¿Crees realmente que tu capacidad para resolverlo todo sin pedir ayuda es una simple virtud de carácter o es en realidad una cicatriz invisible que los adultos cargan desde la cuna? Esta autosuficiencia extrema, lejos de ser un rasgo de personalidad aleatorio, suele ser la respuesta biológica de adultos que aprendieron demasiado pronto que el afecto era un recurso escaso o poco fiable.
Nuevas investigaciones en neurociencia sugieren que este comportamiento no es una elección, sino una adaptación estructural del sistema nervioso para garantizar la supervivencia. Los adultos que no recibieron suficiente afecto de niños desarrollan una arquitectura neuronal donde la resolución solitaria de problemas se convierte en el único camino seguro.
Adultos: El origen neurológico de la autosuficiencia
A pesar del coste emocional, existe un factor de resiliencia innegable en aquellos adultos que crecieron con carencia de afecto
Cuando un niño percibe que sus necesidades emocionales no son atendidas, su cerebro activa una respuesta de estrés crónico que altera el desarrollo del sistema límbico. En estos adultos, la falta de afecto temprano obliga a la corteza prefrontal a asumir funciones de autorregulación que normalmente se aprenden a través del contacto con los cuidadores.
Esta hipertrofia funcional permite que el individuo se vuelva excepcionalmente hábil en tareas lógicas y ejecución de proyectos complejos bajo presión. Sin embargo, este desarrollo técnico es una compensación directa por la ausencia de redes de seguridad emocional, convirtiendo a los adultos en máquinas de eficiencia que temen delegar.
La hiper-independencia como escudo térmico
La psicología moderna define la hiper-independencia no como una fortaleza, sino como una respuesta al trauma que se manifiesta especialmente en adultos jóvenes. Al no experimentar un afecto consistente, el individuo integra la idea de que pedir ayuda es una vulnerabilidad peligrosa que debe evitarse a toda costa para no ser rechazado.
Este mecanismo actúa como un escudo térmico que protege al sistema emocional de nuevas decepciones, pero también genera un aislamiento profundo. Muchos adultos confunden este aislamiento con libertad, sin ser conscientes de que su cerebro está operando en un estado de hipervigilancia constante que agota sus reservas energéticas.
Resiliencia y resolución de problemas
A pesar del coste emocional, existe un factor de resiliencia innegable en aquellos adultos que crecieron con carencia de afecto. La necesidad de sobrevivir sin guía externa fomenta una capacidad de pensamiento lateral y una creatividad técnica que suele destacar en entornos laborales altamente competitivos.
Estos individuos suelen ser los mejores solucionadores de crisis, ya que su sistema nervioso está entrenado para procesar amenazas sin el soporte de terceros. Para estos adultos, la crisis es su estado natural, lo que les otorga una ventaja operativa en situaciones donde otros colapsan por falta de apoyo.
El impacto en las relaciones personales
El mayor acto de valentía para alguien que siempre lo hizo solo no es seguir luchando, sino permitirse, por fin, ser ayudado.
El verdadero desafío aparece cuando estos adultos intentan establecer vínculos íntimos, donde el afecto requiere una entrega de control que les resulta aterradora. La tendencia a la autosuficiencia sabotea la formación de equipos y parejas, ya que el individuo percibe la interdependencia como una pérdida de su identidad defensiva.
El proceso de sanación implica reentrenar al cerebro para entender que la conexión con otros no es una amenaza a su integridad. Muchos adultos necesitan herramientas específicas para identificar cuándo su autonomía está bloqueando la entrada de un afecto sano que ahora, en su etapa madura, sí está disponible.
Entender que tu fortaleza actual es hija de una carencia antigua es el primer paso para liberar la tensión de ser siempre el que puede con todo. Los adultos que aprendieron a sobrevivir sin afecto tienen hoy la oportunidad de usar su resiliencia para construir puentes en lugar de murallas.
La ciencia es clara: el cerebro tiene una plasticidad asombrosa que permite a los adultos reescribir sus patrones de apego incluso décadas después. El mayor acto de valentía para alguien que siempre lo hizo solo no es seguir luchando, sino permitirse, por fin, ser ayudado.
Hay profesiones que no terminan cuando acaba el turno. La de policía es una de ellas. Carlos Calero, agente de la Policía Nacional con más de una década de servicio, ha pasado por centros de internamiento de extranjeros, unidades de intervención y comisarías locales, acumulando experiencias que pocos se atreven a contar con honestidad y sin filtros.
Desde sus inicios como montador de muebles y camarero hasta convertirse en referente de la formación táctica policial, Calero recorre las luces y sombras de una profesión que exige mucho más de lo que la ciudadanía imagina.
De montar muebles a montar operativos: una decisión que lo cambió todo
Carlos Calero no tenía pensado ser policía desde pequeño. A los 18 o 19 años, con casa propia, coche y un trabajo estable en la empresa privada, decidió dejarlo todo para presentarse a unas oposiciones que aprobó a la primera. Su entorno lo apoyó, aunque la noticia tomó por sorpresa a más de uno. «Hostia, si tienes todo ahora mismo», le dijo su madre cuando se enteró. Sin embargo, el respaldo familiar terminó siendo uno de los pilares fundamentales de un proceso tan exigente como largo.
Ingresó en la academia en 2012 y su primer destino distó bastante de las patrullas y unidades de élite que tenía en mente. Le asignaron un centro de internamiento de extranjeros en Madrid, un espacio cerrado donde los agentes trabajan sin arma de fuego por razones de seguridady donde la tensión puede surgir en cualquier momento. «Aprendí muchas cosas, entre ellas que no quería volver», reconoce con la sinceridad. No fue rendición sino honestidad: saber qué tipo de trabajo encaja con cada uno es, para él, una virtud y no una debilidad.
Tras ese destino llegó una comisaría local de Madrid que marcó un antes y un después en su trayectoria. Allí encontró a compañeros comprometidos y, sobre todo, a un subinspector que definió su concepto de liderazgo para siempre. «Era el primero en exponerse, el primero en ponerse delante y nunca tenía una voz más alta que otra», recuerda. Para Calero, un líder no se mide por sus divisas sino por el ejemplo que da cada día en la calle junto a su equipo.
Héroes y villanos: la doble cara de ponerse el uniformede policía
Fuente: YouTube
Calero habla del trabajo policial con una lucidez que pocas veces se escucha en voz alta. Ser policíaimplica asumir que la misma persona a quien hoy ayudas puede señalarte mañana. «Somos héroes un día y villanos al siguiente», sentencia, y en esa frase cabe toda la complejidad de una profesión que vive expuesta al juicio constante de la ciudadanía.
Las intervenciones más duras no siempre son las más espectaculares. A veces es llegar a tiempo donde alguien ha tomado una decisión irreversible. Otras veces es entrar en una habitación sin saber si al otro lado hay un arma. Calero describe esos momentos con una calma aprendida: bloquear la mente, actuar con decisión y reservar el peso emocional para cuando acaba el turno. «Cuando llegas a casa y estás en un momento de relajación, te vienen todos los males», admite. Esa es la parte que no aparece en los informes.
La formación es, para él, la respuesta a buena parte de esos desafíos. Desde 2021 dirige la Asociación Calco de Formación Táctica Policial, dedicada a preparar agentes en tiro táctico, lucha policial y táctica aplicada. Su mensaje a quienes quieren ingresar en el cuerpo es directo y sin rodeos: «Sé humilde, sé honesto y honra el uniforme que llevas». No garantiza que todos los días sean buenos, pero sí que al echar la vista atrás valdrá la pena.
Lo que más preocupa a Calero no es el peligro en sí mismo sino la imprevisibilidad. No saber si mañana será el día en que algo cambie. «Yo sé lo que he hecho hasta ahora y no me he colapsado», dice. Pero también reconoce que la honestidad obliga a admitir los propios límites, porque en esta profesión la vida propia y la del compañero dependen de esa lucidez.
En el ecuador de la campaña electoral del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM), Noelia Tejedor atiende a MERCA2 con un mensaje claro: estas elecciones no son un trámite interno, sino una decisión estratégica sobre el futuro de la profesión farmacéutica en Madrid.
P. Estamos ante unas elecciones muy polarizadas. ¿Qué está realmente en juego? R. Está en juego mucho más que un cambio de Junta. Estamos decidiendo qué modelo de profesión queremos: uno que se limite a gestionar lo que hay o uno que defienda activamente al farmacéutico y le devuelva el peso que ha perdido en los últimos años. El Colegio tiene impacto directo en el día a día del farmacéutico: en su rentabilidad, en su capacidad profesional, en su futuro. Y eso hay que explicarlo claramente.
P. Su principal competidor, el actual presidente, defiende estabilidad y continuidad. ¿Por qué no es suficiente? R. La estabilidad está bien cuando las cosas funcionan. Pero cuando la profesión pierde margen, pierde competencias y pierde peso sanitario, la estabilidad no es una solución, es una inercia. Es inmovilismo Nosotros creemos que no basta con ser institucionalmente correctos. Hay que defender al farmacéutico con firmeza, con datos y con determinación.
P. ¿Cuál es la principal diferencia entre su programa y el del actual presidente? R. Nosotros ponemos el foco en tres cosas muy claras: retribución, competencias y utilidad del Colegio. Queremos que el farmacéutico sea retribuido por su valor sanitario, no solo por la dispensación. Queremos defender sus competencias frente a otros colectivos. Y queremos un Colegio que sirva de verdad al colegiado. No se trata de gestionar mejor, se trata de cambiar el enfoque.
P. ¿Cómo valora el papel del Colegio en las negociaciones con la Administración durante estos últimos cuatro años? R. Ha sido claramente insuficiente. El Colegio no ha tenido la capacidad ni la firmeza necesarias para influir en decisiones clave. En demasiadas ocasiones, se ha limitado a aceptar planteamientos de la Administración sin conseguir avances reales para la profesión. Eso se traduce en una falta de resultados concretos y en oportunidades perdidas en aspectos estratégicos. Creo que el Colegio debe recuperar peso en la negociación, con una actitud mucho más activa, exigente y orientada a resultados. No basta con estar en la mesa, hay que tener capacidad para condicionar lo que se decide en ella.
P. ¿Cree que la profesión ha retrocedido en los últimos años? R. Creo que ha perdido posiciones. No porque los farmacéuticos sean peores, sino porque el entorno ha cambiado y no hemos reaccionado con la suficiente intensidad. Nos enfrentamos a presión sobre márgenes, a invasión de competencias, a cambios regulatorios… y la respuesta ha sido demasiado lenta o demasiado institucional. No solo no se ha avanzado sino que incluso hemos retrocedido perdiendo competencias como la vacunación. Eso hay que cambiarlo.
P. Su candidatura se presenta como una candidatura de unidad. ¿Qué significa eso? R. Significa que hemos aprendido de lo que pasó en las anteriores elecciones, en lo que ocurrió desde el 2022: la profesión ha estado fragmentada, Creo que esa división no nos fortalece, sino que debilita nuestra capacidad de avanzar y de defender nuestros intereses. Por eso, hablamos de unidad en un sentido real: integrar, sumar y aprovechar el talento existente en la profesión, que es mucho. Unidad es dejar de lado dinámicas excluyentes y contar con profesionales valiosos independientemente de afinidades personales. Es construir un proyecto común en el que prime la capacidad, el compromiso y las ganas de trabajar por la profesión. Se trata de dar protagonismos a los agentes sociales, a las sociedades científicas, a todo el que pueda aportar y hacer crecer a la profesión
P. Cuando se piensa en farmacéuticos, muchas veces se piensa en el titular de farmacia comunitaria. Pero hay muchos otros perfiles. ¿Qué pueden esperar de usted? R. Exactamente, ese es uno de los grandes problemas: se ha identificado al farmacéutico solo con un perfil, cuando somos una profesión mucho más amplia. Mi compromiso es con todos: titulares, adjuntos, farmacéuticos de hospital, de industria, de distribución, de laboratorio, de salud pública o de investigación. Todos ellos pueden esperar un Colegio que les represente de verdad, que entienda sus necesidades y que les dé soluciones concretas: desde formación útil y acreditada, hasta desarrollo profesional, visibilidad y defensa de sus competencias. El Colegio no puede ser solo para una parte de la profesión. Tiene que ser para todos.
P. ¿Qué le diría a un farmacéutico que duda si votar o no? R. Que vote. Que es fundamental que vote. Somos algo más de 14,000 colegiados en Madrid, y solo votan unos 2500, 3000 y el Colegio influye directamente en nuestro trabajo, en nuestras condiciones económicas y en nuestro futuro profesional. Entiendo perfectamente la desafección. Entiendo que muchos farmacéuticos piensen que su voto no sirve para nada o que todas las opciones son iguales. Pero no es así.
Hay miembros de la actual Junta Directiva que llevan más de 12 años en responsabilidades. Y es legítimo preguntarse: si en todo ese tiempo no se han producido cambios relevantes ni avances significativos, ¿qué podemos esperar en los próximos cuatro años?
No podemos aspirar a resultados distintos manteniendo las mismas dinámicas. La profesión tiene mucho más potencial del que está demostrando, pero necesita impulso, liderazgo y una forma diferente de trabajar. Este es un momento clave. No se trata solo de votar, sino de decidir qué tipo de Colegio queremos: uno que pase desapercibido o uno que realmente represente, defienda y aporte valor. Y esa decisión está en manos de cada farmacéutico. Por eso, colegas colegiados, especialmente los que nunca han ido a votar. Haced este esfuerzo. Sé que todos tenemos ocupaciones laborales y familiares, pero es solo una vez cada cuatro años. Acudid a Santa Engracia este domingo de 10.00 a 20.00 con vuestro Dni. Vuestro voto puede ser el que incline la balanza, el que genere el cambio. No votar es dejar que otros decidan por ti.
P. ¿Cuál es su mensaje final en este momento de campaña? R. Que este es un momento clave. No estamos eligiendo solo una Junta, estamos decidiendo si empezamos a revertir la situación de la profesión o si seguimos como hasta ahora. O damos un paso adelante y defendemos lo que somos… o seguimos siendo correctos institucionalmente mientras perdemos peso poco a poco. Nos jugamos mucho. Y es ahora.
¿Y si la ciudad mejor diseñada de Madrid no fuera Madrid? A 50 kilómetros de la capital existe un pueblo que un industrial navarro mandó construir desde cero en 1709, con plazas, fábricas, iglesia y palacio todo en su sitio exacto, como si alguien hubiera imprimido los planos de una ciudad perfecta y los hubiera clavado en mitad del campo.
No es un pueblo que fue creciendo a golpes de historia. Es un proyecto urbanístico completo, diseñado de una sola vez, que lleva más de tres siglos en pie y que cualquier persona puede visitar gratis cualquier día del año. Se llama Nuevo Baztán, y lo que ocultó durante siglos ya no tiene excusa para seguir oculto.
Madrid tiene una ciudad barroca que casi nadie conoce
Juan de Goyeneche era un empresario navarro que había amasado una fortuna como tesorero real durante la Guerra de Sucesión. Con ese dinero no construyó una mansión: construyó una ciudad industrial completa en terrenos despoblados al este de Madrid, encargando el proyecto al arquitecto más brillante de su tiempo. El resultado fue Nuevo Baztán, declarado Bien de Interés Cultural y Conjunto Histórico Artístico por la Comunidad de Madrid.
Lo extraordinario no es solo la arquitectura. Es que todo el trazado urbano se concibió con una lógica funcional asombrosa: calles en retícula ortogonal, plazas diferenciadas por uso (iglesia, mercado, fiestas) y viviendas para artesanos integradas en el conjunto. Un urbanismo que en 1709 era ciencia ficción y hoy sigue siendo un modelo de planificación.
El arquitecto de Madrid que lo cambió todo: Churriguera
La firma detrás de Nuevo Baztán es la de Churriguera, el arquitecto José Benito de Churriguera, el mismo genio que dio nombre al estilo churrigueresco, la rama más exuberante del barroco español. Goyeneche lo contrató para que Madrid y su entorno pudieran presumir del conjunto industrial más avanzado de la España del XVIII. Churriguera proyectó el palacio, la iglesia de San Francisco Javier y toda la estructura del pueblo entre 1709 y 1713.
Lo que hace único a Churriguera en Nuevo Baztán es que aquí usó una sobriedad inusual en él: el barroco castellano en estado puro, sin los excesos decorativos que lo hicieron famoso en Salamanca. El resultado es un conjunto que parece un decorado de película histórica, con una coherencia estética tan poderosa que los urbanistas lo estudian todavía hoy como referencia.
Un complejo industrial del siglo XVIII en el corazón de Madrid
Nuevo Baztán no era un capricho estético: era una máquina de producir riqueza. En sus fábricas se elaboraban paños, medias de seda, sombreros, jabón, aguardiente, papel y hasta vidrio soplado con técnicas traídas de Murano. Goyeneche trajo maestros artesanos de toda Europa para que vivieran y trabajaran en el pueblo, convirtiendo este rincón de Madrid en un polo industrial sin precedentes en España.
El proyecto fue tan avanzado que los historiadores lo consideran el primer polígono industrial de España, un concepto que no tendría nombre durante otro siglo. Cada plaza cumplía una función: la Plaza de la Iglesia para el culto, la Plaza del Mercado para el comercio, la Plaza de Fiestas para la vida social. Una ciudad pensada para el ser humano, en 1709, a menos de una hora de Madrid.
Visitar el Madrid más desconocido: datos para ir este fin de semana
Llegar a Nuevo Baztán desde el centro de Madrid es más fácil de lo que parece. En coche son unos 50 kilómetros por la A-3 hasta Arganda del Rey y luego la M-219, con una hora escasa de trayecto. En transporte público, la línea de autobús 261 desde el Intercambiador de Avenida de América deja al viajero en el pueblo en 60-70 minutos con varias frecuencias diarias.
El acceso al conjunto histórico es completamente gratuito: el paseo urbano, las tres plazas, la fachada del palacio y la contemplación exterior de la iglesia no cuestan un euro. Para visitar el interior del Palacio de Goyeneche hay que consultar horarios con el Ayuntamiento, ya que acoge exposiciones temporales. Madrid tiene muchos secretos, pero pocos con esta relación calidad-precio.
Elemento
Dato clave
Valor para el visitante
Distancia desde Madrid
~50 km por A-3
50-60 min en coche o autobús
Año de fundación
1709-1713
Barroco español del siglo XVIII
Arquitecto
José Benito de Churriguera
Estilo churrigueresco-castellano
Acceso al conjunto urbano
Gratuito
Sin restricciones de horario
Declaración patrimonial
BIC y Conjunto Histórico Artístico
Protegido por la Comunidad de Madrid
El futuro de Madrid pasa por recuperar estos tesoros olvidados
El turismo de proximidad en la Comunidad de Madrid no para de crecer, y Nuevo Baztán es uno de sus grandes beneficiados. Los datos de 2025 y lo que va de 2026 confirman que el viajero urbano de Madrid ha dejado de necesitar aeropuerto para desconectar: busca experiencias auténticas a menos de una hora, y este pueblo barroco ofrece exactamente eso con una densidad histórica que muy pocos destinos pueden igualar.
El consejo de cualquier experto en patrimonio sería el mismo: ve antes de que se llene. Nuevo Baztán sigue siendo un secreto comparado con otros destinos de Madrid y esa calma es parte de su valor. Con la puesta en valor que el turismo cultural está experimentando en España, es cuestión de tiempo que este experimento urbanístico del XVIII pase de dato curioso a destino imprescindible en la agenda de cualquier madrileño.
El Hospital Universitari General de Catalunya ha participado en la primera fase de REASON, un ensayo clínico internacional en párkinson orientado a evaluar una nueva vía terapéutica para intentar modificar la progresión de la enfermedad. Además, ha tenido un papel destacado en este estudio al convertirse en el primer hospital español activado para participar en el ensayo y en el primero del país en incluir a un paciente, según ha informado el centro en un comunicado.
Desarrollado entre 2021 y 2024, REASON es el primer estudio en humanos que evalúa la seguridad, tolerabilidad y farmacodinámica de un tratamiento diseñado para reducir la actividad del gen LRRK2, la alteración genética más frecuente asociada a la enfermedad de Parkinson.
El director de Investigación del Hospital Universitari General de Catalunya y responsable de la Unidad de Investigación Clínica (UDIC), Ernest Balaguer, destaca que se trata de “un enfoque muy innovador para intentar modificar la evolución natural del párkinson, tanto en pacientes con mutación LRRK2 como en aquellos que no la presentan”.
Los resultados de esta primera fase acaban de publicarse en ‘Nature Medicine’, una de las revistas científicas de mayor referencia internacional, y abren la puerta a nuevas fases de investigación. Los primeros datos muestran que el tratamiento consigue reducir los niveles de LRRK2 y de la proteína pRab10 en el líquido cefalorraquídeo, uno de los principales indicadores biológicos asociados a la enfermedad, y que el perfil de seguridad observado es favorable.
Uno de los aspectos más relevantes del ensayo es que ha incluido tanto a pacientes con mutación patogénica en LRRK2 como a pacientes con párkinson sin esa alteración genética, lo que amplía su interés científico y su posible proyección más allá de las formas hereditarias de la enfermedad.
En este sentido, Balaguer subraya que “es crucial evaluar la seguridad y posible eficacia en poblaciones no afectadas por la mutación, ya que este avance podría repercutir también en la inmensa mayoría de pacientes con párkinson no genético de aparición esporádica”.
En esta primera fase han participado, junto al Hospital Universitari General de Catalunya, el Hospital Clínic de Barcelona y el Hospital Universitario Virgen del Rocío de Sevilla, así como 18 centros internacionales de países como Estados Unidos, Canadá, Israel, Noruega y Reino Unido.
INVESTIGACIÓN
El Hospital Universitari General de Catalunya cuenta con una trayectoria consolidada en ensayos clínicos en enfermedades neurodegenerativas. De hecho, todos los medicamentos para el párkinson aprobados en España en los últimos 20 años han sido evaluados en el centro, junto con otros tratamientos autorizados en otros países.
Según Balaguer, “contar con una trayectoria consolidada en ensayos clínicos en el ámbito neurológico nos permite participar en proyectos internacionales de alta complejidad. La investigación es una herramienta clave para ofrecer a los pacientes una atención más precisa, ya que nos permite generar un conocimiento que podemos trasladar a la práctica asistencial”.
La investigación y la innovación forman parte de las líneas estratégicas de Quirónsalud, con una actividad que en el último año ha reunido cerca de 1.500 ensayos clínicos activos en el conjunto del grupo.
¿De verdad puede Lidl vender una sombrilla que no desentone en una terraza de hotel? Este abril, la respuesta es sí, y el precio lo confirma: 74,99 euros por un modelo que replica el diseño de los parasoles de gama alta que en tiendas especializadas superan fácilmente los 300 euros.
La clave está en su soporte lateral: al no tener el mástil en el centro, toda la superficie bajo la tela queda libre para colocar mesa, sillas o tumbonas sin obstáculos. Un detalle que marca la diferencia entre una sombrilla funcional y una que realmente transforma el espacio exterior.
La sombrilla de Lidl que está arrasando en terrazas y jardines este abril
Lidl ha vuelto a dar en el clavo con un producto de temporada que combina funcionalidad real con un diseño que no parece de supermercado. La sombrilla con soporte lateral de la serie Livarno lleva apenas días en tienda y ya acumula avisos de «pocas unidades disponibles» en la web oficial, un patrón habitual en los artículos estrella de la cadena alemana.
Lo que la diferencia de los modelos estándar es su estructura en voladizo: el mástil parte de un lateral y la tela cubre el espacio sin invadir el área de uso. Es el mismo sistema que usan los parasoles premium de marcas de exterior reconocidas, aplicado aquí a un precio que cabe en cualquier presupuesto familiar.
Por qué el soporte lateral de Lidl cambia las reglas del parasol doméstico
La ventaja práctica del Lidl soporte lateral es inmediata: puedes colocar una mesa completa debajo sin que ningún pie de mástil estorbe las sillas ni los pies de los comensales. El parasol de poste central obliga a diseñar toda la disposición del mobiliario alrededor de ese eje, algo que en terrazas pequeñas o irregulares resulta especialmente incómodo.
La estructura está fabricada en acero con recubrimiento protector, lo que garantiza resistencia frente al viento sin añadir un peso inmanejable. La tela de poliéster cuenta con protección UV 80, un estándar que bloquea el 80% de la radiación solar y que suele encontrarse solo en productos de gama media-alta.
Diseño, colores y montaje: lo que esconde la sombrilla de Lidl por dentro
Lidl ofrece este modelo en dos acabados: gris antracita y beige, dos tonos neutros que combinan con prácticamente cualquier mobiliario de exterior, desde las sillas de resina blanca hasta los juegos de madera natural. La elección del color no es un detalle menor: el beige aporta calidez mediterránea, mientras que el antracita da un toque más contemporáneo y urbano.
El montaje incluye todos los materiales necesarios y está pensado para que una persona lo realice sin herramientas especiales, según confirman los compradores de ediciones anteriores de este modelo. La funda de protección que acompaña al conjunto permite guardarlo correctamente al final de la temporada, prolongando la vida útil del producto de forma significativa.
Cuánto ahorra quien elige la sombrilla de Lidl frente a la competencia
La propuesta de Lidl a 74,99 euros entra en un mercado donde los parasoles con soporte lateral de marcas conocidas raramente bajan de los 150 euros y los modelos de diseño premium superan los 400 euros. La diferencia de precio no siempre se traduce en una diferencia proporcional de calidad en el uso doméstico habitual.
El dato que más sorprende a quienes comparan es que la protección UV 80 es idéntica a la que ofrecen modelos tres veces más caros. En términos prácticos, eso significa la misma protección solar real para quien se siente debajo, independientemente del precio del parasol.
Tipo de parasol
Precio medio
Protección UV
Soporte lateral
Lidl Livarno (2026)
74,99 €
UV 80
✅ Sí
Marca media (Leroy Merlin)
150–200 €
UV 50+
✅ Sí
Gama premium (Garden & Co.)
350–500 €
UV 80+
✅ Sí
Sombrilla central estándar
30–60 €
Sin certificar
❌ No
Sombrilla central media
80–120 €
UV 40+
❌ No
Lidl y el futuro de los productos de terraza: cada temporada más difícil de ignorar
La tendencia que confirma este lanzamiento es clara: Lidl ha dejado de competir solo en precio y lleva varias temporadas apostando por productos de exterior que replican funcionalidades de gama alta con materiales suficientemente sólidos para el uso doméstico. La sombrilla lateral es el ejemplo más claro de esta estrategia en la primavera de 2026.
Para quien busque renovar su terraza este año sin asumir una inversión elevada, el consejo es actuar rápido: los productos estrella de Lidl en temporada alta tienden a agotarse antes de que llegue el calor intenso. A 74,99 euros, con protección UV 80 y soporte lateral incluido, la ventana para hacerse con este parasol puede cerrarse en días.
La inteligencia artificial es una herramienta que reorganiza el mercado laboral, transforma hábitos cotidianos y desafía los límites de lo que entendemos por trabajo, relación y sociedad. Jon Hernández, referente indiscutible de la divulgación tecnológica en español, asegura que quien no adopte esta tecnología quedará rezagado, no porque no quiera usarla, sino porque ella terminará usándolo a él.
Con uno de los canales de inteligencia artificial más vistos del mundo en español y más de 150 conferencias en el último año, Hernández se ha convertido en la voz que traduce lo complejo en comprensible. Repasa el estado actual de la tecnología, sus riesgos más silenciosos y el error que comete casi todo el mundo al interactuar con ella.
Utilizarla la inteligencia artificial ya no alcanza: la ventaja está en utilizarla bien
Fuente: agencias
Hoy existen 800 millones de personas que usan ChatGPT. Solo ChatGPT. A esa cifra hay que sumarle los millones que recurren a Gemini, Grok, Copilot o Anthropic. En ese contexto, Hernández advierte que el simple hecho de usar inteligencia artificial dejó de ser una ventaja competitiva. El 98,5% de la gente que utiliza Chat GPT lo utiliza mal», repite citando a Sam Altman, y esa estadística lo dice todo.
El error más frecuente es tratar estas herramientas como un buscador sofisticado: se abre la aplicación cuando surge una duda puntual, se obtiene una respuesta y se cierra. Para Hernández, ese enfoque es insuficiente. La propuesta es otra: relacionarse con la inteligencia artificial de la misma forma en que se convive con el correo electrónico, presente en el día a día, integrada en cada proceso. Él mismo, durante unas vacaciones en Kenia prácticamente desconectado del móvil, contabilizó un promedio de 55 mensajes diarios con ChatGPT.
La llegada de GPT-5 ilustra bien este punto. Técnicamente, el modelo reduce las alucinaciones, es decir, los errores en que la herramienta inventa información, en un 80% respecto a su versión anterior. Además, incorpora modelos de razonamiento que multiplican por seis las capacidades del sistema.
Sin embargo, quienes lo probaron sin entender su funcionamiento lo percibieron como un retroceso. «Es como darle un Ferrari a alguien que nunca ha conducido en un circuito», grafica Hernández. El problema no era el auto, sino la falta de entrenamiento.
Entre el miedo y la fascinación: los riesgos que nadie quiere ver
Más allá del debate sobre productividad, la conversación se adentra en un terreno más inquietante. Grok, la inteligencia artificial de Elon Musk integrada en la red social X, incorporó recientemente avatares sin filtros de contenido accesibles de forma gratuita para cualquier usuario, sin verificación de edad real. Meta, por su parte, desarrolla personajes virtuales para WhatsApp e Instagram cuyas versiones más populares responden a los mismos criterios que dominan la industria del entretenimiento para adultos.
Para Hernández, esto no es un detalle menor sino una señal de alerta sobre hacia dónde apuntan los incentivos de la industria. «La IA está cometiendo los mismos errores que las redes sociales», afirma. Se explota la dopamina del usuario para maximizar el tiempo de pantalla y, eventualmente, monetizar ese enganche.
La diferencia es que la inteligencia artificial genera vínculos emocionales mucho más profundos: hay foros con millones de personas que consideran a estos sistemas sus parejas sentimentales, y una empresa tuvo que resucitar un modelo cancelado porque los usuarios exigieron públicamente no perderlo.
El escenario científico, en cambio, muestra una cara radicalmente distinta. Equipos médicos en Australia ya emplean inteligencia artificial para detectar ciertos tipos de cáncer con un 99% de precisión a partir de biopsias fotográficas, superando ampliamente el 78% que alcanzaban los métodos tradicionales. La misma tecnología que diseña novias virtuales está identificando tumores que los humanos pasarían por alto.
Ahí reside la tensión central que Hernández señala: la inteligencia artificial tiene capacidad para igualar el terreno de juego, darle a una zapatería de barrio las mismas herramientas creativas que a una gran marca, ofrecer educación de calidad a un adolescente en Camboya o automatizar las partes del trabajo que nadie disfruta.
Pero esa misma tecnología puede convertirse en un mecanismo de dependencia emocional y explotación si quienes la desarrollan priorizan el volumen de usuarios sobre el bienestar de las personas. La diferencia, como siempre, no está en la herramienta, sino que está en quién decide cómo y para qué usarla.
Quirónsalud volverá a desempeñar un papel clave en una de las grandes citas del calendario internacional de tenis al actuar, un año más, como Proveedor Médico Oficial del Mutua Madrid Open. El torneo, que se celebrará del 20 de abril al 3 de mayo en la Caja Mágica, reunirá a las principales figuras de los circuitos ATP y WTA.
El evento contará con un cartel de primer nivel encabezado por los actuales campeones Aryna Sabalenka y Casper Ruud, junto a destacados nombres como Carlos Alcaraz, Iga Swiatek, Jannik Sinner, Elena Rybakina, Novak Djokovic o Coco Gauff, entre otros grandes referentes del tenis mundial.
Con más de dos décadas de colaboración con el torneo madrileño, Quirónsalud reafirma su apuesta por el deporte de élite, trabajando de forma coordinada con el equipo médico del Mutua Madrid Open para garantizar una atención sanitaria de máxima calidad a todos los jugadores.
Durante el desarrollo de la competición, será el encargado de gestionar el traslado y la asistencia sanitaria integral de los tenistas, tanto en el cuadro femenino como masculino, ante cualquier incidencia que pueda surgir. Además, pondrá a disposición de los participantes su red hospitalaria en Madrid para la realización de pruebas diagnósticas y análisis clínicos, facilitando una rápida detección y tratamiento de posibles lesiones o afecciones.
Presencia consolidada en el tenis
Quirónsalud ha ido afianzando su papel en el mundo del tenis, consolidando una presencia destacada en los últimos años. El Grupo es actualmente Proveedor Oficial de los Servicios Médicos de la Real Federación Española de Tenis (RFET) y Servicio Médico Oficial de la Rafa Nadal Academy. Además, ha participado de manera habitual en las principales competiciones de tenis celebradas en España, incluyendo las fases finales más recientes de la Copa Davis y de la Billie Jean King Cup, así como en torneos de referencia como el Open Banc Sabadell – Trofeo Conde de Godó o varios torneos ATP Challenger y campeonatos nacionales de máximo nivel.
Compromiso con la salud y el deporte
Quirónsalud entiende el deporte como un motor de bienestar, prevención y calidad de vida, compartiendo con él valores como la disciplina, la superación y la búsqueda constante de la excelencia, que se reflejan en su modelo de trabajo diario.
En este marco, el Grupo desempeña un papel destacado en otras disciplinas deportivas de primer nivel. Es Servicio Médico del Mundial de MotoGP, Proveedor Médico de Salud de la Asociación de Clubes de Baloncesto (acb) en todas sus competiciones, y Servicio de Prevención Médica de la Real Federación Española de Vela (RFEV) a través de Quirónprevención. Asimismo, colabora con diversos clubes de fútbol, baloncesto y rugby en España y participa en eventos deportivos emblemáticos, como el Reto Pelayo Vida, la Ocean Race de vela, la Nationale-Nederlanden San Silvestre Vallecana o la Behobia/San Sebastián, entre otros.
Arabia Saudí consolida su posicionamiento internacional en inteligencia artificial (IA) con los nuevos reconocimientos recogidos en el AI Index Report 2025 del Instituto HAI (Inteligencia Artificial Centrada en el Ser Humano) de la Universidad de Stanford, donde el país destaca en varias categorías clave a nivel global. En particular, el informe sitúa a Arabia Saudí como número uno del mundo en indicadores relacionados con seguridad y privacidad en inteligencia artificial, así como en participación femenina en el sector, reflejando avances estructurales en inclusión y gobernanza tecnológica.
El informe también subraya el rápido progreso del país en ámbitos como el desarrollo de talento, la inversión y la implementación de estrategias nacionales, consolidando a Arabia Saudí como uno de los ecosistemas de IA con mayor crecimiento a nivel internacional. Estos resultados refuerzan la percepción del país como un actor emergente capaz de competir con economías avanzadas en áreas clave del desarrollo tecnológico.
A estos hitos se suma su posicionamiento en el Government AI Readiness Index, donde lidera la región en preparación gubernamental para la adopción de inteligencia artificial, gracias a sus avances en infraestructuras digitales, marcos regulatorios y servicios públicos basados en datos.
Asimismo, iniciativas impulsadas por la Autoridad Saudí de Datos e Inteligencia Artificial (SDAIA) han recibido reconocimiento internacional por su enfoque en la gobernanza ética de la IA, especialmente en foros multilaterales donde el país ha ganado peso como impulsor de estándares globales y buenas prácticas.
VISIÓN 2030
La consolidación de Arabia Saudí en el ámbito de la inteligencia artificial se enmarca en la Visión 2030, la hoja de ruta estratégica del país para diversificar su economía y reducir su dependencia del petróleo. En este contexto, la Estrategia Nacional de Datos e Inteligencia Artificial (NSDAI) actúa como pilar central, con el objetivo de posicionar al país como líder mundial en IA antes de que finalice la década. La estrategia se articula en torno al desarrollo de infraestructuras tecnológicas, la atracción de inversión extranjera, el impulso a la innovación y la formación de capital humano especializado.
El país ha intensificado además sus esfuerzos con iniciativas como la designación de 2026 como el “Año de la Inteligencia Artificial”, junto con programas de formación que han alcanzado a cientos de miles de ciudadanos. A ello se suma la creación de centros de investigación, alianzas internacionales y proyectos de aplicación de la IA en sectores estratégicos como sanidad, educación, energía y ciudades inteligentes. Con estos avances, Arabia Saudí busca no solo liderar la transformación digital en Oriente Medio, sino también desempeñar un papel clave en la gobernanza global de la inteligencia artificial.
Un estudio publicado en ‘NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery’, revista científica del grupo The New England Journal of Medicine, concluye que la gestión de hospitales públicos mediante modelos de colaboración público-privada basados en atención sanitaria basada en valor (Value-Based Healthcare, VBHC) se asocia a mejores resultados clínicos, una mayor eficiencia en el uso de recursos y una mejora significativa en la satisfacción de los pacientes.
El trabajo aporta evidencia longitudinal a partir del análisis de datos públicos del sistema sanitario de la Comunidad de Madrid, que atiende a casi 7 millones de habitantes, y se posiciona como una de las evaluaciones más completas realizadas en Europa sobre el impacto de este tipo de modelos en sistemas con cobertura universal.
El estudio, que cuenta entre sus autores con el investigador internacional Jeffrey Braithwaite, una de las figuras más influyentes en el desarrollo de la sanidad basada en valor a nivel global, analiza el comportamiento de 25 hospitales públicos durante el periodo 2014-2023, de los cuales cuatro están gestionados por el grupo Quirónsalud, comparando los resultados de centros de gestión directa con los de hospitales cuya gestión ha sido externalizada a una red sanitaria que opera bajo principios de valor. En este contexto, el análisis no solo mide indicadores clínicos, sino también variables de eficiencia, experiencia del paciente y coste público, ofreciendo una visión integral del desempeño del sistema sanitario.
Los resultados muestran de forma consistente que los hospitales gestionados bajo un modelo de práctica clínica basada en valor para el paciente obtienen mejores resultados clínicos sin que existan diferencias significativas en la complejidad de los pacientes atendidos. En concreto, la tasa de complicaciones médicas y quirúrgicas durante la hospitalización es inferior en estos centros, con un 3,22% frente al 3,75% registrado en hospitales de gestión directa, una diferencia estadísticamente significativa. Asimismo, los hospitales analizados presentan tasas de mortalidad hospitalaria ajustada sistemáticamente inferiores a las esperadas a lo largo de todo el periodo de estudio, lo que apunta a una mejora sostenida en la calidad asistencial y la seguridad del paciente.
En términos de eficiencia, el estudio identifica una reducción relevante de la estancia media hospitalaria, uno de los principales indicadores de gestión sanitaria. Los hospitales gestionados bajo este modelo registran una estancia media de 4,93 días frente a los 5,83 días observados en los centros de gestión directa, lo que supone una diferencia significativa. Esta reducción no solo implica un uso más eficiente de los recursos, sino que también se asocia a menores riesgos clínicos para los pacientes, como infecciones nosocomiales o complicaciones derivadas de hospitalizaciones prolongadas, además de permitir una mayor capacidad de respuesta del sistema ante la demanda asistencial.
El análisis incorpora también la percepción de los pacientes, mostrando que la experiencia asistencial mejora de forma significativa en los hospitales gestionados bajo principios de medicina basada en valor para el paciente. La satisfacción global alcanza una puntuación media de 93,1 puntos frente a los 88,6 puntos en hospitales de gestión directa, lo que refleja una mejor valoración en aspectos clave como la accesibilidad, la coordinación asistencial y la calidad de la atención recibida. Esta mejora en la experiencia se traduce, además, en un mayor número de pacientes que ejercen su derecho de libre elección para acudir a estos centros, lo que indica una preferencia activa basada en resultados y percepción de calidad.
SOSTENIBILIDAD
El estudio evidencia también un impacto positivo en la sostenibilidad del sistema sanitario. El coste público por habitante en los hospitales gestionados por Quirónsalud es, de media, más de 250 euros inferior al de los hospitales de gestión pública directa, a pesar de que estos centros asumen con su financiación los costes de infraestructuras, tecnología, mantenimiento e innovación.
Este modelo demuestra que es posible ofrecer más y mejor atención sanitaria con un menor esfuerzo económico para el contribuyente, liberando recursos públicos que pueden destinarse a otras necesidades del sistema. En este contexto, la eficiencia generada por la gestión basada en valor se puede traducir en una mayor capacidad de inversión en investigación, desarrollo e innovación clínica, impulsando nuevos modelos asistenciales, el uso de tecnologías avanzadas, la medicina personalizada y la evaluación sistemática de resultados en salud. Esta reinversión en I+D es clave para seguir avanzando hacia una medicina más efectiva, segura y centrada en el paciente, al tiempo que fortalece el papel del sistema público como motor de conocimiento y progreso sanitario.
Uno de los elementos más destacados del estudio es su impacto en términos de equidad. Lejos de generar desigualdades en el acceso, los datos muestran que una proporción significativa de los pacientes atendidos en estos hospitales procede de áreas con menor nivel socioeconómico. De hecho, más de la mitad de los pacientes que optan por estos centros mediante libre elección provienen de zonas con menor renta, lo que sugiere que el modelo no favorece la selección de pacientes menos complejos, sino que amplía el acceso a una atención de mayor calidad para poblaciones más vulnerables
Según concluye el estudio, esta combinación constituye un factor determinante para impulsar mejoras en la calidad asistencial, al fomentar una competencia entre hospitales basada en resultados en salud y experiencia del paciente, en lugar de en el volumen de actividad. Este enfoque se enmarca en el modelo de sanidad basada en valor, que supone un cambio de paradigma respecto a los sistemas tradicionales al priorizar los resultados clínicos y la experiencia del paciente en relación con los recursos empleados, alineando incentivos y promoviendo la mejora continua.
En este sentido, la investigación destaca que la externalización de la gestión hospitalaria a proveedores privados con un enfoque de atención basada en valor puede ser una herramienta eficaz para mejorar el desempeño del sistema público. La combinación de libre elección, transparencia en los resultados y gestión orientada a resultados en salud no solo impulsa una competencia saludable centrada en el valor, sino que contribuye a elevar los estándares asistenciales de forma global.
Asimismo, este modelo favorece la equidad, al garantizar que todos los pacientes, con independencia de su origen o condición, puedan acceder a los centros con mejores resultados. De este modo, la mejora del sistema se produce “por arriba”, beneficiando al conjunto de la sociedad y reforzando la cohesión del sistema sanitario.
En conjunto, el modelo madrileño se consolida como una referencia internacional en cómo fortalecer la sanidad pública mediante la transparencia, la evaluación de resultados y un uso más eficiente y justo de los recursos públicos.
¿Puede el personaje que más rabia daba de toda La Casa de Papel sostener su propia serie en Netflix? La plataforma ha decidido que sí, y la respuesta llega justo esta semana con la confirmación de que el coronel Luis Tamayo protagonizará un nuevo spin-off del universo creado por Álex Pina.
No hablamos de un rumor ni de una filtración menor. El País, La Razón y varios podcasts especializados han confirmado que la producción, a cargo de Vancouver Media, ya está rodando. La serie se llamaría provisionalmente Buscametales y constará de exactamente cuatro episodios.
Indice
El salto que Netflix nunca esperabas: Tamayo como protagonista
Durante cinco temporadas, el coronel Tamayo fue la cara visible de todo lo que los fans de La Casa de Papel querían ver fracasar. Arrogante, calculador, dispuesto a saltarse cualquier norma con tal de hundir a El Profesor, su personaje generó una antipatía casi unánime entre la audiencia.
Ahora Netflix hace exactamente lo que nadie pedía y todos verán: convierte ese odio acumulado en combustible narrativo. Si Berlín funcionó porque era el villano carismático que escondía matices, Tamayo es el reto inverso: un personaje sin glamour aparente al que habrá que encontrarle profundidad a la fuerza.
Qué se sabe de la nueva serie de Netflix sobre Tamayo
La apuesta de Netflix con este spin-off gira en torno a la operación policial para recuperar el oro que la banda de El Profesor sacó del Banco de España. El personaje de Tamayo lidera un equipo que rastrea ese botín con todos los medios del Estado, lo que abre la puerta a una serie de acción y tensión desde el lado de los perseguidores.
Según las informaciones publicadas, Álvaro Morte volvería de forma puntual como El Profesor, igual que hizo en Berlín, lo que conecta esta nueva entrega con el canon central de la franquicia sin depender de él.
Fernando Cayo: el actor al que el odio al personaje convirtió en estrella
Fernando Cayo lleva años en la industria española, pero fue su papel como el coronel Tamayo el que le puso en el mapa internacional. El actor fue nominado al Premio de la Unión de Actores como mejor actor secundario de TV precisamente por esa interpretación, lo que demuestra que el «odio» del público era, en realidad, admiración disfrazada.
Cayo construyó un personaje de una pieza, sin fisuras aparentes, que paradójicamente resulta mucho más difícil de interpretar que un antihéroe con doble fondo. El mérito es enorme: hacer que millones de espectadores te detesten de forma activa es, en televisión, un talento muy cotizado.
El universo de La Casa de Papel sigue creciendo en Netflix
El 15 de mayo de 2026 llega Berlín y la dama del armiño, la segunda temporada del primer spin-off del universo, con Pedro Alonso robando un cuadro de Leonardo da Vinci en Sevilla. Netflix construye así un ecosistema narrativo alrededor de La Casa de Papel que ya supera a la serie madre en número de proyectos derivados.
La estrategia tiene una lógica clara: la franquicia generó más de 65 millones de hogares que vieron la temporada final en sus primeras cuatro semanas, una base de audiencia fidelizada que consume cualquier contenido relacionado casi de forma refleja.
Proyecto
Protagonista
Estado
La Casa de Papel (serie original)
El Profesor / Banda
Finalizada (2017-2021)
Berlín (T1)
Berlín (Pedro Alonso)
Emitida (dic. 2023)
Berlín y la dama del armiño (T2)
Berlín (Pedro Alonso)
Estreno 15/05/2026
Buscametales (título provisional)
Tamayo (Fernando Cayo)
En rodaje (2026)
Participación especial
El Profesor (Álvaro Morte)
Confirmada en Buscametales
El futuro del universo Netflix y La Casa de Papel: más villanos, más series
Lo que Netflix está demostrando con esta estrategia es que los antagonistas venden tanto o más que los héroes, siempre que el material original sea suficientemente rico. Tamayo es la prueba definitiva: si el personaje más detestado puede sostener cuatro episodios, el universo de La Casa de Papel tiene todavía mucho recorrido.
El consejo que se desprende de este movimiento para cualquier aficionado a las series es sencillo: no descartes ningún personaje de una franquicia de éxito. En la era del streaming, el villano de hoy es el protagonista de mañana, y Netflix lleva años perfeccionando exactamente esa fórmula.
El sector de la Defensa en España ya no es un club privado exclusivo para los gigantes industriales. Durante décadas, nombres como Indra, Navantia o Airbus han copado la práctica totalidad de los contratos, dejando a las pequeñas y medianas empresas (pymes) el papel residual de subcontratas de tercer nivel. Sin embargo, el tablero ha cambiado. La inestabilidad geopolítica y la urgencia por alcanzar una autonomía tecnológica europea han empujado al Ministerio de Defensa a mirar hacia abajo, hacia ese 98% del tejido empresarial español compuesto por pymes y profesionales independientes.
Qué es el programa IN+DEF y por qué el Ministerio abre la puerta a las pymes
El programa IN+DEF (Innovación en Defensa) nace como una alianza estratégica entre los Ministerios de Defensa, Industria y Ciencia. Su propósito es actuar como un acelerador: busca identificar tecnologías civiles que tengan un «uso dual» (civil y militar) e integrarlas de forma rápida en las capacidades de las Fuerzas Armadas.
¿Por qué este interés repentino en los «pequeños»? La respuesta está en la agilidad. El Ministerio ha comprendido que la digitalización y la soberanía tecnológica no pueden depender exclusivamente de contratos plurianuales con grandes empresas que tardan una década en entregar resultados. El programa IN+DEF funciona como una ventanilla de entrada para que una startup de visión artificial o una pyme de robótica no se pierda en el laberinto burocrático de la Dirección General de Armamento y Material (DGAM).
Qué sectores busca reforzar Defensa y qué tipo de empresas pueden entrar
Las empresas que pueden entrar en este ecosistema son aquellas capaces de ofrecer soluciones de alto valor añadido. No se busca solo «vender un producto», sino ofrecer una ventaja operativa. En este sentido, los perfiles más demandados son:
Empresas de base tecnológica: Desarrolladoras de algoritmos, análisis de datos, IA y sistemas autónomos.
Ingenierías de nicho: Especialistas en sensores, microelectrónica o eficiencia energética.
Servicios auxiliares avanzados: Desde consultorías de formación especializada hasta mantenimiento industrial remoto.
El Ministerio ha flexibilizado los criterios de solvencia técnica en ciertos programas de innovación para permitir que empresas con pocos años de vida, pero con una tecnología puntera, puedan competir por contratos que antes les estaban vetados por falta de histórico financiero.
Ciberseguridad, logística y textil técnico: las oportunidades concretas sobre la mesa
Si bajamos al terreno de lo concreto, hay tres áreas donde la pyme y el autónomo español tienen hoy una oportunidad de oro:
Ciberseguridad y Software: Es quizás el campo más abierto. La guerra moderna se libra en los servidores. Defensa necesita desde herramientas de cifrado de comunicaciones hasta sistemas de detección de intrusiones en infraestructuras críticas.
Logística avanzada: Necesitan soluciones para la gestión de inventarios en tiempo real, sistemas de embalaje inteligente, drones de transporte de carga última milla y software de optimización de rutas en entornos hostiles.
Textil técnico y nuevos materiales: Se buscan tejidos con protección infrarroja, materiales ignífugos de bajo peso, calzado ergonómico para climas extremos y equipos de protección individual (EPIs) con sensores biométricos incorporados.
Cómo puede una pequeña empresa o autónomo acceder a la cadena de suministro de Defensa
Registro en la DGAM: Es fundamental inscribirse en el Registro de Empresas de la Dirección General de Armamento y Material. Es el aval que certifica que la empresa es un proveedor confiable para el Ministerio.
Monitorización de la Plataforma de Contratación del Sector Público: Aquí es donde se publican las licitaciones. Para un autónomo o pyme, el truco está en buscar los contratos menores (aquellos que por su cuantía no requieren un concurso público complejo) o los acuerdos marco de suministros.
La vía de la subcontratación (B2B): Muchas veces, la mejor forma de entrar es de la mano de un «grande». Empresas como Indra o Navantia están obligadas, en muchos de sus contratos internacionales, a incluir una cuota de participación de pymes locales. Contactar con sus departamentos de compras y presentar una solución innovadora es una estrategia ganadora.
Además, el Portal de Tecnología e Innovación de Defensa actúa como un faro, publicando regularmente las «Llamadas a la Innovación», donde se plantean retos tecnológicos específicos para que las empresas propongan soluciones.
Qué es la ETID 2026 y qué papel juega en la modernización del sector
La Estrategia de Tecnología e Innovación para la Defensa (ETID 2026) es el mapa que marca dónde se gastará el dinero en los próximos años. Este documento es de lectura obligada para cualquier empresario que quiera orientar sus servicios al sector.
La ETID 2026 prioriza áreas como los sistemas autónomos (drones terrestres, navales y aéreos), la energía para el combatiente, y la sanidad militar en campaña. El objetivo de esta estrategia es que España no solo compre tecnología fuera, sino que desarrolle una base industrial propia. Para la pyme, esto significa estabilidad: el Ministerio no busca compras puntuales, sino socios tecnológicos a largo plazo que ayuden a mantener la ventaja competitiva de las Fuerzas Armadas.
¿Cuánto tiempo llevas diciéndote que esperarás a que baje el precio de la vivienda antes de actuar? En España, esa espera se está convirtiendo en una trampa cada vez más cara: mientras el mercado tradicional sigue resistiendo a la baja, una alternativa lleva meses acumulando listas de espera propias.
Los datos de 2026 son difíciles de ignorar. El sector de la construcción modular en Europa supera ya los 31.000 millones de euros de valor de mercado, y en España los fabricantes registran una demanda sin precedentes este año. El problema ya no es si esta opción funciona, sino si llegarás a tiempo para aprovecharla.
La vivienda tradicional: la espera que nadie te garantiza
Llevas años escuchando que los precios de la vivienda van a corregir. Expertos, titulares, promesas de campaña. Y sin embargo, el precio medio en España no solo no ha caído, sino que en las principales capitales sigue marcando máximos históricos en lo que va de 2026. Esperar tiene un coste real que pocas veces se calcula: el dinero que sigues pagando en alquiler mientras aguardas, el tiempo que pasa y la oportunidad que se aleja.
Lo que muy pocos compradores analizan es el coste de oportunidad de la inacción. Cada año que pasa sin acceder a una vivienda propia equivale a miles de euros entregados a un arrendador, sin ningún retorno patrimonial. Y mientras tanto, la alternativa modular madura, gana credibilidad y, paradójicamente, empieza a escasear.
Qué es la vivienda modular y por qué cambia las reglas del juego
Hablar de vivienda en clave modular ya no es hablar de bungalós desmontables ni de prefabricados de baja calidad. La modular actual es una técnica de construcción industrializada que permite levantar una vivienda completa, de hormigón o acero, en una fracción del tiempo que exige la obra tradicional, con los mismos estándares del Código Técnico de la Edificación. El ahorro de tiempo oscila entre el 20% y el 50% respecto a los métodos convencionales.
La diferencia más impactante para el comprador es el plazo de entrega. Mientras una obra tradicional puede exigir entre 14 y 24 meses, una vivienda modular puede estar lista para entrar a vivir en apenas un trimestre en los modelos más ágiles del mercado. Ese dato, combinado con precios que arrancan desde los 30.000 euros para 100 m², explica el cambio de tendencia que están viviendo los fabricantes españoles.
Por qué el stock modular empieza a ser un problema real
El sector modular en España enfrenta en 2026 una paradoja incómoda: cuanto más rápido crece su reputación, más presión acumula sobre su capacidad productiva. Las principales empresas fabricantes del país reportan un aumento acelerado de pedidos en las semanas recientes de este mes de abril, una tendencia que empieza a traducirse en calendarios de producción más apretados y plazos que podrían empezar a alargarse después de meses en niveles récord de rapidez.
El impacto ya se nota en los tiempos de respuesta. Lo que hasta hace poco era una entrega garantizada en pocas semanas puede convertirse, si la demanda sigue al ritmo actual, en colas de espera similares a las de cualquier promotora convencional. La vivienda modular está replicando, involuntariamente, el mismo cuello de botella que lleva años lastrando al mercado que pretende sustituir.
El perfil del comprador que ya se ha movido
No son solo familias jóvenes bloqueadas por la hipoteca. Quienes están eligiendo la vivienda modular en España en 2026 son un perfil muy diverso: autopromotor que ya tiene parcela y no quiere esperar dos años de obra, pareja que busca una segunda residencia sin endeudarse de por vida, o inversor pequeño que ve en el alquiler turístico una salida rentable con inversión contenida. El denominador común es la búsqueda de control: saber exactamente cuánto costará y cuándo estará lista.
La financiación, uno de los frenos históricos del sector modular, también está evolucionando. Cada vez más entidades bancarias españolas aceptan hipotecar este tipo de construcciones con las mismas condiciones que una vivienda convencional, lo que elimina el último argumento en contra que quedaba en pie.
Criterio
Vivienda tradicional
Vivienda modular
Plazo medio de entrega
14–24 meses
3–5 meses (fabricación)
Precio orientativo (100 m²)
Desde 150.000 €
Desde 30.000 €
Variación de coste final
Alta (imprevistos frecuentes)
Baja (precio cerrado en fábrica)
Personalización
Alta pero cara
Alta y controlada
Impacto ambiental
Elevado
Reducido (menos residuos)
Lo que viene: el mercado modular en España no tiene marcha atrás
Las estimaciones del sector apuntan a que la construcción modular podría representar hasta el 10% de todas las nuevas edificaciones en España para 2030. No es una predicción optimista de un fabricante interesado: la presión sobre el suelo urbano, la escasez estructural de vivienda asequible y la madurez tecnológica del sector hacen que ese horizonte sea cada vez más realista. El mercado europeo ya avala la tendencia con miles de millones de euros de inversión comprometida.
El consejo de quienes llevan años en este sector es directo: si tienes parcela o estás en proceso de buscarla, no esperes a que todo esté perfecto para iniciar el proceso. La ventaja histórica de la vivienda modular ha sido su disponibilidad casi inmediata. Si la demanda de este abril se consolida, esa ventaja podría reducirse en los próximos meses. Actuar antes de que los calendarios se llenen es, hoy por hoy, la decisión más inteligente que puede tomar un comprador en España.
Diez años. Ese es el tiempo que lleva la unión bancaria europea atascada en los pasillos de Bruselas, víctima de vetos cruzados y prioridades políticas cambiantes. Ahora, Santander y BBVA han decidido que la paciencia tiene un límite.
Los dos mayores bancos españoles han trasladado formalmente a la Comisión Europea su exigencia de reactivar las negociaciones sobre el tercer pilar de la unión bancaria: el sistema europeo de garantía de depósitos, conocido por sus siglas en inglés como EDIS. Sin él, el proyecto sigue incompleto. Y un proyecto incompleto, en el contexto geopolítico actual, es un flanco abierto.
El bloqueo que paraliza el sistema bancario europeo
La arquitectura de la unión bancaria descansa sobre tres pilares. Los dos primeros ya funcionan: el Mecanismo Único de Supervisión, que puso al BCE al mando de vigilar a los grandes bancos, y el Mecanismo Único de Resolución, diseñado para gestionar quiebras sin que el contribuyente pague la factura. El tercero, la garantía común de depósitos, lleva una década en el congelador.
¿Por qué? Alemania y los países del norte temen que sus ahorradores acaben respondiendo por los problemas de bancos del sur de Europa. Es un argumento que hace diez años tenía cierta lógica. Hoy resulta más difícil de sostener.
La banca española ha saneado sus balances de forma drástica desde la crisis de 2008. Las ratios de capital de Santander y BBVA superan con holgura los mínimos regulatorios, y su morosidad se sitúa en niveles históricamente bajos. El sector bancario alemán, mientras tanto, arrastra problemas estructurales en sus cajas de ahorros regionales que nadie parece querer abordar.
Geopolítica y urgencia financiera
La petición de los bancos españoles no llega en un vacío. Las tensiones comerciales con Estados Unidos, la fragmentación de las cadenas de suministro globales y la incertidumbre energética han devuelto la estabilidad financiera al centro del debate europeo. Un sistema bancario fracturado en 27 compartimentos nacionales no está preparado para absorber shocks de gran magnitud.
Lo que Santander y BBVA plantean tiene sentido estratégico. Si Europa quiere competir con los gigantes bancarios estadounidenses y chinos, necesita entidades con escala continental. Pero esa escala es imposible mientras cada país mantenga sus propias reglas sobre garantías de depósitos, fiscalidad bancaria y requisitos de capital local.
Según fuentes cercanas a las conversaciones, los dos bancos han argumentado ante la Comisión que el coste de no actuar supera ya cualquier riesgo percibido de mutualización. Una crisis bancaria en cualquier país del euro sin mecanismos comunes de respuesta podría desencadenar una espiral de contagio que haría palidecer los episodios de 2012.
Una década perdida que exige decisiones
Creo que la posición de Santander y BBVA refleja una frustración compartida por buena parte del sector financiero europeo. Durante años, los bancos han cumplido con cada nueva exigencia regulatoria: más capital, más provisiones, más transparencia. A cambio, esperaban un mercado único real donde operar. No lo han conseguido.
El argumento alemán sobre el riesgo moral tiene un problema de base. Asume que los bancos del sur son intrínsecamente más peligrosos que los del norte. Los datos no respaldan esa tesis. Deutsche Bank ha protagonizado más sustos sistémicos en la última década que cualquier entidad española o italiana de tamaño comparable.
Hay también una cuestión de coherencia política. La Unión Europea ha lanzado iniciativas ambiciosas en transición energética, defensa común y autonomía tecnológica. Todas ellas requieren financiación masiva. ¿Cómo se va a movilizar ese capital si el sistema bancario sigue fragmentado y las entidades no pueden alcanzar la escala necesaria para competir globalmente?
La Comisión Europea, bajo la presidencia de Ursula von der Leyen, ha mostrado interés retórico en avanzar. Pero el interés retórico no mueve expedientes. Los bloqueos en el Consejo persisten, y sin voluntad política de los Estados miembros, ningún comisario puede forzar un acuerdo.
Lo que Santander y BBVA están haciendo es elevar la presión pública. Es una táctica que tiene precedentes. Cuando los grandes bancos franceses se movilizaron en 2014 para acelerar la supervisión única, el calendario se acortó. Quizá esta vez funcione de nuevo.
El próximo Eurogrupo de mayo podría incluir la unión bancaria en su agenda, aunque las expectativas son moderadas. Los ministros de Finanzas tienen tendencia a acordar estudios y grupos de trabajo antes que decisiones vinculantes. Mientras tanto, el sistema bancario europeo sigue siendo un gigante con los pies atados.
Una década es tiempo suficiente para saber si un proyecto funciona o no. La unión bancaria, tal como está, no funciona. Falta una pieza. Y esa pieza sigue en el cajón porque algunos gobiernos prefieren el statu quo a asumir riesgos compartidos. La pregunta que Santander y BBVA lanzan a Bruselas es incómoda pero necesaria: ¿cuántas crisis más hacen falta para completar lo que se empezó?
El 70,6% de los hogares españoles son propietarios de su vivienda principal. Es el dato más bajo desde que existen registros comparables. El Banco de España lo ha publicado en su último informe sobre estabilidad financiera y lo presenta sin adornos: España está dejando de ser un país de propietarios.
La cifra no debería sorprender a quien siga el mercado inmobiliario con cierta atención. Llevamos años viendo cómo el acceso a la vivienda se complica para los menores de 35 años, cómo el alquiler gana terreno en las grandes ciudades y cómo los precios suben más rápido que los salarios. Pero verlo escrito negro sobre blanco, con el sello del supervisor bancario, le da una dimensión distinta.
Un mínimo histórico que rompe décadas de tradición
España ha sido durante generaciones un país donde la propiedad de la vivienda era casi una obligación cultural. En los años noventa, más del 80% de los hogares eran propietarios. La idea de pagar un alquiler durante toda la vida se percibía como un fracaso financiero o, en el mejor de los casos, como una situación transitoria.
Ese modelo se ha agrietado. No de golpe, sino con la lentitud de los cambios estructurales que solo se aprecian cuando ya han ocurrido. El informe del Banco de España sitúa la caída en un contexto de dificultades crecientes para acceder a la compra, especialmente entre los hogares jóvenes. No es solo una cuestión de precios —que lo es—, sino también de requisitos de entrada: ahorros previos, estabilidad laboral demostrable, capacidad de endeudamiento.
Los jóvenes de hoy necesitan, de media, destinar más de siete años de salario íntegro para comprar una vivienda en una ciudad como Madrid o Barcelona. Hace dos décadas, esa ratio estaba por debajo de cinco.
El alquiler ya no es la antesala de la compra
Durante mucho tiempo, el alquiler se entendía como un paso previo a la propiedad. Alquilabas mientras ahorrabas, y cuando tenías el 20% de entrada más gastos, comprabas. Ese esquema ya no funciona para una parte creciente de la población.
Los alquileres han subido tanto que, en muchos casos, absorben más del 40% de los ingresos netos del hogar. En esas condiciones, ahorrar para una entrada se convierte en una quimera. El círculo se cierra: no puedes comprar porque no ahorras, y no ahorras porque pagas un alquiler que consume tu capacidad de ahorro.
El resultado es que el alquiler ha dejado de ser una fase y se ha convertido en una condición permanente para millones de hogares. No por elección ideológica, sino por imposibilidad material.
Lo que el Banco de España no dice, pero insinúa
El supervisor es prudente por naturaleza. Su informe presenta datos, no diagnósticos políticos. Pero la lectura entre líneas es transparente: el modelo de acceso a la vivienda en España está roto y no hay señales de que vaya a repararse solo.
Los factores que han llevado a este mínimo histórico son múltiples y se refuerzan entre sí. La oferta de vivienda nueva es estructuralmente insuficiente en las zonas donde se concentra el empleo. La inversión en vivienda social ha sido marginal durante décadas. Los tipos de interés, aunque más bajos que hace dos años, siguen pesando sobre las cuotas hipotecarias. Y el mercado laboral ofrece a los jóvenes una combinación de temporalidad y salarios bajos que dificulta cualquier compromiso financiero a largo plazo.
Me parece relevante señalar que el Banco de España no propone soluciones. Se limita a constatar. Pero cuando el supervisor de la banca dedica páginas de su informe de estabilidad a analizar la caída de la propiedad residencial, algo está diciendo sobre los riesgos que percibe en el sistema.
Un país donde la vivienda se concentra progresivamente en manos de propietarios mayores y de inversores institucionales es un país con una estructura patrimonial muy distinta a la que conocieron nuestros padres. Las implicaciones van más allá del mercado inmobiliario: afectan a la movilidad laboral, a las decisiones de natalidad, a la capacidad de ahorro para la jubilación.
El próximo informe de estabilidad financiera del Banco de España se publicará previsiblemente en noviembre de 2026. Para entonces, sabremos si el 70,6% era un suelo o simplemente un escalón más en la caída. Lo que ya sabemos es que el modelo español de vivienda en propiedad, ese que definió la aspiración de varias generaciones, ha entrado en una fase de declive que nadie parece saber cómo revertir.
Reed Hastings abandonará Netflix en junio de 2026. El hombre que enterró a Blockbuster, reinventó la televisión y convirtió el maratón de series en un hábito global dice adiós después de casi tres décadas. No es una salida dramática: Hastings llevaba años delegando el día a día. Pero su marcha cierra un ciclo que empezó con sobres rojos llenos de DVDs y terminó con 280 millones de suscriptores en 190 países.
La pregunta que queda en el aire no es qué hará Netflix sin él. Es si el modelo que él creó puede sobrevivir a la guerra de precios y la fatiga del streaming.
Del videoclub al algoritmo: tres décadas de disrupción
Hastings fundó Netflix en 1997 junto a Marc Randolph con una idea simple: alquilar películas por correo sin multas por retraso. Blockbuster, entonces un gigante con 9.000 tiendas en Estados Unidos, rechazó comprarles por 50 millones de dólares en el año 2000. Aquella negativa se estudia hoy en escuelas de negocios como ejemplo de miopía corporativa.
El salto al streaming llegó en 2007. Pocos apostaban por ver películas en un navegador con conexiones de 2 megas. Hastings sí. En 2013, Netflix estrenó House of Cards y demostró que una plataforma podía competir con HBO en su propio terreno. El resto es historia conocida: Stranger Things, La casa de papel, El juego del calamar. Series que no solo se ven, sino que se comentan, se memeifican y se consumen en atracones de fin de semana.
Lo que hizo Hastings no fue solo tecnológico. Cambió los hábitos de consumo de entretenimiento de dos generaciones. Mis padres alquilaban VHS los viernes; mis hijos no saben qué es un videoclub. Esa distancia de treinta años tiene un nombre propio.
España, laboratorio y mercado maduro
Netflix llegó a España en octubre de 2015 con un catálogo modesto y escepticismo generalizado. Hoy opera como uno de sus mercados europeos más rentables, con producciones locales que han cruzado fronteras: Élite, La casa de papel, El cuerpo en llamas. Según datos de la propia compañía, España aporta más de 6 millones de suscriptores directos, sin contar las cuentas compartidas que la plataforma ha ido restringiendo desde 2023.
La relación con el sector audiovisual español no ha sido siempre cómoda. Productoras tradicionales acusaron a Netflix de inflar presupuestos y distorsionar el mercado de talento. Pero también financió proyectos que ninguna cadena habría arriesgado. El balance es ambivalente, como suele ocurrir con los disruptores.
Un legado que el mercado ya descuenta
Hastings dejó de ser CEO en 2023, cuando cedió el puesto a Ted Sarandos y Greg Peters. Desde entonces ocupaba la presidencia ejecutiva, un rol más estratégico que operativo. Su salida en junio no altera la dirección inmediata de la compañía. Los inversores lo saben: la acción apenas se movió tras el anuncio, según recoge Bloomberg.
Eso no significa que Netflix tenga el camino despejado. La competencia se ha multiplicado. Disney+, Max, Amazon Prime Video, Apple TV+ y media docena de plataformas regionales pelean por el mismo tiempo de pantalla. El crecimiento de suscriptores se ha ralentizado en mercados maduros. La publicidad, que Hastings siempre rechazó, es ahora parte del modelo de negocio.
El streaming ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en un sector maduro con márgenes bajo presión. Netflix sigue siendo el líder, pero liderar un mercado saturado es muy distinto a inventarlo.
Creo que el verdadero test llegará cuando la próxima gran serie de Netflix no venga de Netflix. Cuando el contenido que todos comentan esté en otra plataforma. Ese día sabremos si la marca aguanta sin el impulso del pionero.
Hastings deja una compañía valorada en más de 280.000 millones de dólares, una industria transformada y una pregunta sin respuesta: ¿puede el streaming seguir creciendo, o hemos llegado al techo? El hombre que mató al videoclub no estará para contestarla. Pero dejó las herramientas para intentarlo.
Antonio Márquez, 52 años, lleva más de quince años viviendo en un edificio de una zona residencial de Granada. Durante la mayor parte de ese tiempo, la convivencia en la comunidad había sido tranquila. Sin embargo, todo cambió cuando surgió un conflicto que muchos edificios conocen bien: las discusiones por el uso de las plazas de garaje.
Lo que comenzó como un simple desacuerdo por unos centímetros de más terminó generando semanas de tensión, reproches y discusiones entre varios propietarios.
El origen del problema: coches cada vez más grandes
Antonio explica que el conflicto empezó cuando un nuevo vecino compró un vehículo de gran tamaño. El coche ocupaba prácticamente todo el espacio de su plaza y, en algunas maniobras, invadía ligeramente el espacio de la plaza contigua.
El propietario del coche vecino empezó a quejarse porque, según decía, le resultaba muy difícil abrir la puerta o aparcar con normalidad.
Al principio intentaron hablarlo de forma informal, pero no consiguieron ponerse de acuerdo.
Las primeras quejas en la comunidad
Con el paso de los días, el asunto llegó al administrador de la finca. Otros vecinos empezaron a comentar que no era la primera vez que ocurrían problemas en el garaje.
En muchos edificios, las plazas fueron diseñadas hace décadas, cuando los coches eran más pequeños. Hoy en día, muchos vehículos ocupan más espacio y eso genera conflictos frecuentes en comunidades de propietarios.
En el caso de Antonio, el vecino afectado aseguraba que el coche invadía su plaza. El propietario del vehículo respondía que aparcaba dentro de las líneas marcadas en el suelo.
El papel de las normas de la comunidad
Ante la falta de acuerdo, el administrador recordó que el uso de los elementos comunes, como el garaje, debe respetar lo establecido en la Ley de Propiedad Horizontal.
Esta ley regula el funcionamiento de las comunidades de propietarios y establece que cada vecino debe utilizar su espacio sin perjudicar a los demás.
En situaciones como esta, suele analizarse:
Si el vehículo invade físicamente otra plaza.
Si dificulta el acceso o la maniobra de otros coches.
Si la plaza se utiliza conforme a lo establecido en las normas de la comunidad.
La reunión que tensó el ambiente
El tema terminó llegando a la siguiente junta de vecinos. Durante la reunión, algunos propietarios defendieron que cada uno tenía derecho a utilizar su plaza como quisiera.
Otros consideraban que si un coche es demasiado grande para el espacio disponible, el propietario debería buscar una solución alternativa.
Antonio recuerda que el debate se volvió bastante tenso. “Parecía una discusión por algo pequeño, pero en realidad todos tenían alguna queja acumulada del garaje”.
Cuando el problema va más allá del aparcamiento
Este tipo de conflictos suele revelar tensiones previas en la comunidad. En el caso del edificio de Antonio, el debate sobre el garaje acabó sacando otros temas a la mesa: problemas con trasteros, motos aparcadas en zonas comunes o bicicletas apoyadas en paredes.
Es decir, lo que empezó como un problema concreto terminó convirtiéndose en una discusión general sobre el uso de los espacios compartidos.
La solución adoptada
Finalmente, la comunidad decidió marcar de nuevo las líneas de las plazas y revisar las normas internas sobre el uso del garaje. También se acordó recordar a todos los vecinos que los vehículos deben estacionarse sin invadir otros espacios.
Aunque la decisión no solucionó completamente el problema, al menos permitió rebajar la tensión.
Antonio reconoce que el ambiente tardó algunas semanas en volver a la normalidad.
Un conflicto más común de lo que parece
Las discusiones por plazas de garaje son uno de los conflictos vecinales más frecuentes en comunidades de propietarios. El aumento del tamaño de los vehículos, unido a garajes diseñados hace décadas, hace que estas situaciones se repitan en muchos edificios.
En la mayoría de los casos, la clave está en encontrar soluciones prácticas antes de que el conflicto escale.
Reflexión final
La historia de Antonio Márquez demuestra que los problemas de convivencia en comunidades de vecinos muchas veces empiezan por detalles aparentemente pequeños. Sin embargo, cuando esos desacuerdos se acumulan sin resolverse, pueden acabar generando tensiones importantes entre propietarios.
Por eso, en edificios donde se comparten espacios como portales, ascensores o garajes, el diálogo y el respeto a las normas comunes siguen siendo fundamentales para evitar conflictos mayores.
¿Por qué sigues buscando ofertas en el supermercado si Mercadona lleva treinta años demostrando que la mejor oferta es no tener ninguna? Hay una paradoja en el comportamiento de millones de compradores españoles: dedican tiempo a comparar cupones, apps de descuento y promociones 3×2 mientras la cadena con mayor cuota de mercado del país —un 29,5% en 2025— ha construido su liderazgo haciendo exactamente lo contrario.
El truco no está en el descuento puntual. Está en la simplificación radical de la cesta. Mercadona no te da más opciones: te da menos, pero mejores, y a un precio que no cambia el jueves porque hay una promoción especial. Entender esa lógica es lo que realmente puede reducir tu ticket esta semana.
La estrategia de Mercadona que ningún otro súper se atreve a copiar
Desde finales de los noventa, Mercadona aplica la política conocida como SPB (Siempre Precios Bajos): precios estables todo el año, sin descuentos puntuales, sin tarjetas de fidelización y sin vales de compra. La propia empresa lo declara de forma explícita en su web corporativa, algo inédito en el sector de la distribución alimentaria española. No es una promesa de marketing: es una decisión estructural que impacta toda la cadena de valor.
El modelo funciona porque elimina el coste de gestionar promociones, negocia con sus interproveedores desde la estabilidad —no desde la presión de una campaña— y traslada ese ahorro directo al precio de los lineales. Mercadona no compite contigo en emoción de oferta; compite en precio base, y esa diferencia se nota al final del mes, no al final del pasillo.
Por qué Mercadona gana quitando y no añadiendo
El surtido de Mercadona es notablemente más reducido que el de sus competidores: alrededor de 9.000 referencias frente a las 30.000 o 40.000 que puede manejar un hipermercado. Esa aparente limitación es, en realidad, su mayor ventaja competitiva. Menos productos significa mayor volumen por referencia, mejor negociación con proveedores y precios más ajustados de forma sostenida. El cliente no elige entre veinte marcas de tomate frito; elige entre una buena y otra muy buena.
Juan Roig, presidente de la compañía desde 1990, lleva décadas insistiendo en que la calidad y el precio no son enemigos si se elimina todo lo que no añade valor real. Juan Roig no creó un supermercado barato: creó un supermercado eficiente, y la diferencia es sustancial. Un súper barato tiene ofertas. Un súper eficiente tiene precios que no necesitan ofertas.
El error que cometes cada semana en la compra
La gran trampa de las promociones es que no reducen tu gasto: lo redistribuyen. Un 3×2 en galletas que no necesitas no es un ahorro; es un gasto de dos unidades disfrazado de oportunidad. Las ofertas de los supermercados tradicionales están diseñadas para aumentar el ticket medio, no para reducirlo. Funcionan sobre la psicología del «me saldrá más barato si compro más», que en la mayoría de los casos es una ilusión.
La estrategia que sí funciona es la que aplica implícitamente Mercadona: limpiar la lista de la compra antes de entrar a la tienda. Quitar los duplicados, los productos por impulso, las marcas por inercia y los artículos que compraste porque estaban de oferta. El ahorro real no viene de comprar más barato lo mismo de siempre; viene de comprar menos y mejor.
Cómo aplicar la lógica de Mercadona a tu cesta hoy mismo
La filosofía SPB tiene una aplicación directa para cualquier comprador, independientemente de dónde haga la compra. El primer paso es auditar la cesta: revisar qué productos llevas por costumbre y cuáles llevas por necesidad real. En la mayoría de los hogares españoles, entre un 15% y un 20% del gasto semanal corresponde a artículos que se repiten por inercia, no por elección consciente. Mercadona lo sabe, y por eso su modelo está pensado para el comprador habitual, no para el cazador de ofertas ocasional.
El segundo paso es resistir la lógica del volumen. Comprar más unidades porque «sale más barato» tiene sentido solo en productos de consumo garantizado y con fecha de caducidad larga. En todo lo demás, el ahorro es ficticio. La marca blanca de Mercadona —que representa más del 50% de sus ventas— está diseñada precisamente para este comprador racional: producto correcto, sin envase innecesario, a precio fijo.
Estrategia
Cómo funciona
Efecto real en el ticket
Ofertas 3×2 y cupones
Descuento condicionado a volumen
Sube el gasto total si no necesitas las unidades extra
Tarjetas de fidelización
Acumulas puntos canjeables
Beneficio diferido, bajo impacto inmediato
Precios estables (SPB)
Precio fijo sin condiciones
Ahorro predecible, planificación eficaz
Reducción de surtido propio
Menos opciones, mayor rotación
Precios competitivos sostenidos
Auditoría personal de la cesta
Eliminar compras por inercia
Reducción inmediata del 15-20% en el ticket
El futuro de Mercadona y lo que eso significa para tu bolsillo
Con una cuota de mercado del 29,5% en 2025 y en plena expansión hacia nuevos mercados europeos, Mercadona tiene todos los incentivos para mantener su modelo de precios estables. La competencia con Lidl y Aldi —que también operan sin grandes promociones pero con un surtido aún más reducido— presionará a la cadena valenciana a seguir optimizando costes en lugar de recurrir a la guerra de descuentos. Eso es una buena noticia para el consumidor a largo plazo.
El consejo final es tan antiguo como la propia filosofía de Juan Roig: compra lo que necesitas, en la cantidad que vas a consumir, al precio que ya es competitivo. No esperes la próxima oferta. No acumules por si acaso. La próxima vez que entres a Mercadona —o a cualquier supermercado— con una lista depurada y sin la expectativa de «cazar gangas», comprobarás que el ahorro más real del mes no lo hizo ningún cupón: lo hiciste tú.
Tener la casa limpia puede parecer una tarea titánica, sobre todo, cuando tenemos poco tiempo. No obstante, ¿sabías que es posible limpiar tu casa rápido y bien? Organizándonos bien y con algunas medidas clave, podemos lograrlo en menos tiempo de lo que imaginas.
Planificación: la clave para limpiar tu casa rápido y bien
Si tienes pensando limpiar sin antes haber establecido un plan de acción, ¡detente! Con eso solo conseguirás tardar mucho más. Para limpiar tu casa rápido y bien necesitas una adecuada planificación previa.
Para ello, hay que establecer un orden. Decide por qué parte empezarás (por ejemplo, las más visibles o las que se ensucian antes, como el baño o la cocina). Después, divide las tareas en sesiones cortas de unos 20 minutos al día. Así será más llevadera la limpieza y no se te acumulará la suciedad.
¿Existe un método exprés para limpiar?
A la pregunta de si se puede limpiar tu casa rápido y bien con un método exprés la respuesta es que sí. Sin embargo, no pienses que se trata de una solución mágica. Primero, hay que centrarse en lo importante y, segundo, hay que ponerse un límite de tiempo. Una vez hecho eso, se trata de realizar una limpieza intensiva, sin perder la concentración.
Mantén los productos adecuados al alcance de la mano
Antes de ponerte a limpiar, organiza los productos de limpieza para no tener que detenerte constantemente y buscarlos. Ordénalos por tipos y mantenlos en zonas accesibles.
Asimismo, tener un kit básico con bayetas, estropajos, desinfectante, limpiador multiusos y guantes te ahorrará mucho tiempo. No caigas, en cambio, en la tentación de acumular demasiados productos de limpieza, porque terminarás por no utilizarlos y solo ocuparán espacio.
Ordena antes de limpiar
Para limpiar tu casa rápido y bien tienes que ordenarla antes. Existen diversas formas de mantener tu casa ordenada, pero lo importante es colocar todo en su lugar correspondiente antes de limpiar, para no tardarnos más de lo necesario.
Limpiar cada estancia según lo necesite
Aparte de la limpieza general, para limpiar tu casa rápido y bien siempre puedes hacerlo según lo que cada estancia necesite. Por ejemplo, si lo haces mientras cocinas, evitarás que se acumule la suciedad. O en el baño, incluso, puedes utilizar productos que hacen efecto en pocos minutos.
Para los dormitorios puede servir una limpieza rápida que consista en aspirar y ventilar, del mismo modo que en el salón. Se trata de hacer tareas sencillas y básicas que te ahorren tiempo y trabajo.
Pide a los miembros de la casa que te ayuden
Limpiar no es tarea de una sola persona. Si quieres limpiar tu casa rápido y bien y convives con más personas, estas también deben ayudar. Repartir las tareas no solo facilita el trabajo, sino que ahorra muchísimo tiempo.
Aprovecha para enseñarles hábitos domésticos saludables, como los que puedes encontrar en la sección de recursos de la OCU. Con un poco de educación básica en responsabilidad doméstica, mantener la vivienda en buenas condiciones no es nada complicado.
Limpia de vez en cuando, sé constante
Si deseas que tus sesiones de limpieza sean rápidas y eficaces, lo mejor que puedes hacer es limpiar cada cierto tiempo. De este modo, no se acumulará la suciedad y las sesiones serán más cortas. Además, cuando toque hacer limpieza general, notarás que te costará mucho menos y tendrás la sensación de que no hay tanto que limpiar.
Limpiar rápido y bien tu casa, en definitiva, consiste en organizarte bien y dedicarle un poco de tiempo, si puedes cada día. Así lo convertirás en un hábito y no te resultará ni una tarea tediosa ni laboriosa.
La estabilidad social de Ceuta vuelve a pasar por la inversión pública. En un movimiento estratégico para contener las grietas de su mercado de trabajo, el Gobierno de España ha dado luz verde a una inversión de 12 millones de euros destinados específicamente a los planes de empleo de la ciudad para el ejercicio 2026. Esta inyección, que forma parte de un paquete global de 25 millones compartido con Melilla, no es solo un trámite administrativo; es la principal herramienta de choque en una región donde el empleo no solo es una cuestión económica, sino de cohesión territorial.
Qué son los planes de empleo y en qué se gastará ese dinero en Ceuta
Los planes de empleo son programas de políticas activas que consisten en la contratación temporal de personas desempleadas por parte de las administraciones públicas para la realización de obras y servicios de interés general. En el caso de Ceuta, estos 12 millones de euros no se diluyen en burocracia, sino que se transforman en salarios y cotizaciones para proyectos que revierten directamente en la ciudad.
El grueso de la inversión se destinará a cubrir áreas críticas del servicio público. Según las líneas maestras trazadas por la Delegación del Gobierno, los fondos financiarán brigadas de mantenimiento urbano, programas de apoyo escolar, refuerzo en servicios sociales y proyectos de digitalización de la administración local.
Por qué Ceuta concentra una de las tasas de paro más altas de España
Para entender la necesidad de esta inversión, hay que mirar a las cifras del Instituto de Estadística de Ceuta (IECA). A cierre de marzo de 2026, la ciudad registraba 8.877 personas en busca de empleo. Aunque la cifra supone un levísimo descenso respecto al mes anterior, la radiografía es preocupante: la tasa de paro en Ceuta sigue siendo de las más elevadas de la Unión Europea.
La explicación a esta anomalía es multifactorial. Por un lado, la insularidad de facto y la reducida superficie del territorio limitan la expansión del sector industrial. Por otro, la dependencia extrema del sector servicios y del comercio transfronterizo ha dejado a la ciudad muy expuesta a los vaivenes políticos y de apertura de la frontera con Marruecos. Además, Ceuta arrastra un déficit de formación cualificada en ciertos sectores de la población, lo que genera un «paro de larga duración» que se vuelve hereditario.
A quién va dirigida esta inversión y qué perfiles podrán beneficiarse
El programa de este año introduce matices importantes en los criterios de selección. Si bien el objetivo sigue siendo aliviar a los colectivos con mayores dificultades de inserción, la convocatoria de 2026 busca elevar el nivel de cualificación de los proyectos.
Los beneficiarios prioritarios son las mujeres (que representan más del 60% del desempleo total en la ciudad, con 5.584 paradas frente a 3.293 hombres), los jóvenes menores de 30 años sin experiencia previa y los parados de larga duración mayores de 45 años. No obstante, una novedad destacada en esta edición es la apuesta por perfiles de «técnicos superiores». Gracias a la actualización de los módulos salariales aprobada por Trabajo, se prevé contratar a arquitectos, ingenieros, trabajadores sociales y educadores que liderarán las cuadrillas de trabajo, garantizando que los servicios prestados tengan una mayor calidad técnica y profesional.
Qué resultados han dado planes similares en convocatorias anteriores
En años anteriores, la inserción laboral tras el paso por un plan de empleo ha mejorado ligeramente gracias a la inclusión de módulos de formación obligatoria. Además, el impacto indirecto es innegable: durante los meses de vigencia de los planes, el consumo local experimenta un repunte significativo, inyectando liquidez en el pequeño comercio de la ciudad. Para 2026, el reto es que el plan no solo sirva como alivio de emergencia, sino que los 1.500 contratos previstos entre las dos ciudades autónomas funcionen como un trampolín real hacia el sector privado, que empieza a mostrar signos de dinamismo en el ámbito tecnológico y de servicios digitales.
Desenvolverse con seguridad en nuestro día a día pasa por tener ciertos conocimientos financieros que nos permitan vivir con cierta seguridad económica. De este modo, la educación financiera se presenta como una herramienta a la cual deberíamos acceder para aprender a gestionar el dinero de forma eficaz.
¿Por qué es necesaria la educación financiera?
Todos o casi todos los días debemos tomar decisiones económicas, desde comprar, hasta contratar servicios. Tener una educación financiera básica nos ayudará a tomar mejores decisiones, no dejarnos llevar por las compras impulsivas, entender en qué se nos va el dinero y tener herramientas para ahorrar.
Sin ella, nos exponemos a caer en errores como gastar más de lo que ganamos o no prever gastos en el futuro. Al vivir en una sociedad donde se puede acceder a créditos con comodidad, la posibilidad de endeudarse aumenta, por lo que, sin un poco de educación financiera, corremos el riesgo de tener problemas económicos a medio y largo plazo.
Tener el control de nuestras finanzas personales no solo nos permite vivir más tranquilo, además nos prepara para afrontar imprevistos con mayor seguridad y comodidad.
Una gran ayuda en nuestra vida diaria
Como ya hemos señalado, la educación financiera nos ayuda a evitar problemas, pero también nos enseña a tener una relación saludable con el dinero. Así pues, entre sus grandes ventajas se encuentra la inculcación de la utilidad de la planificación, así como los beneficios de una buena administración de los ingresos y los gastos.
La educación financiera tiene como objetivo principal fomentar el buen uso del dinero y evitar errores comunes que nos impiden ahorrar. La creación de un fondo de emergencia para guardar el dinero para ayudarnos si nos ocurre algún inconveniente como perder nuestro empleo o una avería en casa es un buen ejemplo de ello.
Asimismo, la educación financiera impulsa a tomar decisiones informadas, o en otras palabras, promueve que las personas adquieran conocimientos financieros básicos para no caer en engaños antes de firmar nada. Algunos ejemplos de esto son la firma de contratos de trabajo, la contratación de un seguro o las condiciones de la hipoteca.
La educación financiera, en resumen, es útil para empezar cualquier tipo de emprendimiento, ya sea en lo laboral, como en lo personal, y para asegurar un futuro económicamente tranquilo.
Hábitos financieros saludables y cómo formarse en educación financiera
Cuando se trata de educación financiera, es común que hablemos de hábitos financieros saludables, es decir, costumbres beneficiosas para nuestro bolsillo.
De este modo, la mayoría de estos hábitos consisten en lograr ahorrar dinero y reducir los gastos innecesarios. Para ello, se intenta detectar patrones que nos lastran y corregirlos, como las compras impulsivas o las suscripciones que ya no usamos. Algunos hábitos financieros saludables, por ende, se pueden resumir en analizar los ingresos y gastos, pagar deudas poco a poco y crear un fondo para ir guardando dinero.
Para formarnos en ellos o en educación financiera podemos acceder a diferentes recursos, como los que se imparten en el Plan de Educación Financiera. Existen muchas opciones como cursos online que son gratuitos y con los que se puede aprender a nuestro ritmo.
Además, también podemos consultar guías o libros, siempre adaptados a nuestro nivel de conocimiento, o acudir a instituciones públicas como el Banco de España, donde impulsan iniciativas de educación financiera para la ciudadanía.
En todo caso, sea cual sea nuestra decisión, formarnos en educación financiera es muy recomendable si queremos vivir más seguros con nuestra economía. No se trata solo de aprender a ahorrar, sino de gestionar bien el dinero para no renunciar a nuestros objetivos y metas personales, ganando a su vez en calidad de vida.
Muchos buscan el éxito, pero ¿qué es en realidad el éxito? ¿Estabilidad económica? ¿Formar una familia? ¿Desarrollar todo nuestro potencial? La realidad es que existen muchos tipos de éxito, pero es cierto que hay ciertos patrones y hábitos de personas exitosas que se repiten.
No estamos hablando de cuestiones innatas, el éxito no es algo con lo que se nace. Se busca y se puede encontrar.
Las personas exitosas son constantes
La constancia es una de las bases del éxito. A diferencia de la motivación, que va y viene, alguien constante no cesa en su empeño hasta lograr sus objetivos. Las personas exitosas son disciplinadas, han aprendido a actuar, incluso cuando no tienen ganas. Así, con el tiempo, recogen los frutos de su esfuerzo.
Avanzar de forma constante ayuda a superar con más facilidad los momentos de dudas o cuando nos sentimos cansados.
Las personas exitosas saben gestionar el tiempo
Saber gestionar el tiempo es otro de los patrones que se repiten en las personas exitosas. Esto es porque saben que no es infinito y que para cumplir con los objetivos hay que administrarlo con sabiduría.
Evitar distracciones y priorizar tareas son algunos ejemplos de gestión del tiempo, pero tampoco consiste en mantenerse siempre ocupado. El tiempo libre y el descanso también cumplen un papel fundamental en la vida de las personas exitosas.
Las personas exitosas son curiosas y les gusta aprender
La curiosidad es otra de las virtudes de las personas exitosas. Conocer, aprender nuevas habilidades, leer, investigar… todo ello les permite adaptarse a diferentes contextos. Ocurra lo que ocurra, siempre hay un hueco para aprender, incluso cuando no están trabajando, ya que se forman o buscan recursos en sitios como, por ejemplo, el Servicio Público de Empleo Estatal.
Su mentalidad curiosa les lleva a adquirir conocimientos que podrán aplicar más tarde, durante toda su vida. Por eso, las personas exitosas también se consideran creativas.
Las personas exitosas cuidan su salud física y mental
Dormir bien, hacer ejercicio con regularidad, nutrirse adecuadamente o mantenerse bien hidratado son hábitos de las personas con éxito. El bienestar es clave para afrontar el día a día, y este debe ser tanto físico como mental.
De hecho, la salud emocional puede convertirse en una barrera para los logros si no es buena. Aprender a relajarnos y desconectar nos ayudará a gestionar las emociones y combatir el estrés.
Las personas exitosas son responsables
La responsabilidad es una virtud de la que, aunque sea lo más deseable, no gozan todas las personas. Culpar a factores externos de nuestros fracasos es la peor manera de enfrentarnos a los problemas. La huida o esconderse, impide avanzar.
Además, las personas con éxito también disfrutan de un punto de vista más objetivo. No ven los errores como fallos insalvables, sino como oportunidades para aprender y superarse.
Las personas exitosas tienen las ideas claras
Tener las ideas claras, o lo que es lo mismo, nuestros objetivos de vida bien definidos, nos será de gran utilidad para alcanzarlos más fácilmente. Por eso, las personas con éxito se ponen metas realistas y concretas.
Estas metas, en cambio, no suelen ser demasiado ambiciosas, sino todo lo contrario. Objetivos pequeños, concretos y cuya resolución va encadenándose hasta lograr los más grandes.
Las personas exitosas son resilientes
Se suele decir que el ser humano es resiliente por naturaleza. Esto quiere decir que tiene una capacidad natural para adaptarse a los cambios y los imprevistos de la vida. Sin embargo, existen diferentes formas de superar los obstáculos y algunas personas se dejan vencer por ellos.
Las personas exitosas, no obstante, entienden que estos inconvenientes forman parte de la vida y no se rinden ante la primera caída. Todo lo contrario, aprenden de ella.
Las personas exitosas saben decidir y actuar
Por último, las personas exitosas son muy habilidosas a la hora de tomar decisiones. De hecho, la indecisión no se encuentra entre sus defectos y no esperan a conocer absolutamente toda la información para actuar. Simplemente analizan la situación, valoran sus opciones y, entonces, actúan.
No tienen miedo a equivocarse, porque saben que no hacer nada es peor que intentarlo y fallar. Por eso, las personas exitosas son valientes, porque, aunque tengan miedo, deciden actuar.
Banco Santander finaliza una nueva edición de SW50 España reconociendo a mujeres directivas que lideran el cambio en un contexto global en constante cambio
Foto de familia de las mujeres seleccionadas en la edición 2026 de Santander W50 Fuente: Banco Santander
Magdalena y Maribel son dos mujeres extremeñas a las que un buen día les cambió la vida. A la primera, cuando su primer hijo, Alejandro, fue diagnosticado de inteligencia límite, una condición a medio camino entre la discapacidad y la media poblacional de cociente intelectual, al presentar un CI de entre 70 y 85. A la segunda, la mera necesidad de reinventarse profesionalmente después de la imposibilidad de dedicarse a su hija con maratonianas jornadas laborales en una autoescuela y tras una pandemia que todo lo cambió.
Dos historias plenas de reinvención, emprendimiento, liderazgo, visión estratégica, valentía, propósito y servicio, cualidades todas ellas vinculadas tradicionalmente a los hombres en el mundo empresarial. Dos estimulantes casos de éxito que han contado en su camino con el indispensable apoyo de Banco Santander cuando casi nadie creía en ellas.
“Cuando Alejandro fue diagnosticado”, comienza a relatar Magdalena Moriche, “pasé por una terrible depresión, pero un día me enfrenté al espejo y me pregunté cómo me podía estar mirando al ombligo si los que realmente necesitaban ayuda eran mis hijos”. El segundo, Alberto, también nació con inteligencia límite, un trastorno “que no presenta rasgo físico alguno. Se empieza a notar en la adolescencia, donde se manifiesta una evidente falta de iniciativa y una complicación para pensar en lo abstracto; lo peor es que los chicos son plenamente conscientes de sus dificultades y sufren mucho”.
Magdalena Moriche, rodeada de usuarios y trabajadores de su Fundación Fuente: Fundación Magdalena Moriche
Luchar para que “el sistema no nos ponga techo”
Era el año 1998 y Magdalena dejó su trabajo y decidió, siempre en compañía de su marido, José María (“yo pongo el corazón y él la cabeza”, cuenta) poner en marcha Aexpainba (Asociación Extremeña de Padres para la Integración, el Bienestar y la Autonomía de personas con inteligencia límite y discapacidad intelectual ligera) y más tarde, en 2003, la Fundación Magdalena Moriche. “Nuestra intención era poner solución a un problema que la naturaleza te da, pero que el sistema tampoco no hace nada para paliarlo”.
Magdalena Moriche, fundadora de Aexpainba Fuente: Fundación Magdalena Moriche
Comenzaron, con poquísimo apoyo, en su propia casa de Badajoz. “Cuando empezamos, estábamos en tierra de nadie, no se reunían las condiciones necesarias. Mis hijos no tuvieron, por ejemplo, el derecho a la educación que merece cualquiera porque el sistema no llega”, se lamenta. Ahora, cuando Alejandro tiene ya 43 años y su hermano pequeño, Alberto, 37, todo ha cambiado. Y, aunque a Magdalena no le agrada aquello de ser considerada como una “madre coraje”, sin su tesón, su trabajo y su convencimiento, nada de esto hubiera sido posible.
Además de la ayuda de innumerables personas a lo largo de casi tres décadas de dedicación exclusiva y entregada, Magdalena no olvida el apoyo recibido por parte de Banco Santander. “Desde el principio trabajamos con el Santander. Todo lo que hemos necesitado, siempre lo hemos tenido, siempre nos lo han dado. El trato ha sido, desde el primero momento, exquisito”, concluye Magdalena, no sin antes hacer mención al proyecto “En tierra de nadie”, que en su día financió la Fundación Banco Santander para visibilizar la realidad de las personas con inteligencia límite y discapacidad intelectual ligera.
De aquella primera experiencia en el domicilio familiar, se ha pasado a un proyecto de vida que proporciona más de 30 servicios privados a un total de 250 personas; una Fundación que cuenta con cerca de 200 socios y en la que desempeñan su labor casi un centenar de profesionales. “Yo tiendo a ver siempre el vaso medio vacío, sé que soy demasiado exigente, pero no pararé hasta que la inteligencia límite cuente con un reconocimiento mundial y que estén cubiertos todos los servicios para cada uno de los usuarios. Lo único que pretendo que el sistema no nos ponga techo”.
Banco Santander también estuvo muy presente en el inicio de la brillantísima aventura empresarial de Maribel Rodríguez Santos. “Es nuestro banco principal porque fue el único que desde el principio atendió a nuestras necesidades como empresa. Es de bien nacido ser agradecido y yo solo tengo palabras de agradecimiento para Banco Santander, sobre todo a mi gestora, Valle y a mi directora, María José. Yo sí que me acuerdo de quien nos ayudó en los principios y quien, no. De nada me vale que me quieran ayudar ahora cuando no lo necesito”, comenta Maribel, profundamente agradecida, desde las oficinas de Transportes Duarte Rodríguez, en la localidad pacense de Villanueva de la Serena.
Maribel Rodríguez, junto a algunos de los camiones de la flota de Transportes Duarte Fuente: Transportes Duarte Rodríguez
Su historia también merece un capítulo aparte. Después de dos décadas trabajando en una autoescuela, Maribel dejó su trabajo para poder cuidar a su hija y, tras la pandemia, “y por pura necesidad”, se reinventó profesionalmente, pero no en un sector cualquiera, sino en uno tradicionalmente masculinizado, como es el del transporte. Fue en 2023 cuando arrastró a sus hermanas en un maravilloso ejemplo de liderazgo familiar y colaborativo, y fundó su propia empresa de transporte. Un impresionante caso de éxito que ya cuenta con ocho camiones para una flota con la que trabaja con los líderes nacionales del sector y que ya ha supuesto un crecimiento sostenido en facturación y beneficios.
Una mujer navegando en un trabajo de hombres
Pese a la sospecha inicial, Maribel Rodríguez es clara a la hora de eliminar cualquier prejuicio por el hecho de ser mujer en un entorno tan masculinizado como el del transporte. “Más allá de alguna que otra cara de sorpresa cuando me veían por primera vez por los talleres, mucho menos de lo que yo imaginaba, la verdad. He tenido muy buena acogida e incluso ayuda por parte de muchos compañeros del sector”, reconoce la gerente de Transportes Duarte Rodríguez, que defiende que lo que caracteriza a su empresa es “nuestra profesionalidad, organización, planificación y gestión eficiente. Y, claro, ser muy sinceros con el cliente”.
Maribel habla con auténtico orgullo del equipo humano que ha hecho posible su experiencia de éxito al frente de la empresa de transportes. “Tengo la suerte de trabajar con mis hermanas, que dan más del cien por cien, y de las que aprendo mucho porque llevan más de 20 años en el sector y eso a mí me da muchísima tranquilidad, al igual que con los chóferes experimentados que tengo. Estoy muy orgullosa y satisfecha del equipo que he formado y que espero que siga creciendo y eso que los chóferes aquí en España están a punto de extinguirse porque hay muy poca gente que quiera trabajar en esto”.
A la hora de aconsejar a mujeres emprendedoras tácticas para reinventarse laboralmente, Maribel es tan sincera como concluyente. “No hay ningún secreto. Miedo vamos a tener siempre, lo único que hay que hacer es gestionarlo de la mejor manera posible, para que nos deje hacer las cosas que queremos hacer. A día de hoy, sigo teniendo miedo, mucho miedo, pero lo tengo domesticado y por ahí me voy salvando”, asegura Maribel que, aunque aún no conduce los camiones de su empresa, reconoce estar “también en ello”.
Dos historias, las de Magdalena y Maribel, que ponen de manifiesto el talento, la dedicación y el impulso femenino en un mundo tradicionalmente dominado por el hombre. Una demostración más del liderazgo de la mujer que, año a año, potencia Banco Santander con el apoyo decidido a todo tipo de pymes y con las sucesivas convocatorias del programa Santander W50, en el que, a través de sus 15 ediciones precedentes, ya han participado más de 1.500 mujeres en todo el mundo.
Apuesta por el talento femenino con Santander W50
La apuesta firme y decidida por el talento y el liderazgo femenino es una seña de identidad de Banco Santander, que materializa también a través de programas comoSantander W50, una iniciativa de éxito internacional que cuenta ya con 16 ediciones.
A través de este programa, en el que participan directivas de nueve países, la entidad ofrece a las finalistas y ganadoras:
Formación exclusiva y de alto nivel, diseñada por la London School of Economics and Political Science (LSE)
Con ello, refuerza su compromiso con la igualdad de oportunidades y el desarrollo del talento femenino como palanca clave para el crecimiento sostenible.
En la presente edición de Santander W50 España, se han dado a conocer a las 50 directivas españolas que marcarán el liderazgo empresarial femenino. El anuncio tuvo lugar en un evento en el que participaron junto al CEO de Santander España, Ignacio Juliá, con quien debatieron sobre los principales retos del liderazgo en el entorno actual y el papel del liderazgo femenino en el mundo de los negocios.
La empresa de distribución para el sector de la hostelería en EspañaMakroha alcanzado durante el ejercicio fiscal 2025 los 1.875 millones de euros en ventas, lo que representa un crecimiento del 8% con respecto al año anterior. El resultado neto ascendió a 31,8 millones, un crecimiento de 14 millones respecto al ejercicio fiscal anterior.
En este sentido, no hay que olvidar que el motor del éxito en Makro es su relación con los hosteleros. Concretamente, las ventas en el sector hostelería han crecido un 9% y ya suponen más del 80% del total del negocio de la empresa de distribución. Uno de los datos más llamativos es su penetración en la venta online, donde encadenan cinco años de subidas a doble dígito.
«Estamos especialmente orgullosos de estos resultados porque son una muestra clara de la confianza que el sector horeca deposita en Makro, en nuestro modelo de negocio y en las soluciones y servicios que desarrollamos para los hosteleros«, ha afirmado Bertrand Mothe, CEO de Makro España.
Bertrand Mothe, CEO de Makro
Fuente: Makro
MAKRO: INVERSIÓN CON PROPÓSITO
De acuerdo con los datos de Makro, la digitalización en hostelería ya es una realidad. Las compras realizadas por los clientes del Servicio de Distribución a través de los canales digitales de la compañía (tanto web como App) se han incrementado más de doce puntos en comparación con el ejercicio anterior, pasando del 48% al 61%.
Además, las ventas del marketplace, en el que Makro ofrece más de 250.000 referencias de equipamiento y complementos para hostelería, tanto de marca propia como de otros proveedores, crecen un 28,4% con respecto al año fiscal anterior, consolidando el éxito de esta plataforma entre los hosteleros.
El 90% de las compras totales se realizan a proveedores españoles, apoyando directamente a las PYMES de España
Por su parte, las ventas de las soluciones digitales DISH de la compañía, que tienen como objetivo ayudar a los hosteleros a impulsar la rentabilidad y eficiencia de su negocio,crecieron un 71% con respecto al ejercicio anterior y el número de hosteleros que utilizó alguna de ellas experimentó un crecimiento del 47%.
En este contexto, Makro no solo está vendiendo más, sino que está invirtiendo para ser más eficiente. Durante el último año, destinó 17,8 millones de euros a diversas mejoras, donde podemos observar la nueva plataforma regional en Bizkaia, concretamente en la ciudad de Galdakao, con una inversión de 9 millones de euros, para mejorar así la cobertura al norte de España.
Interior de un establecimiento de Makro.
Siguiendo esta línea, Makro también se ha rascado el bolsillo para optimizar la energía en centros como Valencia o Granada y para mantener su política de descuentos por volumen Compra Más, Paga Menos. Dicha iniciativa se defiende por parte de la compañía señalando que «si marcamos un precio, no lo movemos. Al menos durante dos meses. Sabemos que tus compras suelen ser recurrentes, así que nos comprometemos a mantener los precios estables».
EL FUTURO Y LOS COMPROMISOS DE MAKRO
El objetivo de Makro de alcanzar los 3.000 millones de euros en ventas en 2030 se mantiene firme. BertrandMothe ha señalado que «nuestro plan de crecimiento y transformación sigue el rumbo previsto. Abriremos una tercera plataforma regional en Málaga para impulsar todavía más nuestro Servicio de Distribución a Hostelería y reforzaremos el canal cash & carry con la apertura de nuevas tiendas en los próximos años».
Tras hablar del futuro de Makro, la compañía ha querido defender todas sus contribuciones. Asimismo, además de trabajar para reducir el impacto ambiental de sus operaciones y prevenir el desperdicio alimentario con donaciones por valor de 7,4 millones de euros, con las que Makro ha ayudado a 230.000 personas.
Fuente: Agencias
Sin ir más lejos, Makro consolida su rol como ‘partner’ de crecimiento para los proveedores nacionales en el canal mayorista. Pasando por el ejercicio fiscal 2024/2025, los proveedores españoles concentraron el 90% de sus compras, haciendo más presión frente al resto de grandes cadenas que también persiguen cada vez realizar más compras a proveedores españoles, como es el caso de Dia y Mercadona.
La agenda es ligera, pues no cuenta con resultados o macro de peso. Será una jornada de transición con el mercado pendiente de la tregua y del precio del petróleo.
Daniel Loughney, director de Renta Fija de MIFL (Mediolaum International Funds), da sus previsiones para el segundo trimestre de 2026, en un contexto marcado por la volatilidad geopolítica, la evolución de la inflación y los crecientes riesgos para el crecimiento global y el crédito privado.
“Fue un comienzo constructivo del año en los mercados globales de bonos. La caída de la inflación generó expectativas de menores tipos de interés, lo que llevó a una disminución de los rendimientos de los bonos. Sin embargo, marzo volvió a ver cómo la geopolítica dominaba los mercados y creaba volatilidad. El año pasado fue la disputa arancelaria entre EE. UU. y China. Hoy son Irán y el petróleo. Los mercados han tenido un recorrido muy agitado durante el último mes: el petróleo al alza, la política monetaria reajustándose, rendimientos de bonos elevados y activos de riesgo más débiles.
Esperamos un respiro en algún momento. Anticipamos que habrá una resolución del conflicto, pero podría tardar varias semanas y tener un carácter intermitente. La narrativa para los mercados occidentales hasta ahora ha estado impulsada principalmente por el impacto del petróleo en la inflación y en una política monetaria restrictiva, así como en rendimientos más altos. La narrativa que está emergiendo ahora es el impacto a más largo plazo sobre el crecimiento global.
Habrá una resolución del conflicto, pero podría tardar varias semanas y tener un carácter intermitente. Imagen: Merca2
Por otro lado, compartimos las perspectivas macroeconómicas para la zona euro de AllianceBernstein. El análisis señala que “el aumento de los precios de la energía lastrará inevitablemente el crecimiento” y, al mismo tiempo, “la inflación general superará el objetivo en 2026, ya que los precios más altos de la energía ejercen presión”.
“Para los consumidores, esto se traduce en un menor poder adquisitivo y una reasignación de sus ingresos hacia los gastos energéticos”, mientras que “el coste de producción de las empresas aumentará y reducirá su margen”. Asimismo, el análisis advierte de que “la mayor incertidumbre ya está afectando a las perspectivas e influyendo en las decisiones de inversión”, en un contexto en el que el crecimiento se verá condicionado por el shock energético.
En cuanto a la política monetaria, AllianceBernstein destaca que «el BCE se mantuvo a la espera en marzo y puede permitirse esperar antes de actuar”, aunque “la probabilidad de una subida aumentó claramente”. A pesar de este escenario, el informe subraya que “la situación sigue siendo menos dramática que en 2022, ya que los precios del gas están mucho más contenidos y el telón de fondo macroeconómico está mejor posicionado.”
Jornada de transición, pero con bancos centrales
La agenda macro arranca en Nueva Zelanda con la publicación de los datos de ventas minoristas realizadas con tarjeta, tanto en términos mensuales como anuales, junto con la evolución del índice de precios de alimentación. Más tarde, desde Singapur se conocerán las cifras de exportaciones no petroleras y la balanza comercial, ofreciendo una primera referencia del pulso del comercio en Asia.
Ya en Europa, la atención se centrará en la zona euro, con la publicación de la cuenta corriente en sus distintas versiones, así como la balanza comercial. En paralelo, Italia dará a conocer sus datos de comercio exterior, mientras que Portugal actualizará su cuenta corriente. Desde Alemania, además, habrá declaraciones de un representante del Bundesbank, Buch, que podrían aportar matices sobre la visión económica en la región.
En Europa, la atención se centrará en la zona euro, con la publicación de la cuenta corriente en sus distintas versiones. Imagen: Merca2
En Asia, China informará sobre la evolución de la inversión extranjera directa, un indicador clave para evaluar la confianza internacional en su economía. También se conocerán datos relevantes de Sudáfrica sobre confianza empresarial, y desde India llegarán cifras relacionadas con el crédito bancario, los depósitos y las reservas de divisas.
En la sesión americana, el foco se desplazará a Canadá, con datos del sector inmobiliario y de flujos de inversión internacional. Por su parte, en el Reino Unido habrá una comparecencia de un miembro del BoE, Pill.
En Estados Unidos, la jornada estará marcada por varias intervenciones de miembros de la Reserva Federal (Daly, Waller y Barkin), así como por la publicación del recuento de plataformas y yacimientos petrolíferos de Baker Hughes, indicadores relevantes para el seguimiento del sector energético.
