¿Qué es lo que un director financiero quiere lograr o evitar en la gestión del circulante? La respuesta a esta cuestión determinará sus objetivos. ¿Cómo logrará esos objetivos? La resolución de esta incógnita concretará su estrategia a seguir.
En el corto plazo, cada empresa especifica, mide y periodiza sus objetivos dentro del objetivo general de optimizar el circulante.
Enfocándonos en la gestión de las cuentas de proveedores, el director financiero debe integrarla con la gestión de tesorería y de las cuentas a cobrar, para asegurar los objetivos de liquidez y solvencia en el corto plazo, así como maximizar la rentabilidad y control del riesgo.
Ser buen estratega es una cualidad imprescindible a ejercitar por un director financiero que quiera optimizar la gestión y lograr sus objetivos.
Para concretar la estrategia en la gestión del circulante, deberá analizar el nivel óptimo de recursos a “retener” y resolver diferentes cuestiones sobre la gestión de los activos corrientes, como por ejemplo: ¿Se ha calculado correctamente la inversión necesaria en activos corrientes? ¿Existe un plan de tesorería para conocer las necesidades en magnitud y tiempo, que defina el nivel mínimo de efectivo y otros activos líquidos? ¿La política de crédito a clientes es correcta?, etc.
Un buen estratega también deberá responder a otros aspectos relativos al pasivo corriente, como por ejemplo: ¿Se ha diseñado la parte de capital circulante a financiar con el crédito de proveedores y/o con recursos permanentes? ¿Las condiciones de pago son las mejores en plazo y coste? ¿Se ha calculado el coste de la financiación de los activos circulantes?, etc.
Un director financiero que busque una gestión excelente de las cuentas de proveedores necesita coordinar de forma eficaz su trabajo con el del responsable de Compras. Hoy en día, con más motivo, pues cada vez más empresas adoptan procesos de abastecimiento estratégico y realizan una planificación de la demanda colaborativa entre departamentos.
Con esta forma de proceder se logra optimizar la gestión del inventario, hacer una buena elección de los proveedores y establecer con ellos relaciones que puedan desembocar en alianzas estratégicas. Así como planificar fuentes alternativas de suministro para asegurar la continuidad del ciclo de compra.
La situación habitual es recibir crédito de los proveedores. Éste se considera como una financiación espontánea, no supone coste alguno para el comprador. Pagar al contado a los proveedores o anticipar pagos no planificados ni controlados por la empresa, reflejaría la debilidad de su posición estratégica o deficiencias en la gestión de proveedores.
Las políticas de pagos de las empresas tienden, en principio, a alargar el periodo medio de pago (DPO).
Los directores financieros suelen asumir esta práctica, muchas veces como costumbre, sin darse cuenta de que ese dinero “retenido” no se está rentabilizando. Incluso hay empresas que incentivan a estos directivos con un “bonus” por una gestión que retrasa los pagos. Se piensa: «Total, como esa financiación no tiene un coste…»
En cambio, no se considera que en muchas ocasiones esta práctica puede perjudicar la continuidad o calidad del suministro y las relaciones comerciales con los proveedores y hasta comprometer en algún caso su supervivencia, no es cierto que el crédito de los proveedores tenga un coste cero.
Esta financiación suele tener un coste no siempre evidente, pues el proveedor la incluye en el margen que carga al producto, como una “penalización” si no se paga su factura por adelantado o en el plazo normal acordado.
Así que, a no ser que el precio sea el mismo con independencia de cuándo se pague la factura, esa financiación sí que tiene un coste, que se puede expresar como un coste de oportunidad si no existe un acuerdo de descuento por pronto pago.
¿Por qué el director financiero no se plantea que el “bonus” puede estar en obtener rentabilidad con una planificación inteligente del pronto pago de las facturas de sus proveedores?
Hoy los avances tecnológicos ofrecen la posibilidad a los CFOs de utilizar BilliB, la solución de SCF (Supply Chain Finance) diseñada para que puedan gestionar descuentos por pronto pago con sus proveedores, de forma íntegramente digital y colaborativa. Con esta herramienta, una empresa compradora puede responder afirmativamente a la pregunta: ¿Es el crédito comercial una financiación sin coste?
Con el SCF y alineado con los objetivos del Departamento de Compras, el director financiero puede hacer una planificación inteligente de los pagos que obtenga descuentos considerables, generando directamente beneficio bruto y por tanto más alta rentabilidad.
Gracias al SCF la empresa compradora mantiene el control de su fondo de maniobra y es ella la que otorga a sus proveedores la posibilidad de trabajar con su dinero. Esto facilita las buenas prácticas comerciales, con las que todos salen ganando y se establecen las bases de futuras alianzas estratégicas.
Michael E. Porter, el genio de la estrategia, dejó escrito que «la estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre lo que sí se va a hacer». Un director financiero que sea buen estratega, estudiará de igual modo la posibilidad de “no hacer” descuentos por pronto pago como la posibilidad de ofrecerlos, y no dejará pasar esta oportunidad de obtener importantes descuentos para incrementar la rentabilidad de sus pagos.
