ambiguo aparece Siro López, también vinculado al canal oficial madridista en las retransmisiones de baloncesto, pero que no ha dudado en cuestionar algunas decisiones del llamado «Ser superior» durante los últimos años.
Mientras tanto, Enrique Riquelme sí ha encontrado en COPE una plataforma para difundir su proyecto. El empresario ha sido entrevistado tanto en El Partidazo como en Tiempo de Juego, espacios que han recibido repetidas negativas por parte de Florentino Pérez. El contraste resulta evidente. Mientras el aspirante alternativo multiplica sus apariciones mediáticas, el actual presidente selecciona cuidadosamente sus escenarios.
No es casualidad que Pérez haya preferido dejarse ver en medios considerados más cómodos para sus intereses o, al menos, menos agresivos en sus cuestionamientos. Durante las últimas semanas ha concedido entrevistas y apariciones en La Sexta, TVE, El País o La Razón, evitando en cambio aquellos espacios donde previsiblemente tendría que enfrentarse a preguntas más incómodas.
La situación con Marca presenta además componentes empresariales que trascienden el ámbito estrictamente periodístico. Diversas fuentes próximas al entorno madridista apuntan a que una de las razones del distanciamiento tendría relación con la estructura accionarial del grupo propietario del periódico deportivo.
La familia Agnelli, a través del conglomerado Exor, mantiene el control de la Juventus de Turín y una importante influencia en el ecosistema empresarial que rodea a RCS MediaGroup, matriz de Unidad Editorial, editora de Marca. Las tensiones históricas entre Florentino Pérez y determinados sectores vinculados al club italiano, especialmente a raíz del proyecto de la Superliga, habrían contribuido a deteriorar unas relaciones que ya no atraviesan su mejor momento.
En cualquier caso, el veto informal a determinados medios contrasta con el mensaje que el propio Florentino Pérez intenta transmitir sobre una supuesta campaña de desgaste en su contra. El presidente ha denunciado repetidamente la existencia de sectores mediáticos y empresariales que pretenden erosionar su imagen, una tesis que volvió a exponer recientemente durante una rueda de prensa en la que cargó contra periodistas, empresarios y grupos de comunicación.
Aquella comparecencia provocó una auténtica tormenta de reacciones. Desde COPE, SER y otros medios se sucedieron las críticas a un discurso que muchos interpretaron como victimista y alejado de la imagen institucional que tradicionalmente había proyectado el presidente madridista.
Paradójicamente, la estrategia parece estar beneficiando más a Enrique Riquelme que perjudicándolo. El empresario, que hasta hace pocos meses era prácticamente un desconocido para gran parte del madridismo, ha conseguido situar su nombre en el centro del debate público gracias en buena medida a la dureza de la respuesta desplegada desde el entorno florentinista.
Aun así, los números siguen siendo muy favorables para el actual presidente. Las encuestas que circulan entre distintos sectores próximos al club continúan otorgando a Florentino Pérez porcentajes de apoyo cercanos al 80%. Su enorme capital político, construido durante más de dos décadas y respaldado por un palmarés extraordinario, sigue constituyendo una barrera difícil de superar para cualquier rival.
Sin embargo, la candidatura de Riquelme parece estar jugando una partida distinta. Más que ganar unas elecciones aparentemente imposibles, el objetivo podría consistir en construir una alternativa sólida de cara al futuro y empezar a tejer una estructura capaz de competir cuando se produzca la inevitable sucesión del actual presidente.
En esa línea se interpretan algunos de sus últimos movimientos mediáticos. Anteayer anunció en El Larguero de la SER que Raúl González sería su director deportivo en caso de alcanzar la presidencia. Un mensaje cuidadosamente diseñado para conectar con el sentimiento de buena parte del madridismo y proyectar una imagen de renovación institucional.
Posteriormente fue entrevistado por la emisora catalana RAC1, ampliando así su presencia más allá de los medios madrileños tradicionales. Y en las últimas horas circulaban informaciones sobre una posible aparición en El Hormiguero, donde podría lanzar nuevos anuncios destinados a reforzar la visibilidad de su proyecto.
La consecuencia de todo ello es que Florentino Pérez corre el riesgo de alimentar precisamente aquello que pretende combatir. Cada negativa a determinados medios, cada ausencia en programas críticos y cada señalamiento a periodistas contribuye a reforzar la percepción de que existe una batalla abierta entre el presidente y una parte significativa del ecosistema mediático deportivo.
Lo llamativo es que esta guerra llega en un momento en el que, objetivamente, el privatizador Pérez no parece necesitarla. Sigue siendo el gran favorito para continuar al frente del Real Madrid. Su control institucional continúa siendo enorme y ningún rival ha conseguido todavía acercarse seriamente a sus niveles de popularidad entre los socios.
Por eso sorprende que el presidente haya optado por una estrategia de confrontación que, lejos de debilitar a Enrique Riquelme, está permitiendo que el joven empresario gane notoriedad, presencia mediática y capacidad para colocar sus mensajes en la agenda pública de la mano de su jefe de campaña, Enrique Marqués.
La Junta General de Accionistas 2026 de Puig tuvo lugar el pasado viernes 29 de mayo, cuando la compañía catalana quiso reafirmar su independencia y su ambición a largo plazo, tras culminar un ciclo estratégico que, como los directivos de la compañía apuntaron, ha sido ‘sobresaliente’, en el que se alcanzaron unas ventas netas durante el ejercicio fiscal de 2025 de 5.042 millones de euros.
En este sentido, el presidente ejecutivo de Puig, Marc Puig, quiso lanzar un mensaje directo a los mercados tras el fracaso de su unión con Estée Lauder, zanjando las especulaciones sobre posibles operaciones corporativas al confirmar que, tras analizar diversas conversaciones con otros grupos del sector, la familia mantendrá su control accionarial y su proyecto autónomo. «Puig no está en venta», declaró de manera contundente el presidente.
Sin ir más lejos, tras el fracaso de las conversaciones de una fusión entre Estée Lauder y Puig, por su parte, los analistas de Jefferies remarcaron que «los planes independientes para Puig vuelven a ser prioritarios. Su objetivo actual es ‘superar a la categoría global de belleza’, donde estimamos que el crecimiento de la categoría para la compañía catalana será de aproximadamente el 4%».
Fuente: IA
PUIG SE ALINEA CON LOS ACCIONISTAS
Los accionistas de la compañía catalana aprobaron todas las propuestas presentadas por el Consejo de Administración, incluidas las cuentas anuales del ejercicio fiscal de 2025 y el informe de gestión, correspondiente al mismo año, así como la distribución de un dividendo total de 0,42159 euros por acción. Esta distribución del dividendo está alineada con la intención de Puig de distribuir aproximadamente el 40% del beneficio neto reportado.
Siguiendo esta línea, la Junta ha aprobado una nueva Política de Remuneraciones y, de manera notable, el pago de componentes variables a los consejeros ejecutivos mediante la entrega de acciones de Clase B. Concretamente, las acciones de Clase B son aquellos títulos que cotizan libremente en la bolsa de valores, y fueron diseñados para el público general, otorgando los mismos derechos económicos que las acciones de Clase A.
LA DISTRIBUCIÓN DEL DIVIDENDO ESTÁ ALINEADA CON LA INTENCIÓN DE PUIG DE DISTRIBUIR APROXIMADAMENTE EL 40% DEL BENEFICIO NETO REPORTADO, EN LÍNEA CON SU TRAYECTORIA HISTÓRICA
Asimismo, este hecho es interesante, ya que al remunerar con acciones en lugar de solo con efectivo, el equipo directivo, con el nuevo CEO de Puig a la cabeza, Jose Manuel Albesa, la compañía catalana de belleza alinea su fortuna personal con el valor a largo plazo de la acción. Esto permite tener de manera total un control exhaustivo de la compañía, teniendo los intereses alineados.
Fuente: Puig
No obstante, este nuevo capítulo de la firma catalana, que ahora lidera Jose Manuel Albesa como CEO, se apoya en una estructura financiera saneada, con un ratio de apalancamiento de 0,7 veces, y en la promesa de profundizar en la rentabilidad durante el ejercicio 2026.
LA NUEVA ERA DE PUIG
Los accionistas de la compañía catalana, durante la Junta de Accionistas, acordaron fijar en 13 el número de miembros del Consejo de Administración de Puig. Siguiendo esta línea, la nueva composición del Consejo refuerza además la diversidad de género, en línea con el compromiso de Puig con las mejores prácticas de gobernanza y con la evolución de las expectativas regulatorias en España.
Siendo así, la Junta ha aprobado el nombramiento de Jose Manuel Albesa como consejero ejecutivo de Puig, y de Julie Van Ongevalle como nueva consejera independiente. Así como la reelección de Marc Puig como consejero ejecutivo; Nicolas Mirzayantz, Daniel Lalonde, Ángeles García-Poveda, Christine Ann Mei como consejeros independientes; y Jordi Constans, Ioannis Petrides y Rafael Cerezo como otros consejeros externos de la compañía.
Fuente: Puig
El Consejo de Administración, tras la junta, refuerza la diversidad de género con 13 miembros, un punto que es obligatorio bajo el escrutinio de los reguladores españoles y los fondos de inversión ESG.
AROMAS DE CASTILLA: EL PUNTO DE UNIÓN ENTRE PUIG Y SUS ACCIONISTAS
Otro de los puntos relevantes durante la Junta General de Accionistas fue la autorización de la venta de la marca ‘Aromas de Castilla’ de conformidad con lo dispuesto en el artículo 17 bis de los Estatutos Sociales. «A los efectos oportunos, se hace constar que la marca ‘Aromas de Castilla’, cuyos datos de registro constan en el citado informe, ha sido propiedad de una entidad del grupo Puig durante un periodo continuado superior a diez años», se expresa en el documento al que MERCA2 ha tenido acceso.
Por último, tal y como se explica en el documento, se deja constancia expresa de que la marca ‘Aromas de Castilla’ no constituye un activo esencial por razón de su valor económico, ni resulta materialmente relevante en términos de volumen de activos, cifra de ingresos o contribución al negocio de Puig, considerándose su calificación como activo esencial exclusivamente vinculada al referido período de titularidad de la marca.
Si bien, en la Junta General de Accionistas, con un 99,99% han dado luz verde a la venta de la marca ‘Aromas de Castilla’, una operación que, aunque discreta en volumen, confirma la hoja de ruta de la compañía catalana, haciendo una selección de activos que no encajan en su actual ecosistema de marcas premium. El objetivo es claro, concentrar toda la maquinaria operativa y creativa del grupo en sus pilares de mayor crecimiento:
Desde que se inició el proceso de liberalización de la alta velocidad en España, pesa una espada de Damocles sobre Renfe y Adif. Y es que el otro monopolio de la empresa pública, los servicios de Cercanías y Media Distancia tradicionales, también debe ser liberalizado para cumplir con la normativa europea. En el Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible lo saben desde hace mucho, pero no han hecho nada para facilitar esta transformación, y ahora la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) presiona para que finalmente se movilicen en este aspecto.
La Comisión ha fijado para Renfe y Adif el año 2033 como objetivo para que ambos servicios estén liberalizados, pues señala que es clave para cumplir con las exigencias europeas en este aspecto. Es cierto que se trata de procesos diferentes; para operar, por ejemplo, el servicio de Cercanías de Madrid, las empresas seguramente tendrán que pasar por un proceso de licitación más tradicional, pues se trata de un contrato con la Administración General del Estado (AGE), a diferencia de las operadoras de alta velocidad, como Ouigo e Iryo, que actualmente solo deben confirmar a Adif que pueden operar una ruta sin entorpecer las operaciones de los trenes que funcionan como empresa pública.
COMPLICACIONES CLARAS PARA LIBERALIZAR CERCANÍAS
Pero la CNMC asume que hay complicaciones claras. Destacan los desafíos derivados del actual marco institucional y regulatorio. Este se caracteriza por la estrecha relación entre las autoridades de transporte y operadores públicos y la falta de un sistema plenamente independiente de supervisión. Además, la falta de experiencia en licitación pública de los contratos con Obligaciones de Servicio Público (OSP) puede generar el riesgo de que la normativa se aplique de manera poco competitiva. Por ejemplo, inclinándose por una declaración de servicios OSP más extensiva, eligiendo en más ocasiones la adjudicación directa o solapando servicios comerciales y servicios OSP».
Tren de Cercanías Renfe. Fuente: Agencias
A pesar de esto, la CNMC pide que se den los pasos necesarios para que haya una liberalización real de servicios como Cercanías y Rodalies (este último, una pieza clave en las negociaciones de Pedro Sánchez con ERC y Junts para tener su apoyo en el Congreso). La fecha de 2033 puede parecer lejana, pero el estudio deja claro que hay muchas tareas pendientes antes de poder activar la medida.
«En términos de calendario, la posibilidad de prórroga del contrato de la AGE con Renfe podría posponer la liberalización definitiva posiblemente hasta 2033, con una licitación de un «contrato piloto» del 3% del valor de las OSP en 2028, de forma que existe la posibilidad de que el 97% del valor de las OSP no se licitase hasta 2033. Esto supondría no aprovechar unos años valiosos para una apertura a la competencia más gradual, y genera el riesgo de solapamientos entre las licitaciones, menor concurrencia y mayor carga técnica simultánea para autoridades y operadores», sentencia el texto.
EMPEZAR LA LIBERALIZACIÓN ANTES DE 2033
Pero la CNMC va más allá y no solo espera un contrato piloto de Cercanías con una empresa privada en 2028, sino que cree que las licitaciones deben iniciarse pronto, para cubrir los tiempos recomendados. «El contrato de servicio público vigente prevé que el 1 de enero de 2028 debe iniciarse, previa licitación competitiva, un «contrato piloto» por el 3 % del valor de dicho contrato», sentencia el informe.
El contrato de servicio público vigente prevé que el 1 de enero de 2028 debe iniciarse, previa licitación competitiva, un «contrato piloto» por el 3% del valor de dicho contrato», a estas alturas aun no se ha iniciado la misma. Por eso, concluyen que la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos debe publicar, a la mayor brevedad posible, qué servicios del contrato entre la AGE y Renfe corresponden al 3% de los servicios que deben licitarse de forma competitiva; y que esa licitación del contrato piloto no se demore en absoluto, para que se pueda producir la entrada en servicio de ese contrato piloto inminentemente, con el objetivo de incorporar en las posteriores licitaciones los aprendizajes de esta fase piloto.
CNMC: «SE DEBE ADOPTAR UN ENFOQUE PROCOMPETITIVO EN LA APLICACIÓN DEL REGLAMENTO»
De momento, la CNMC mantiene la misma posición que ha tenido en la alta velocidad: señala tanto la necesidad de abrir la opción de competir en los trenes de Cercanías como una forma de mejorar el servicio y, al mismo tiempo, como una pieza necesaria para cumplir las exigencias de la Unión Europea. En este panorama, las recomendaciones son bastante claras para que el servicio mejore realmente. Para la Comisión, es necesario minimizar los casos en los que se promueva la concesión de derechos exclusivos a un operador sin procedimiento competitivo previo. Se recomienda estudiar la adjudicación directa «caso a caso» y utilizarla solo cuando se haya acreditado como la única opción viable para satisfacer las obligaciones de servicio público, minimizando también el recurso a prórrogas.
Tren de Cercanías Renfe en Madrid. Fuente: Agencias
Recomiendan también un calendario previsible y progresivo de licitaciones en el tiempo, que establezca e impulse un mercado dinámico y continuo, y permita una organización adecuada de los recursos de las administraciones licitantes y de los potenciales operadores, que son escasos y altamente especializados.
LA LIBERALIZACIÓN DEL SERVICIO MÁS CRITICADO DE RENFE
Aunque la empresa pública siga teniendo un monopolio en los servicios de Cercanías, estos son también un dolor de cabeza para la compañía. Y es que, si hay uno de los servicios de Renfe que es criticado todos los días por los usuarios, es precisamente el que más se utiliza en el día a día para ir al trabajo y volver a casa. Los problemas de puntualidad e incluso incidencias más delicadas, como descarrilamientos, son parte del día a día del sistema en Madrid, Barcelona y Sevilla.
Sin embargo, los datos de la compañía no van de la mano con este relato. Según el informe de puntualidad de la empresa pública, solo el 2% de los trenes del servicio se retrasan más de 15 minutos respecto a su hora programada, pero también es cierto que el propio informe acepta que el viaje promedio en el servicio se retrasó unos 12 minutos en el mes de abril.
¿Qué ha pasado? El PDUM del Área Metropolitana de Barcelona (AMB) reactiva el debate para construir un tercer túnel ferroviario de Rodalies bajo la avenida Diagonal.
¿Quién está detrás? El AMB, con el respaldo de asociaciones como Promoció del Transport Públic (PTP).
¿Qué impacto tiene? La galería duplicaría la capacidad actual de las cercanías y permitiría absorber el crecimiento de la demanda metropolitana, aunque su construcción no se vislumbra antes de mediados de siglo.
Los dos túneles ferroviarios que canalizan el tráfico de Rodalies bajo el centro de Barcelona —el de paseo de Gràcia y el de plaza Catalunya— operan al borde de su capacidad máxima. El diagnóstico, recogido en el nuevo Plan Director Urbanístico Metropolitano (PDUM) del Àrea Metropolitana de Barcelona (AMB) al que ha tenido acceso El Periódico, reactiva el viejo proyecto de perforar un tercer túnel bajo la avenida Diagonal, una obra faraónica que tardaría al menos dos décadas en materializarse.
Saturación y el ‘efecto embudo’ del acceso norte
Ambas galerías aún disponen de un estrecho margen para absorber algunos trenes adicionales cada hora. Sin embargo, la inminente puesta en servicio de la nueva R-Aeroport y el imparable crecimiento demográfico del área metropolitana —Barcelona supera ya los 5,5 millones de habitantes— dibujan un escenario insostenible. De hecho, a corto plazo se espera que el túnel de plaza Catalunya opere al 105% de su capacidad nominal.
El problema más acuciante se concentra en el acceso norte, donde confluyen las líneas R4, R3, R2 Nord y R1. “Por ahí se produce un marcado efecto ‘embudo’ que estrangula la red”, explica a este medio Javier Ortigosa, jefe de la Sección de Movilidad y Estructura Urbana del PDUM. Por esa razón, el plan metropolitano propone comenzar los estudios de trazado por el extremo barcelonés de las Glòries, en lugar de por el sur.
Cuatro paradas y el encaje con la red actual
El documento plantea, a modo orientativo, cuatro estaciones para la nueva galería: Zona Universitaria, Avinguda Sarrià–Francesc Macià, Passeig de Gràcia —donde enlazaría con la línea 5 del metro— y Monumental. La conexión norte, en cambio, sigue abierta a varias alternativas. La opción más lineal llevaría el túnel por la Diagonal hasta el Poblenou y el 22@, para enganchar luego con la R1 en Sant Adrià. Pero ese recorrido dejaría al futuro túnel sin enlace directo con la estación de alta velocidad de La Sagrera, un punto que el PDUM califica de “indispensable”.
Por ello, ganan peso las variantes que desvían la R1 tras pasar por la Sagrera, antes de llegar a El Clot, o las que conectan directamente con el trazado de la R4, si bien esta última hipótesis enfrenta la complejidad de cavar cerca del profundo túnel de la Gran Vía, en el ámbito de Glòries.
Hoja de Ruta: Claves del Viaje
El tercer túnel de la Diagonal es una vieja aspiración que ya aparecía en el Pla Territorial Metropolità de Barcelona de 2010 y que el Ministerio de Transportes licitó en 2022 mediante un estudio de alternativas —aún sin resultados públicos—. Ahora, el PDUM, aprobado inicialmente en mayo, le otorga un nuevo impulso al desacoplar su trazado de la reivindicación del ‘metro del Delta’ para que ambos proyectos no se condicionen entre sí.
Los cálculos de demanda que maneja el plan son elocuentes: si la R1 circula por el nuevo túnel, la red de Rodalies pasaría de los 291.270 viajeros diarios actuales a más de 831.000. En el otro escenario, con la R4 por la nueva galería, el salto llegaría hasta los 875.000 usuarios. Cifras que más que duplican la capacidad existente y que, en paralelo, aliviarían la presión sobre el túnel de plaza Catalunya, que bajaría su ocupación del 105% al 68%. “Es el salto definitivo para Rodalies”, defienden los técnicos consultados.
Pero la factura de semejante transformación no aparece en el horizonte presupuestario. “Es algo que en el mejor de los casos veremos de aquí a 20 años”, admite Ortigosa. Coincide Joan Carles Salmeron, director del Centre d’Estudis del Transport Términus, que urge a cerrar el perímetro del debate: “Es imprescindible tener un tercer túnel en Barcelona, pero tenemos que estar todos de acuerdo en dónde y no podemos alargarnos porque una actuación de este estilo pueden ser 20 años o más”.
Mientras el AMB dibuja el marco conceptual, las administraciones competentes —Ministerio de Transportes y Departament de Territori de la Generalitat— son las que deben dar el paso. El riesgo, advierten desde Promoció del Transport Públic, es que el tercer túnel se eternice como un proyecto de estudio perpetuo, lastrado por la falta de financiación y la competencia con otras infraestructuras prioritarias, como la línea orbital ferroviaria que ya goza de un acuerdo político.
La tercera galería bajo la Diagonal es una solución técnica consensuada, pero sin dotación presupuestaria ni un pacto institucional firme corre el riesgo de quedarse en papel mojado durante otras dos décadas.
En la última edición especial de CNBC Meets, grabada en Singapur durante un evento de banca privada de UOB, la presidenta y CEO de BJC —la joya del conglomerado tailandés CC Group— compartió los secretos de una de las dinastías empresariales más sólidas del Sudeste Asiático. Su testimonio, recogido por CNBC International, revela cómo la familia ha gestionado un imperio de miles de millones de dólares basándose en tres pilares: diversificación selectiva, comunicación radical y un uso pionero de la inteligencia artificial. Nada de lo que ocurre en el grupo es casualidad.
El imperio que nació de los residuos y las sinergias
Durante la entrevista, la directiva rememoró el origen humilde de la fortuna. Su padre, de origen japonés, abandonó la escuela a los 15 años para empezar a trabajar en el negocio del alcohol en la Tailandia de los años sesenta. Según sus palabras, el patriarca siempre vio los residuos como oro: recogía materiales sobrantes de fábricas y encontraba en ellos oportunidades de eficiencia. “Él partió de cero y convirtió cada desecho en un activo”, parafraseó la ejecutiva.
Esa mentalidad le llevó a consolidar operaciones en el sector del whisky y a convertirse en lo que muchos llamaron el “rey del whisky”. Pero la verdadera expansión llegó cuando, con la liquidez acumulada, empezó a invertir en propiedades. La regla que impuso desde el principio y que hoy sigue siendo sagrada en el grupo es no diversificar hacia lo que no conocen. En lugar de dispersarse, cada nueva línea de negocio debía ser una extensión de la anterior, creando un ecosistema de sinergias. Así fue como en 2001 adquirieron una participación mayoritaria en una empresa de envasado y en 2003 consolidaron varias compañías para formar BJC tal como se conoce hoy. El objetivo, según afirma CNBC International, era ganar escala, eficiencia y, sobre todo, ofrecer mejores productos al consumidor.
Una transición generacional que evita el conflicto
Uno de los momentos más reveladores de la conversación fue cuando la presidenta explicó cómo el patriarca dividió las participaciones de control de las empresas clave a partes iguales entre sus cinco hijos. Cada hermano se vinculó a un sector distinto: comercio industrial, finanzas y seguros, hostelería e inmobiliario, desarrollo inmobiliario global y alimentación y bebidas. La propia entrevistada permaneció al frente de BJC y su marido asumió la presidencia de Big C, la cadena de supermercados del grupo. “Nos respetamos mutuamente en la dedicación a nuestra propia área; eso nos da libertad y nos permite centrarnos en la competitividad de cada industria”, comentó.
Pero la transicion no se habría gestionado con tanta fluidez sin una figura unificadora. Tras la muerte de su madre, el padre decidió que el tercero de los hijos asumiera el papel de líder de la segunda generación. Aunque todos conservan su independencia, las decisiones finales se toman en un consejo familiar que preside ese hermano mayor. “Somos muy francos, cada uno expresa sus puntos de vista, pero al final nos comprometemos con lo que decide mi hermano”, relató. Y añadió que su propio traspaso del cargo de CEO a manos de su esposa —quien ya era su mano derecha— apenas alteró la dinámica. “Llevamos trabajando juntos desde el principio”, aseguró él en otro momento de la entrevista, “y debatimos abiertamente delante de todo el equipo. Saben que nuestras opiniones pueden ser opuestas, pero eso nos da una visión más completa”.
“No expandas el negocio hacia áreas que no estén relacionadas con nosotros. Solo extienden lo que apoya al negocio existente y al final devuelven a la sociedad”.
— Lección del fundador, según CNBC International
La inteligencia artificial como palanca de eficiencia
En un contexto de inflación y tensión en las cadenas de suministro, la CEO reveló que la tecnología ha sido su gran aliada. El año pasado, solo con optimización de procesos, lograron un ahorro de 36 millones de dólares. Pero el verdadero salto llegó con la inteligencia artificial. En el área minorista, la IA se aplicó a los modelos de reparto para optimizar las rutas de los camiones. El resultado, según los datos citados por CNBC International, fue un aumento de las ventas del 40% interanual. En la fabricación de envases de vidrio, la IA redujo el consumo energético, lo que supuso un ahorro considerable dada la intensidad de ese proceso.
Para la presidenta, estos avances demuestran que incluso los sectores más tradicionales pueden beneficiarse de las nuevas herramientas. “Hemos integrado la IA en todo: desde la cadena de suministro hasta la experiencia del cliente”, declaró. Y aunque el volumen de ventas se ha visto afectado por la volatilidad mundial, la gestión del margen a través de la tecnología les ha dado un colchón competitivo que pocos competidores pueden igualar a corto plazo.
Vietnam, el próximo gran objetivo tras una compra de 700 millones
La noticia que ha sacudido los titulares en 2026, sin embargo, es la adquisición de un activo en Vietnam por casi 700 millones de dólares. La operación, procedente de otra entidad del propio grupo CC, abre una nueva puerta: la combinación del negocio B2B que tenían en el país con la experiencia B2C que ya maneja Big C en Tailandia. “Vietnam es la gran oportunidad siguiente”, confesó la ejecutiva a CNBC International. El grupo entró en el país en 2010 y hoy lo considera su siguiente gran movimiento, al ritmo del rápido crecimiento de la clase media vietnamita.
Además, BJC ya tiene presencia en Malasia, Camboya, Laos y Hong Kong, pero nada comparable a la escala que esperan alcanzar en Vietnam. La clave está en la integración vertical: controlar la fabricación de bienes de consumo y al mismo tiempo su distribución al consumidor final, algo que ya hicieron con éxito en Tailandia.
Lecciones para cualquier empresa familiar
Al ser preguntada por el consejo que daría a otras empresas familiares que planifican su relevo generacional, la presidenta fue clara: “Estar muy cerca los unos de los otros y muy cerca del negocio”. Insistió en que la comunicación abierta y honesta es el pegamento que ha mantenido unida a su familia. Comunicación que no se apaga al salir de la oficina, porque con su marido, el diálogo empresarial continúa en casa. “La vida es trabajo y el trabajo es vida; disfrutamos cada momento”, admitió él con naturalidad.
En cuanto a la tercera generación, un total de catorce nietos, el grupo ha optado por una estrategia de involucración sin imposiciones. Dos veces al año se reúnen con los miembros más jóvenes, les invitan a presentar sus sueños y, a su vez, les muestran lo que hace cada unidad de negocio. “Les dejamos que elijan según su preferencia, pero los implicamos desde el inicio”, puntualizó. Incluso una de sus hijas estuvo presente en el evento.
Lo que más me llama la atención de este caso no es solo la longevidad del imperio, sino la sencillez de sus normas. En una época en la que las empresas tienden a la diversificación descontrolada, BJC se aferra a la máxima fundacional de no apartarse de lo que sabe hacer. Y en un entorno familiar donde las luchas de poder suelen devastar patrimonios, la división equitativa y la designación clara de un líder han evitado fracturas. Quizá la fórmula no sea nueva, pero ejecutarla durante seis décadas sin perder cohesión es excepcional. La pregunta que dejo abierta es si las futuras generaciones, tentadas por la aceleración digital y los mercados globales, mantendrán esa disciplina o acabarán rompiendo el molde.
La Fundación Solana ha lanzado este lunes una ofensiva estratégica en el mercado de derivados descentralizados: un programa de apoyo técnico y financiero a equipos que construyan plataformas de perpetuals (futuros perpetuos) completamente en cadena. Con 79,54 dólares por SOL y Hyperliquid como referencia indiscutible, el movimiento busca convertir a Solana en la opción más transparente y rentable para el ecosistema.
Los futuros perpetuos son contratos sin vencimiento que replican el precio de un activo subyacente —desde bitcoin hasta el SOL— y permiten apalancamiento. Hasta ahora, la mayor parte del volumen se ejecuta en exchanges centralizados o en plataformas que mezclan componentes fuera de cadena. Solana quiere cambiar eso.
Los requisitos de Solana para sus nuevos guerreros DeFi
La iniciativa, anunciada en la cuenta oficial de X de la Solana Foundation el 1 de junio, se dirige a equipos que diseñen mercados de derivados donde cada paso —envío de órdenes, actualizaciones de oráculos, casamiento, cancelación y liquidación— ocurra onchain. «Los futuros perpetuos son uno de los primitivos financieros más importantes en cripto. Solana hace viable ejecutarlos completamente en cadena, sin sacrificar el rendimiento que exigen los participantes reales y las instituciones», explicó la fundación.
La fundación no se limita a repartir capital. Exige un modelo de libro de órdenes (orderbook) donde el precio surja del flujo bidireccional entre compradores y vendedores, en lugar de fórmulas basadas en pools automáticos. Además, pide que el código sea abierto desde el primer día. «La integridad en cadena sirve de poco si el código que hay detrás no puede inspeccionarse», añade la publicación, y recalca que quiere proyectos que nazcan «Solana-first» y que estructuren sus ingresos para que retornen al ecosistema de validadores desde el lanzamiento.
Esta última exigencia resulta clave. En el actual mercado de futuros perpetuos, la batalla no es solo por dónde ejecutan los traders, sino por dónde se acumulan las comisiones. Un venue exitoso construido sobre SOL generaría un flujo constante de actividad que beneficiaría directamente a los stakers de SOL y a los validadores, reforzando la economía del protocolo. La fundación también está abierta a equipos que ya operen en otros modelos y quieran migrar a uno plenamente onchain.
La guerra por los derivados descentralizados no se libra solo por la cuota de mercado, sino por dónde acaban las comisiones. Y Solana quiere que se queden en casa.
Hyperliquid: un gigante con pies de barro híbridos
Hyperliquid se ha convertido en la referencia de los derivados descentralizados. Su crecimiento meteórico demostró que los traders están dispuestos a usar plataformas onchain o semi-onchain si la experiencia es rápida, líquida y expresiva. Según los agregadores, la plataforma ha llegado a mover más de 4.000 millones de dólares al día en volumen de derivados, una cifra que rivaliza con exchanges centralizados de primer nivel. Sin embargo, su arquitectura aún depende de un secuenciador y un motor de emparejamiento externos, lo que introduce puntos de confianza que Solana pretende eliminar. «Vemos ese modelo como un estado transitorio, no permanente», afirmó la fundación.
La apuesta de Solana por la ejecución total en cadena es un desafío técnico mayúsculo: los perpetuos requieren actualizaciones de precios en milisegundos, liquidez profunda y creación de mercado competitiva. Pero si un equipo logra cumplir con los requisitos y atraer volumen, el mercado de derivados descentralizados —que mueve cientos de miles de millones de dólares al mes— podría reequilibrarse a favor de una arquitectura completamente transparente.
Guerra de derivados con ingresos para el ecosistema
El compromiso de que los ingresos vuelvan al ecosistema de Solana desde el primer día es más que una declaración de principios. En un entorno donde los fees de trading y las propinas de MEV (valor extraíble por los validadores) pueden suponer una fuente de ingresos recurrente millonaria, la decisión de enrutar esas comisiones hacia los stakers de SOL crearía un círculo virtuoso: más volumen genera más recompensas por staking, lo que atrae más capital, lo que a su vez mejora la seguridad y la liquidez de toda la red.
Aun así, el camino está lleno de obstáculos. Construir un libro de órdenes líquido desde cero es una de las tareas más difíciles en DeFi. Hyperliquid ya tiene una base de usuarios fiel y una marca consolidada. La exigencia de código abierto, además, acelera la innovación pero también facilita que cualquiera haga un fork y fragmente la liquidez. La fundación confía en que el ecosistema de Solana, con su velocidad de procesamiento —hasta 65.000 TPS de pico en condiciones ideales— y sus bajos costes, ofrezca una ventaja diferencial que compense esos riesgos.
Con SOL cotizando en 79,54 dólares y el mercado de derivados aún dominado por operadores híbridos, la iniciativa de la Solana Foundation llega en un momento en que la red necesita nuevos catalizadores. Si algún equipo logra ejecutar la visión de unos perpetuals completamente transparentes y rentables para el ecosistema, el mapa competitivo de las DeFi podría cambiar de forma significativa. La pelota está ahora en el tejado de los desarrolladores.
Las dudas que Donald Trump ha sembrado en los últimos días sobre el acuerdo nuclear con Irán han abierto una crisis soterrada en el corazón de su administración. Lo que parecía un triunfo diplomático impulsado por el vicepresidente Vance se tambalea ahora por las enmiendas que el propio presidente quiere introducir, mientras la pugna entre el ala más ortodoxa del partido y el movimiento MAGA se intensifica. En su último análisis, Negocios TV desgranó las claves de esta fractura.
El acuerdo con Irán, en el aire por decisión personal de Trump
Según explicaba Eduardo Irastorza durante la emisión, la Casa Blanca vive un momento de máxima tensión después de que Trump decidiese aplazar su firma definitiva el pasado viernes y pusiese sobre la mesa una serie de cambios que, en la práctica, dinamitan lo negociado. El canal recordaba cómo el vicepresidente Vance se había volcado personalmente en las conversaciones, incluso con un viaje a Pakistán, pero la voluntad del presidente ha dado un giro: ahora parece buscar un acuerdo que refleje solo su criterio, asesorado por su círculo más cercano.
Rafael, colaborador del programa, subrayaba un aspecto clave: en política exterior, el presidente de Estados Unidos tiene la última palabra. «Trump tiene todo el derecho a elegir las palabras, los párrafos, los puntos y las comas de lo que va a firmar», apuntaba, subrayando que ni el secretario de Estado ni el vicepresidente pueden imponer su visión. Esta concentración de poder, sin embargo, deja en evidencia el desgaste de la figura de Vance, a quien Trump habría entregado un «regalo envenenado» al ponerlo al frente de unas negociaciones que ahora descarrila él mismo.
La pugna entre Vance y Rubio marca la sucesión
Irastorza trazó una comparación reveladora entre los dos jóvenes aspirantes a heredar el trumpismo: JD Vance y Marco Rubio. Mientras el vicepresidente parece haber perdido fuelle y su cercanía al movimiento America First no convence a todos, Rubio emerge como la estrella ascendente. Según el analista, en la última intervención pública de Trump solo el secretario de Estado recibió elogios explícitos, un gesto que, aunque simbólico, no pasa desapercibido en Washington.
«Siempre me ha llamado la atención un viejo aforismo norteamericano que decía que no hay puesto más anónimo que el de vicepresidente de Estados Unidos», recordó Irastorza, para añadir que Vance podría recuperar posiciones solo si el ritmo de conflictos desgasta físicamente a un Trump que, pese a su energía, acumula meses de tensiones. Sin embago, todo apunta a que Rubio, con su agenda centrada en Cuba y un discurso más alineado con los halcones del partido, se consolida como el favorito en la sombra.
«MAGA se está volviendo un problema muy grave para Trump. Vance ya está sentenciado».
— Eduardo Irastorza, en Negocios TV
China, la pieza que puede desbloquear el conflicto
El análisis de Negocios TV también puso el foco en el papel de China como actor indispensable. Con el control del estrecho de Ormuz sobre la mesa y la amenaza de que Irán acelere su programa nuclear si el acuerdo naufraga, Pekín se erige, según Irastorza, en «el único país que tiene poder suficiente como para influir en las decisiones de Irán». Y lo que es más importante: a China le interesa la paz, porque la caída de sus exportaciones manufactureras —que el propio canal citó— revela la necesidad de mantener abiertas las líneas comerciales globales.
Irastorza no ocultó su escepticismo, eso sí, ante la posibilidad de que Trump acepte un rol de mediador que implique reconocer a China como gran interlocutor internacional. «En ningún momento va a querer que parezca que deja de ser Estados Unidos el gran árbitro», dijo, lo que deja la situación en un peligroso equilibrio donde cualquier fricción militar podría escalar.
¿Qué significa para el votante republicano?
En el plano político interno, el programa subrayó que el movimiento MAGA, que algunos veían como un freno a las aventuras militares, es ante todo una creación de Trump. «El movimiento es lo que él quiere que sea», afirmó Rafael, en referencia a que las encuestas no muestran un rechazo frontal a la actitud del presidente, al menos mientras el precio de la gasolina no dispare el malestar. Los analistas coincidieron en que las elecciones de medio término, aunque se acercan, no parecen preocupar a un Trump que sigue dictando los tiempos del partido.
Con todo, la incógnita principal sigue siendo si las enmiendas que quiere introducir son una táctica negociadora o un giro definitivo que acabe con el acuerdo. La decisión, recalcaron, está únicamente en manos de un presidente que, en la recta final, ha demostrado que su instinto puede torpedear hasta los planes de sus aliados más cercanos. El mundo observa, y la estabilidad global espera.
El croata Boris Vujcic relevó ayer a Luis de Guindos como vicepresidente del Banco Central Europeo (BCE), poniendo fin a ocho años de mandato del español en la cúpula de Fráncfort. La toma de posesión, celebrada el lunes 1 de junio, marca un relevo generacional y estratégico en plena fase de ajuste de la política monetaria.
Un halcón con 25 años de experiencia en el banco central croata
Vujcic no es un recién llegado a los pasillos del BCE. Atesora 25 años de experiencia entre los roles de gobernador y subgobernador del Banco de Croacia, y jugó un papel decisivo en la adopción del euro por parte de su país hace apenas tres años. Desde entonces, ha sido miembro del Consejo de Gobierno del BCE, el órgano que fija los tipos de interés cada seis semanas.
La presidenta Christine Lagarde le dio una bienvenida pública: “Su liderazgo en la integración de Croacia al euro refleja su firme compromiso con nuestra moneda única”. En el seno del Consejo, se le considera un halcón, es decir, un banquero central que prefiere condiciones financieras más estrictas para mantener la inflación bajo control, aunque sin caer en el extremismo de otras voces del ala dura.
La herencia de Guindos: carteras y el factor español
De entrada, Vujcic hereda las dos carteras que pilotaba su antecesor: la dirección general de Política Macroprudencial y Estabilidad Financiera y la de Gestión de Riesgos. Pero no son responsabilidades blindadas; Lagarde puede redistribuir las competencias del Comité Ejecutivo del BCE en cualquier momento, como ya hizo con el portugués Vítor Constâncio.
De hecho, el propio Guindos, aseguró en su entrevista de despedida con EXPANSIÓN que “España recuperará la silla en la Ejecutiva del BCE en los próximos trimestres”. Una frase que conecta directamente con las aspiraciones españolas a la futura presidencia del organismo.
Vujcic llega a la vicepresidencia con 25 años de experiencia y el aval de haber metido a Croacia en el euro; un perfil que le da peso en el Consejo de Gobierno.
Su perfil de halcón, combinado con la experiencia acumulada, puede ser una carta valiosa para los intereses españoles. Históricamente, los equilibrios internos del BCE han dependido tanto de las carteras como de la orientación doctrinal de sus miembros. Un vicepresidente con sensibilidad hacia la estabilidad de precios puede compensar las presiones de las palomas cuando la economía flaquea.
El factor español: ¿presidencia del BCE en el horizonte?
La designación de Vujcic encaja en una estrategia de largo plazo de Madrid. La vicepresidencia ocupada ahora por un croata deja expedito el camino para que España reivindique la presidencia cuando Lagarde complete su mandato —algo que varios analistas sitúan en 2028— sin cargar con el lastre de haber copado el número dos. La paradoja es que un vicepresidente halcón puede allanar esas aspiraciones: demuestra que no hay bloques nacionales monolíticos y que la experiencia pesa más que la bandera.
A corto plazo, la llegada de Vujcic no alterará de inmediato las decisiones de tipos —la próxima reunión es en julio—, pero sí añade un contrapeso en el debate que podría endurecer el tono del comunicado si la inflación repunta. Los mercados, siempre atentos a los matices del Consejo, ya están reajustando sus expectativas de recortes para el segundo semestre.
Bizum Pay apenas ha tenido tres semanas para demostrar sus bondades. El pasado 12 de mayo, la plataforma de pagos sin tarjeta lanzó su servicio en España con la ambición de convertirse en la alternativa definitiva a Visa y Mastercard en los comercios. Ahora, la expansión se frena.
Fuentes del sector confirman que el despliegue comercial, previsto para junio, se ha pospuesto mientras Bizum —la sociedad participada por una treintena de bancos españoles— ultima los acuerdos de integración con las propias redes de tarjetas. La paradoja es notable: para que Bizum Pay funcione en los terminales de pago (TPV) de los comercios, necesita contar con la colaboración tecnológica de Visa y Mastercard, cuyos sistemas de aceptación son dominantes.
El lanzamiento de mediados de mayo, que permitía pagar en establecimientos escaneando un código QR o mediante NFC, fue recibido con optimismo por el sector bancario. Pero al expandirse a miles de comercios adheridos, el servicio se ha topado con la realidad de las redes de tarjetas, que controlan la inmensa mayoría de las transacciones con tarjeta en España, según los datos que maneja el propio sector.
Tres semanas de actividad y un frenazo en seco
Tras un piloto inicial con buena aceptación, Bizum Pay tenía previsto escalar su presencia a nivel nacional en junio. Sin embargo, la falta de acuerdos claros con los gigantes del pago ha obligado a posponer esa segunda fase. Los bancos propietarios de Bizum —entre ellos CaixaBank, Santander, BBVA y Sabadell— presionan para que la integración se realice sin ceder el control de las comisiones.
Bizum, que nació en 2016, ha logrado conectar a más de 25 millones de usuarios en España para transferencias instantáneas. El salto a los pagos en tienda era el siguiente paso lógico para capturar una porción del mercado de los 200.000 millones de euros que se mueven anualmente en pagos con tarjeta en el país.
“Nos encontramos en un punto muerto”, reconoce una fuente cercana a la negociación, citada por Xataka Móvil. Las diferencias se centran en las tarifas que Visa y Mastercard exigen por utilizar su infraestructura de tokenización y autenticación, necesaria para que los pagos con Bizum Pay sean aceptados en los datáfonos actuales.
El modelo de negocio de Bizum Pay se basa en eliminar a las redes de tarjetas como intermediarias, reduciendo las comisiones para los comercios y aumentando el margen de los bancos. Pero ese mismo planteamiento choca con los intereses de las tecnológicas estadounidenses, que obtienen ingresos multimillonarios por cada transacción.
La paradoja es que Bizum Pay necesita a quienes quiere dejar fuera del negocio. Sin Visa y Mastercard no hay pago, pero con ellas el ahorro se esfuma.
El choque con Visa y Mastercard: una guerra por las comisiones
La tensión no es nueva. En 2024, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ya advirtió de las dificultades regulatorias de un sistema de pagos alternativo que dependa de los mismos actores que pretende sustituir. El conflicto actual se ha intensificado porque Visa y Mastercard, según fuentes del sector, estarían imponiendo condiciones que diluyen el ahorro prometido por Bizum Pay. En la práctica, los bancos tendrían que pagar a las redes casi lo mismo que ya pagan por la emisión de tarjetas tradicionales.
El desencuentro tiene además una dimensión legal. El diario ABC informó la semana pasada de que los servicios jurídicos de ambas partes están analizando si el modelo de Bizum Pay infringe los contratos de licencia de las marcas de tarjetas, que obligan a utilizar sus redes para cualquier pago con sus logos. Bizum Pay no muestra esos logos, pero sí requiere la tecnología subyacente de tokenización de las redes.
Desde Bizum han declinado hacer comentarios oficiales, aunque confirman que “las conversaciones continúan”. Mientras tanto, los comercios que ya habían integrado el sistema notan la incertidumbre. Las asociaciones de comerciantes han mostrado su preocupación por la falta de claridad sobre las tarifas finales.
¿Hay futuro para Bizum Pay sin las redes de tarjetas?
La pregunta que sobrevuela el sector es si Bizum Pay puede prosperar sin una integración plena con Visa y Mastercard. La respuesta corta es que no, al menos a corto plazo. El 95% de los TPV en España están conectados a las redes de tarjetas. Crear una infraestructura paralela llevaría años y una inversión que los bancos no parecen dispuestos a asumir por ahora.
Algunos analistas apuntan a una solución híbrida: que Bizum Pay funcione como una capa adicional sobre los rieles de Visa y Mastercard, pero con tarifas negociadas a la baja. Otros, sin embargo, ven difícil que las redes acepten rebajar sus márgenes sin una intervención regulatoria de Bruselas, que ya ha abierto expedientes a Visa por prácticas anticompetitivas en otros mercados.
El tiempo juega en contra. Cuanto más se demore la expansión, más riesgo hay de que los comercios pierdan interés y los consumidores vuelvan a las tarjetas y al Bizum tradicional de transferencias entre particulares. La banca española, que ha invertido varios millones de euros en el desarrollo de Bizum Pay, necesita un desenlace rápido.
De momento, la pelota está en el tejado de las negociaciones. La próxima reunión entre las partes está prevista para mediados de junio. Si entonces no hay fumata blanca, el proyecto estrella de la banca digital española podría quedarse en un experimento fallido.
La inflación de la eurozona ha dado un salto incómodo en mayo. El dato interanual escala dos décimas hasta el 3,2%, su nivel más alto desde 2023, según los datos preliminares publicados por Eurostat. El repunte noquea la esperanza de un alivio rápido y sienta al Banco Central Europeo en una silla incómoda de cara a su reunión del 19 de junio en Fráncfort.
El repunte no es un accidente aislado. La inflación subyacente, que excluye la energía y los alimentos frescos por su volatilidad, también ha subido una décima, hasta el 2,9%. Es la tercera subida consecutiva de este indicador, el más vigilado por el BCE porque muestra la inercia de los precios internos. Las rebajas de tipos que el mercado daba por seguras hace seis meses se alejan.
El cuadro macro mete presión a un BCE que lleva meses pidiendo paciencia. La presidenta Christine Lagarde insistió la semana pasada en que la senda desinflacionaria no se ha roto, pero el dato de mayo obliga a matizar. El mercado de futuros descuenta ahora casi 50 puntos básicos de endurecimiento adicional antes de final de año.
España encabeza el repunte
Entre los grandes países del euro, España se lleva la peor nota. El IPC armonizado español subió al 3,8% en mayo, nueve décimas por encima del promedio de la eurozona. Es la tasa más alta desde el verano de 2023 y coloca a la economía española como el principal foco de presión inflacionista entre las grandes economías del euro.
Los precios de la energía han vuelto a girar al alza tras dos meses de respiro. El Brent ronda los 92 dólares por barril y el gas natural licuado vuelve a tensionar las facturas eléctricas. A eso se suma una temporada turística adelantada que ha disparado el coste de los servicios: restauración, ocio y alojamiento suben con fuerza en las costas y las grandes capitales.
Alemania, en cambio, ha contenido el dato en el 2,7%, cinco décimas por debajo de España. Francia se queda en el 2,5%. La brecha periferia-centro vuelve a abrirse, y eso nunca es neutro políticamente en el Eurosistema.
El doble filo del crecimiento español
La economía española crece más que la media europea y crea empleo a buen ritmo. Pero justo ese dinamismo es lo que alimenta la espiral de precios en los servicios. Es la cara B de un mercado laboral que roza los 21 millones de ocupados y una demanda interna que no da señales de fatiga. Los márgenes empresariales en hostelería y comercio aprovechan la corriente.
El BCE lleva meses observando la inflación de los servicios españoles como si fuera un termómetro roto. Mayo confirma que no lo está.
El Banco de España lleva dos informes consecutivos alertando del riesgo de segunda ronda: los salarios suben por convenio a ritmos del 5% en algunos sectores y eso presiona los costes laborales unitarios. Si el BCE endurece el tono, el crédito se encarecerá para empresas que necesitan inversión para crecer sin inflación.
Las opciones sobre la mesa de Fráncfort
El 19 de junio, el Consejo de Gobierno del BCE tiene una papeleta incómoda. Subir tipos enfriaría la demanda pero castigaría a los países más endeudados. Mantenerlos inyecta más inflación en una economía que crece al 0,8% intertrimestral. El margen es estrecho.
Los analistas de Goldman Sachs y BNP Paribas han elevado su previsión de tipos terminales al 3,75%. Eso implica al menos una subida de 25 puntos básicos en junio y otra en julio. La gran duda es si Lagarde se atreverá a mandar una señal explícita de endurecimiento o volverá a la fórmula de «reunión a reunión» que tan bien le ha funcionado para ganar tiempo.
Hay quien sostiene que el dato de mayo es puntual, contaminado por los precios de la Semana Santa tardía y por el tirón turístico. Pero la inflación subyacente, que descuenta esos efectos estacionales, también ha subido.
Por eso creo que la opción más probable es un mensaje más duro sobre los tipos, aunque sin llegar a subirlos de inmediato. Lagarde intentará calmar al ala dura, representada por Isabel Schnabel, sin poner en riesgo la ya frágil recuperación industrial alemana.
El riesgo real no está en la subida de tipos, sino en lo que viene después: un euro más fuerte que penaliza exportaciones, una prima de riesgo que sube en la periferia y un BCE que se queda sin herramientas si la inflación se resiste a bajar del 2,5%. Ese es el escenario que nadie quiere nombrar en voz alta, pero que está en las notas de los analistas.
España, por su parte, necesita que el dato de mayo sea un pico y no una meseta. Si los precios siguen creciendo al 2,8% o más en junio, el BCE no tendrá más remedio que actuar, y entonces la economía española notará el golpe en hipotecas, inversión y empleo. Sería una paradoja cruel: castigar el crecimiento por miedo a la inflación, que es hija del propio crecimiento.
El Tesoro Público ha colocado 6.482 millones de euros en Letras a 6 y 12 meses en la subasta de este lunes, la primera de junio. La rentabilidad marginal para la referencia a seis meses se ha situado en el 2,4%, el nivel más alto desde enero de 2025. A doce meses, sin embargo, el interés ha cedido ligeramente hasta el 2,567%, tres décimas por debajo del registrado en la puja anterior.
El Tesoro capta 6.482 millones con tipos al alza en el corto plazo
Los inversores particulares mantienen el apetito por la deuda pública española. La demanda total alcanzó los 13.257 millones de euros, más del doble de lo adjudicado, lo que refleja la búsqueda de rentabilidad segura en un entorno de tipos aún elevados. El desglose de la operación muestra que 4.125 millones correspondieron a las Letras a seis meses y 2.357 millones a las de doce.
El repunte del tramo corto se produce tras semanas de incertidumbre sobre la senda de tipos del Banco Central Europeo. Aunque Fráncfort ha iniciado un ciclo de recortes del precio del dinero, lo hace a un ritmo más lento del esperado. La inflación subyacente en la zona euro se mantiene pegajosa y el mercado descuenta que el BCE será cauto, lo que sostiene las rentabilidades de los activos a corto plazo.
El Tesoro vuelve a pagar más por las Letras a seis meses que por las de un año, una anomalía que los inversores interpretan como señal de desconfianza sobre el corto plazo.
Las Letras a seis meses, de hecho, han superado este lunes en rentabilidad a las de nueve meses emitidas la semana pasada (2,38%) y se acercan a los tipos que ofrecen algunos bonos a dos años. La curva de tipos en los plazos más cortos está lejos de normalizarse: el dinero sigue cotizando con prima de incertidumbre para los vencimientos inferiores a un año.
La demanda roza los 13.300 millones y duplica lo finalmente colocado
El apetito por el papel español sigue siendo notable. En la subasta de hoy, el ratio de cobertura —demanda sobre oferta adjudicada— se situó en 2,05 veces, una cifra que recuerda a los momentos más calientes de finales de 2024. Buena parte de ese interés procede de inversores minoristas, que llevan meses acudiendo en masa a las subastas del Tesoro a través de la web oficial.
Este comportamiento responde a varios factores: los depósitos bancarios apenas remuneran más del 1,5% en el mejor de los casos, mientras que las Letras ofrecen casi un punto porcentual adicional sin penalización fiscal directa. Además, la Agencia Tributaria no retiene sobre los rendimientos de Letras, lo que las convierte en un producto fiscalmente más eficiente para muchos ahorradores.
Análisis: por qué las Letras vuelven a ser ‘el nuevo depósito’ y los riesgos que conllevan
Desde principios de 2023, las Letras del Tesoro han vivido una transformación que pocos anticipaban. De ser un activo casi olvidado, gestionado únicamente por inversores institucionales, han pasado a ser un producto de gran consumo entre ahorradores particulares. La combinación de tipos altos y escasa competencia bancaria en remuneración de pasivo ha creado el caldo de cultivo perfecto.
El fenómeno no es exclusivo de España, pero aquí ha adquirido una dimensión particular. Según los últimos datos del Banco de España, las familias españolas mantienen más de 36.000 millones de euros en Letras del Tesoro, una cifra que prácticamente cuadruplica la de finales de 2022. Los inversores han entendido que, mientras los bancos sigan sin trasladar los tipos del BCE a sus depósitos, las subastas del Tesoro son la única vía para obtener una rentabilidad decente sin asumir riesgo de crédito.
Sin embargo, esta narrativa tiene fisuras. La más relevante es que las Letras no son un activo libre de riesgo de precio. Aunque el inversor las mantenga hasta vencimiento, la reinversión está expuesta a la evolución de los tipos futuros. Si el BCE acelera las bajadas en la segunda mitad de 2026, los ahorradores que hoy compran Letras a 2,4% se encontrarán en 2027 con la necesidad de reinvertir a tipos posiblemente inferiores al 2%.
Además, el rendimiento real —descontando la inflación— sigue siendo modesto. Con un IPC que ronda el 2,3% en España, el tipo real a seis meses apenas supera el 0,1%. Es decir, la ganancia en poder adquisitivo es casi nula. Para un ahorrador que busca preservar capital, es aceptable; para quien aspira a hacer crecer su dinero, sigue siendo insuficiente.
En este contexto, la decisión de acudir a la próxima subasta del Tesoro, prevista para el 16 de junio, dependerá de cuánto tiempo crea cada inversor que se mantendrán las actuales condiciones de tipos. La historia reciente demuestra que, cuando el BCE gira, lo hace rápido. Y los ahorradores que lleguen tarde pueden encontrarse con que la ventana de rentabilidad que hoy parece razonable ya se ha cerrado.
La Asociación de Periodistas de Información Económica (APIE) ha anunciado este martes a los ganadores de la IV edición de sus Premios de Periodismo Económico. En esta ocasión, los galardonados han sido Carmen Monforte (Cinco Días / El País), en la categoría principal de Periodismo, y Andrés Stumpf (Expansión), en la categoría de Periodismo Joven.
Estos premios, creados en 2023 con motivo del 50 aniversario de la asociación, tienen como objetivo reconocer la excelencia en la información económica y promover valores fundamentales en la profesión como la independencia, la claridad, la pedagogía y el espíritu crítico.
Dos trayectorias premiadas por su rigor y exclusivas
El jurado ha decidido otorgar el galardón principal a Carmen Monforte en reconocimiento a su consolidada carrera periodística como referente indiscutible en la información sobre el sector energético, destacando su capacidad para «conjugar análisis con exclusivas».
Por su parte, el Premio Joven ha recaído en Andrés Stumpf por su sobresaliente trayectoria como periodista especializado en política monetaria. El fallo del jurado subraya su excelente labor ampliada en su etapa como corresponsal en Bruselas, valorando su destreza para «aunar rigor y capacidad para dar noticias».
Ambos premios cuentan con una dotación económica de 10.000 euros por categoría y han sido organizados gracias a la colaboración y patrocinio de Banco Santander, Moeve, Mutua Madrileña y PWC.
Un jurado de primer nivel y finalistas de altura
El jurado encargado de elegir a los ganadores se reunió este martes en la sede de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Estuvo presidido por Macarena Muñoz, presidenta de la APIE, y contó con representantes clave de las principales instituciones económicas del país: José Luis Escrivá (Gobernador del Banco de España, a través de Inés Calderón), Carlos San Basilio (Presidente de la CNMV), Inés Olóndriz (Presidenta de la AIReF), Miguel Bordiú (en representación de la presidencia de la CNMC) y Alfredo Arahuetes (Catedrático de la UAX). También participaron periodistas galardonados en ediciones previas (Carlos Sánchez, Alejandra Olcese y Arturo Lopo) y miembros de la Junta Directiva de la APIE.
El alto nivel de las candidaturas recibidas se reflejó en una ajustada lista de finalistas. En la categoría absoluta quedaron finalistas Amanda Mars, Amparo García Pérez, Carlos Segovia, Marialuz Vicondoa, Pilar Blázquez y Roberto Casado. En la categoría joven destacaron Cristina Dolz, Emilio Sánchez Hidalgo, Laura Olías, Pablo Anzola y Pablo Sempere.
La Junta Directiva de la APIE ha querido hacer pública su enhorabuena a los premiados y agradece la participación de todos los candidatos, animando a sus asociados a celebrar esta gran cita del periodismo el próximo 13 de julio en el Banco de España.
Santander ha puesto toda su maquinaria de banca de inversión a trabajar en la mayor salida a Bolsa de la historia. La compañía presidida por Ana Botín ha movilizado a 50 banqueros top de sus equipos europeo y estadounidense para colocar la OPV de SpaceX, la empresa aeroespacial de Elon Musk. Según fuentes del mercado citadas por Expansión, el banco español logró un puesto en el sindicato de colocadores gracias a su capilaridad en Europa, Latinoamérica y Estados Unidos, una ventaja que busca explotar para captar los 75.000 millones de dólares que SpaceX aspira a recaudar.
50 banqueros ‘top’ para una colocación sin precedentes
SpaceX se prepara para debutar en el Nasdaq el próximo 12 de junio, una fecha que marcará un antes y un después en los mercados bursátiles. La empresa de cohetes, valorada en 1,75 billones de dólares, se convertirá en la mayor salida a Bolsa de la historia, superando con creces los 25.600 millones que recaudó Saudi Aramco en 2019. Para lograrlo, Musk ha reclutado a un consorcio de 23 entidades financieras, entre ellas Santander, Goldman Sachs, Morgan Stanley y JPMorgan.
El banco español ha desplegado a 50 profesionales de su división de mercados de capitales (ECM, por sus siglas en inglés), repartidos a partes iguales entre el equipo liderado desde Nueva York y el que opera desde Londres. Al frente de ambos está Felipe Portillo, responsable global de ECM, fichado de Credit Suisse en 2024 con el objetivo de escalar posiciones en el negocio de las OPV. «Es la operación bursátil más importante de Santander y la prueba de fuego para un equipo construido para competir con los grandes», señalan fuentes del sector.
El equipo que ha llevado a Santander al ‘top 10’ de Wall Street
El desembarco de Portillo y su equipo de exCredit Suisse ha transformado la banca de inversión de Santander. En 2025, el banco entró por primera vez en el top 10 de Estados Unidos en asesoramiento de fusiones y adquisiciones (M&A) y en salidas a Bolsa, un hito que la entidad busca repetir en 2026. De hecho, en los rankings del primer trimestre de este año, Santander ya ocupa esa posición, gracias en parte a su participación en operaciones como la de Google en 2004 y Alibaba en 2014, donde varios de los actuales banqueros del grupo intervinieron cuando estaban en Credit Suisse.
Portillo coordina ahora un frente unido entre Europa y Estados Unidos, con la vista puesta en cubrir todos los flancos de la colocación. La banca privada de Santander, a través de su división Wealth Management, también participará activamente, ofreciendo a los grandes patrimonios la oportunidad de invertir en SpaceX. Esta colaboración entre banca de inversión y banca privada es uno de los puntos fuertes de la propuesta del banco, que ve en la distribución a inversores de todos los tamaños su principal ventaja competitiva.
Una red global que cubre Europa, Latinoamérica y Estados Unidos
La capacidad de Santander para llegar a cualquier rincón inversor fue decisiva para su inclusión en el sindicato. «No hay otro banco con el tamaño y las interconexiones de Santander en la suma de Latinoamérica y Europa», explican fuentes del mercado. La entidad agrupa a seis bancos europeos en la lista (incluidos Barclays, Deutsche Bank y UBS) y es el único que cubre también Latinoamérica, lo que permitió la entrada de BTG Pactual como representante de la región.
Además, Santander es el número uno mundial en financiación de proyectos (project finance), un negocio que refuerza su perfil ante los grandes inversores institucionales. En el proyecto de SpaceX, esa red será clave para alcanzar a inversores minoristas, family offices e instituciones de todo el mundo, especialmente en los mercados fuera de Estados Unidos, donde la OPV de Musk necesita generar confianza. La lista de colocadores incluye a otros representantes globales como Wells Fargo, Raymond James, RBC y Mizuho, pero Santander destaca por su presencia única en tres continentes.
La operación, valorada en 1,75 billones de dólares, triplica el récord y pondrá a prueba la distribución global.
Santander se consolida en la élite de la banca de inversión mundial
La inclusión en esta OPV no es casualidad. Desde 2023, Santander ha contratado a más de un centenar de banqueros de Credit Suisse y otros gigantes de Wall Street, una apuesta que empieza a dar frutos. En el primer trimestre de 2026, la entidad ya aparece en el top 10 global de asesores de M&A y salidas a Bolsa, según Dealogic y Bloomberg. La operación de SpaceX, aunque no garantiza el éxito, sitúa a Santander en una posición de privilegio para futuras megaoperaciones.
Con una valoración que supera el billón de euros, la OPV de SpaceX desafía las convenciones del mercado. La cifra de 75.000 millones que busca levantar equivale aproximadamente a la capitalización bursátil de todo el IBEX 35. Para el banco español, acostumbrado a moverse en el terreno de las fusiones y adquisiciones europeas, representa un salto de escala que define su nueva ambición: competir de tú a tú con Goldman Sachs y Morgan Stanley en su propio terreno.
